管理案例分析的方法与示例

管理学案例教学,起源于美国哈佛大学商学院,经过百年的积累和发展,案例教学已成为管理学教学中的重要组成部分.

根据有关资料,哈佛大学商学院的MBA学生平均每天要做3个案例分析,宾州大学沃顿学院的几乎所有的MBA课程都是通过案例分析来完成的.

内容介绍

案例的概念

案例的分类

不同案例的分析方法

一,案例的概念

案例在现代汉语词典的解释是已有的可作典型事例的案件,既指实践活动中发生的带有普遍性,代表性的典型事例,它反映一个问题,一件工作,一个事件发生,发展和演变的过程,通过对这些典型事例的分析,提出解决问题的办法和思路.

按其来源的不同,可以分为多种类别,如典型事件来源于医疗过程中,我们把它称为医疗案例,来源于法律处理过程中,被称为法律案例.当然,管理案例就是指在管理实践活动中所发生的带有普遍性,代表性的典型事例.更普遍的说法是管理案例是对管理人员所面临的问题或处境的描述.

一,案例的概念

案例不是对理论的系统阐述,而是对一个真实管理情景的描述,这个情景中包含至少一个管理问题和一项决策.

一,案例的概念

案例是用现实组织的材料编制的.

案例所描述的都是真实的组织,不过,某些组织的真名并未列出.

尽管如此,但组织面临的问题和挑战却都是真实的,学生也应该照这样去理解.

一,案例的概念

案例有两个显著特点:

第一,案例是对确已发生过的事实的记录,不得虚构与杜撰;

第二,案例是对事实的白描,不得带有撰写者的分析和评论.

一,案例的概念

案例一般包括与管理,市场营销,财务/会计,生产/经营,研究与开发,计算机信息系统和环境有关的问题的描述.

案例使读者置身于公司某一个时点的情境之中.学习管理的案例分析方法经常被称为"干中学"(learning by doing).

二,案例的功能_

(1)可以培养学员独立地,综合地解决管理问题的能力,管理工作能力中最核心的是分析判断与决策能力.管理问题复杂,多因,无简单通则可循,处理起来常因管理和环境不同而选择不同对策.即使对同一问题,也可能通过采取不同办法而获得成功.国外的管理学院(或商学院)通过大量的案例分析,逐渐归纳和领悟出一套适合管理者个人特点的分析和解决问题的思维方法和程序,使其个人工作能力产生了一种由量变到质变的飞跃._

(2)具有增进知识,扩大信息量的功能.案例分析讨论中,旁征博引,涉及古今中外各行业,上中下层管理,微观与宏观诸方面,把许多情景和典型管理事例带到教学中,甚至有一些具体的细节,使学员获得接近真实的体验,眼界大开,思路扩展,有助于拓宽知识面.

_(3)学员在大量相互交往的背景下学习案例,能全面提高表达能力,增强协调能力,沟通能力等.

二,案例的分类

由于实际工作中,企业所面临的环境处在不断变化之中,影响的因素也特别多,同时各行各业的业务特点也不相同,因此,管理案例的情况也是千差万别,案例的类型也是极其繁多.角度不同,其分类的方法也不同.

主要有按篇幅长短,可分为短,中,长,超长四类;以传载形式看,可以分为书写案例,影像案例,电子及其他形式案例;

从案例的专业综合程度看,可分为单一职能性的(如生产,组织,人事,激励等)与跨职能综合性两类;

按案例的学习功能来划分,分为

"描述/评审型"案例与"分析/问题型"案例,前者是介绍某一管理事件的全过程,由案例使用者对之进行评审,指出其长处与高招,后者则在情况描述中隐含有一定的问题,要学生把这些问题发掘出来,分清主次,探究原因,拟定对策,最后作决定;

二,案例的分类

_按照篇幅,性质,功能,适用范围与使用对象结合起来考虑,可以分为:

(1)高结构型或技术性问题型案例,这种案例短小精悍,一般不过1500字,只把解决问题的有关事实陈述清楚,交侍明白,并有一种"最佳"解法与"标准"答案,

(2)短篇结构性小品型案例,该案例条理分明,但其篇幅则不一定限于短篇,一般没有什么"标准正确答案",也谈不上"最佳解决方案",

不过,在布置作业的教师心目中,多半还是有些概念的东西,希望学生能结合实际问题,联系这些概念进行分析.

二,案例的分类

(3)长篇非结构型或问题与机会确定型案例,这类案例篇幅较长,它多是综合性的,跨学科的,反映了某一管理情景真实而全面的情况,将有关信息几乎都包括在内,往往杂有多余无关信息,而且有关信息还不完整,其基本问题与机会表现得也不是很清楚,需要学生自己下功夫去找出问题,理出思绪,分清主次,然后利用找出的机会,拟定各种备选方案,权衡决策,这类案例不存在什么"标准答案"与"最佳方法",不过它涉及多方面管理知识领域,是典型意义上的案例, (4)疆域开拓型案例,这类案例向学生描述的是个尚待开发的未知领域,不但学生对之一无所知,就是教师也甚茫然,师生共同肩负的是一种开拓与探索性的使命,处理这类案例,当然还是要以现有的知识为基础和出发点,但不能单纯地运用这些知识,而应当延伸拓展它们,并力图用全新的方法去处理案例的信息与数据.

二,案例的分类

以学生学习目的为标准的分类法,按照这种标准,管理案例可以分为知识点运用型案例和管理技能训练案例两种.

当然知识点运用型案例在一定程度上也能起到训练学生的管理技能的作用,但是老师在编写以及讲解案例时的主要目的是让学生认清案例中涉及的管理知识点,让学生了解如何运用这些知识点解决相应的管理问题,这种案例一般为:高结构型或技术性问题型案例和短篇结构性小品型案例.

管理技能训练案例不是考察某一知识点,而是综合决策能力的培养和训练,一般为长篇非结构型或问题与机会确定型案例,疆域开拓型案例.

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟

管理案例分析期末复习2016

管理案例分析期末复习2016 一、判断正误（请根据你的判断，正确的在答题纸上划“√”，错误的划“×”。每小题2分，共10分） 1. 按编写方式，案例可分为自编、翻译、缩删和改编等类型。(√ ) 2. 案例教学法，是由美国西北大学在20世纪20年代借鉴法学“判例法”开创的。(×) 3. 案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老师进行辅助指导。(√) 4. 案例内容的表述涉及很多方面，第一个就是写好案例的开头和结尾，即指案例的开头必须要和结尾相呼应。(×) 5. 案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者关心的问题。(×) 6. 案例写作原则中的前瞻原则是指案例作者根据企业实际发生的事件，推断未来可能产生的后果，启发人们思考。(×) 7. 被迫决策型案例是指在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策方案的案例类型。（√） 8. 被迫决策型案例要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策方案。(√) 9. 从管理案例是一个故事这个角度来判断，好的管理案例应该达到如下要求：一是进入“角色”；二是进入“现场”；三是面临“问题”。(√) 10. 对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序:一是时间顺序，二是内容顺序。(×) 11. 管理案例不同于习题，因为案例不需要像习题那样带入解题公式或使用计算方法。( √） 12. 管理案例的核心有三点，即案例的真实性、可读性和案例中的人物与故事情节。（×） 13. 管理案例教学的主要特征之一，就是没有唯一或固定的答案。(√) 14. 管理案例就是围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的文字描述。不包括声像等其他媒介采编撰写方式。(×) 15. 管理案例一个基本要求是：案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。(√ ) 16. 好的管理案例应该达到如下要求：一是进入“角色”；二是进入“现场”；三是面临“问题”。（√） 17. 教学型案例的主要特征之一，就是没有唯一正确的答案。（√） 18. 教学型管理案例的核心案例的真实性、案例的问题点和案例中的人物与故事情节。(×） 19. 拟定案例撰写提纲，主要是安排案例撰写的时间。(× ) 20. 在案例分析过程五个步骤中，第一步是确认问题，在此基础上才是分析形势、提出方案.(×) 二、简答题（每题5分，共20分） 1. 案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面? 答：案例分析需注意的要点主要有：(1)重视课前案例的阅读与思考(2)积极参与小组学习(3)置身课堂讨论，提高表述水平(4)注意记录学习心得。学生在进行管理案例分析时，通常会遇到以下问题:(1)案例材料中深层次信息发掘不够(2)不能围绕案例的中心线索，切人主题(3)分析结论缺少客观依据。 2. 案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作? 答：首先是收集信息，把所有主要信息都筛选出

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。

管理学经典案例20篇.docx

管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟

(全面预算管理制度)案例分析

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。构建动态薪酬体系所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。时间有价证券：1998年建立。员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。实行以岗位工资为主的工资制度

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

企业管理案例分析题及解题思路(二)

企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明

管理学案例分析总结含答案

第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。案例3-1 准确决策与盲目投资问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。用数据量化宏伟理想目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。结合相关环节强化过程控制浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

企业管理案例分析.doc

企业管理案例分析11 企业管理案例分析： S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部

经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟第—次会议仍有刘总主持。脑更清醒，认识更加一至,

企业管理案例分析

企业管理：专业化与多元化（案例分析）例1:招商局业务多元化与经营专业化。招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国"洋务运动"时期创立的。它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业，采矿业，冶炼业，金融业，纺织业等的著名民族工商企业。新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港，内地，东南亚等地区。改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田——"蛇口工业区"，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行)，保险公司(平安保险)，律师事务所(蛇口律师事务所)，会计师事务所(蛇口中华会计师事务所)，企业财务公司等，从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足的业务领域有16个之多，包括航运，交通运输，基础设施，金融服务，房地产，贸易，船舶修理，制造业，酒店，旅游等。资金来源主要有三大块:一是集团借用国际金融市场的外债;二是各下属机构在国内银行的贷款;三是部分上市公司的融资。但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。90年代中期，亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上。1997年金融危机之中，招商局还面临着用人民币支付外债的压力，不仅承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用。生死关头，靠政府伸出"求援之手"，力挽摇摇欲坠的危局。主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司，输血;第二招，国家出资帮助解决对外支付危机;第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多，人称"三过"。第一次动手是1997年，主要是采取归并，合并同类项的方式，盘活存量资产;第二次是2001年动大手术，企业进行重组:提出多元化发展。需要专业化经营和强化总部功能的两大政策，把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理，强化集团总部决策和资源配置功能，塑造组织优势。在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司100多家，形成

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

管理方法与艺术-案例分析

一、张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。……批评她考虑不周全。根据以上案例，回答 1、你认为新计划失败的主要原因是什么？她忽视了各层次员工的需要不同的事实 2、你认为设计人员的主导需要和一线工人的主导需要相同吗，为什么? 不相同。设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需要不是自我实现而大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需要是生理需求 3、你对张宏伟下一步的工作有何建议？停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价二、蓝星公司是一家大型公有企业单位，最近几年来公司业绩一直很差，公司到了破产的边缘。……顺利地摆脱了破产的困境。根据以上案例，回答1、张总采取了怎样的沟通方式、领导方式？2、沟通方式一般有哪些方式？有哪些作用？知识点：沟通方式领导方式沟通的作用三张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技术学校毕业，今年38岁，正值年富力强。……根据案例所提供的情况，回答： 1、你认为造成张东升工作混乱的最后主要原因是什么？应该如何解决？答：他还没有认清干部与工人所应担当的角色的不同。解决办法：张东升应先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力。上级领导对张东升应进行上岗培训，并对他的工作给予适当的帮助与指导 2、不同层级的管理者具有哪特征？工作性质有何差别？ A、基层管理干部被授予的权利较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之 B、基层管理涉及工作较偏局部，短期和操作性；高层管理则偏全局，长期性和决策性思考题根据案例所提供的情况，回答下列问题： 1、作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势?有哪些不足? 张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。在决策、组织协调等方面存在不足。 2、造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是什么？他还没有认清干部与工人所应担当的角色的不同。解决办法：张东升应先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力。上级领导对张东升应进行上岗培训，并对他的工作给予适当的帮助与指导 3、你认为优秀基层干部的主要特征是什么？基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别是什么？特征：一、具有较高的政治素质、广泛的知识素质、良好的心理素质、灵活敏捷的思维素质、较强的管理能力、健康的身心素质。二、还要具备如下管理技能：（1）技术技能；（2）人际技能；（3）概念技能。差别： A、基层管理干部被授予的权利较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之 B、基层管理涉及工作较偏局部，短期和操作性；高层管理则偏全局，长期性和决策性四、下面是一个企业的一次季度会议：营销部门的经理a说：“最近销售做的不好，我们有一定的责任……根据案例，回答 1、问题产生的根本原因是什么？答：计划不周、缺乏激励、缺乏沟通 2、该企业沟通存在问题吗？答：存在问题。该公司各部门经理之间缺少沟通与协调，高层领导在制定决策时沟通不够。