克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析
浅析国际商务谈判中的文化差异从戴姆勒克莱斯勒的案例谈起
浅析国际商务谈判中的文化差异从戴姆勒克莱斯勒的案例谈起一、本文概述随着全球化进程的加速，国际商务谈判在企业战略发展和市场拓展中扮演着越来越重要的角色。
然而，文化差异作为国际商务谈判中的一大难题，往往会对谈判的进程和结果产生深远影响。
本文旨在通过深入分析戴姆勒克莱斯勒这一典型案例，探讨国际商务谈判中的文化差异问题，以期为企业在进行国际商务谈判时提供有益的启示和参考。
文章将首先简要介绍戴姆勒克莱斯勒案例的背景和基本情况，然后阐述文化差异在国际商务谈判中的重要性，接着分析戴姆勒克莱斯勒案例中文化差异的具体表现和影响，最后提出应对文化差异的策略和建议。
通过这一分析过程，希望能够帮助企业在国际商务谈判中更好地应对文化差异，提高谈判效率和成功率，进一步推动企业的国际化发展。
二、戴姆勒克莱斯勒案例概述戴姆勒克莱斯勒（DmlerChrysler）是一家全球知名的汽车制造巨头，由德国的戴姆勒-奔驰（Dmler-Benz）和美国的克莱斯勒（Chrysler）两大汽车公司合并而成。
然而，尽管这两家公司在合并初期充满了期待和乐观，但随后却陷入了严重的文化冲突和整合难题。
文化差异是戴姆勒克莱斯勒案例中最为显著的问题之一。
德国和美国的商业文化有着显著的差异。
德国文化强调纪律、严谨和层级制度，而美国文化则更加注重灵活、创新和自由。
这种文化差异在戴姆勒和克莱斯勒的合并过程中表现得尤为明显。
德国员工往往习惯于遵循严格的规则和程序，而美国员工则更倾向于快速响应和灵活决策。
这种不同的工作风格导致了沟通障碍和决策困难。
戴姆勒克莱斯勒还面临着不同国家之间的文化差异。
德国和美国在商业习惯、价值观和管理方式等方面都存在明显的差异。
例如，德国企业通常更加注重长期合作和稳定关系，而美国企业则更加注重短期利润和市场份额。
这种文化差异导致了双方在合并过程中的合作难题和信任危机。
戴姆勒克莱斯勒的案例表明，在国际商务谈判和合作中，文化差异是一个不可忽视的重要因素。
《商务谈判》案例题及答案
需要特别注意的事项可根据具体情况对两三个方面进行说明即可，如食宿标准不明确、强行购物安排等等，不需要面面俱到。
举例说明晕轮效应对于商务谈判过程的影响，并说明其运用的技巧。
答题要点：
晕轮效应是指在谈判过程中，谈判者只对对手突出的品质特征有清晰明显的知觉，从而妨碍了对其他品质、特征的知觉。晕轮效应对谈判的作用有正面的，也有负面的。当谈判者给对方留下某方面良好的、深刻的印象时，所提出的要求、建议就会容易引起积极的响应，要求条件也常能得到满足，促使谈判顺利进行，促进预期目标的实现；反之，当谈判者给对方留下某个方面很差的印象时，其所提出的要求、建议就会受到怀疑，会产生不信任、不赞同的感觉。
经中国公司反复讲理，日本公司主谈就是不动，一定要中国公司还价。中国公司主动与同事商量后，给出了120万美元的价。拿到中国公司的还价单，日本公司主谈看后，即把它揉成一团，扔到垃圾桶里，说了句：“贵方的还价是对我公司技术的侮辱！”夹起皮包带着其他人员离开了谈判间，再也没回来。中国公司也不再找日本公司了。
一天晚上，艾克卡找到工会谈判委员会，发出了最后命令：“我再给诸位8小时的时间考虑，如果明天早上你们仍然坚持不变的话，那就对不起，我只好宣布公司破产！何去何从，悉听君便。”说完，头也不回地走了。
工会答应了艾克卡的要求，并未出现有人估计的骚乱现象。
案例3
【案例3】：1986年一汽引进了克莱斯勒轻轿结构的发动机后，顺理成章准备引进克莱斯勒的车身，当时的总经济师吕福源率团到底特律，克莱斯勒公司态度大变，提出的条件非常苛刻，要价奇高。
谈判因此破裂，吕福源毅然回国。
因为克莱斯勒知道国家批准一汽上轿车的消息，觉得无论怎样苛刻的条件一汽都得就范。
此时，恰逢大众公司董事长哈恩博士拜访一汽，与一汽一见钟情，传递了合作的意向。
但一汽顾虑的是轿车的发动机是克莱斯勒公司的，如果与大众合作，只能要它的车身和整装技术，这能行吗？四个星期后，大众公司已经把克莱斯勒的的发送机装进了奥迪的车身，这车身是专为装配克莱斯勒发动机而特意加长的。
克莱斯勒公司得知这一信息后伸出友好的手，说如果一汽有意合作，他们只象征性的收1美元的技术转让费，可最终一汽因为大众的诚意和效率而选定了大众。
在此案例中，一汽对于克莱斯勒公司的评价是“提出的条件非常苛刻，要价奇高”，通过比较己方的报酬（克莱斯勒的车身）与成本（价格奇高），很明显，差值为负，行为终止（谈判破裂）。
此次谈判失败的很重要的原因就在于克莱斯勒一方没有遵循社会交换中的“互惠”原则，得势发难。
而最终一汽放弃1美元技术转让费的诱惑选择大众，则体现出了内在报酬在谈判中的重要作用。
大众的诚意和效率对一汽来说是一种正向的刺激，是一种外在报酬，从而一汽也作出了积极的反馈。
投之以桃，报之以李。
1)平等原则。
平等原则是指商务谈判中无论各方的经济力强、弱，组织规模大、小，都应该坚持地位平等，资源合作，平等协商，公平交易。
无论实力大小都应平等，不能将己方意志强加给对方，双方地位都是平等的。
2）互利原则。
互利原则是指谈判达成的协议于各方都是有利的。
3）合法原则。
合法原则是指商务谈判必须遵守国家的法律、政策。
国际商务谈判还应当遵循有关的国际法和对方国家的有关规定。
4）信实原则。
信实原则即守信与诚实原则。
进行谈判诚实、守信至关重要。
所谓守信，即是言必行，行必果；所谓诚实，是说任何谈判没有诚意、言而无信，绝对不行。
第二章案例
奥迪汽车诞生记耿昭杰带领第一汽车制造厂考察团到美国底特律克莱斯勒公司考察汽车发动机造型。
后来，一汽经过谈判引进了克莱斯勒轻轿结构的发动机后，顺理成章也准备引进克莱斯勒的车身。
总经济师、谈判能手吕福源带代表团重近底特律时，克莱斯勒公司的态度来了个一百八十度大转弯，条件非常苛刻，要价非常高昂。
用吕福源的话来讲，是天方夜谭的数字。
谈判无法进行，吕福源毅然率团返回。
回来后才得知克莱斯勒公司早已获得了国家批准一汽要上轿车的信息，所以觉得无论怎样苛刻的条件一汽也得就范，离开克莱斯勒一气就一筹莫展。
耿昭杰毅然决定中断与克莱斯勒。
这当然带有很大冒险的味道，但是耿昭杰宁肯自己咽下苦酒也不能让别人卡着脖子。
真是天无绝人之路，就在这时，西德大众公司董事长哈恩博士到一汽进行礼节性拜访。
哈恩来到一汽，仿佛发现了新大陆一样惊喜：“哦，上帝！中国还有这么大的一个汽车工业基地，为什么没有早发现呢？”他与一汽一见钟情，他与耿昭杰也一见钟情，礼节性的拜访引发了合作的前奏曲。
会见时，哈恩博士频送秋波，耿昭杰并非无动于衷，但是他有个顾虑：本来轿车的发动机是克莱斯勒公司的生产线，这已成为定局，娶过来的媳妇退不回去了。
如果与西德大众合作，只能要它的车身和整装技术，作为具有世界一流生产技术水平的“大众”能接受这个美国“媳妇”并与之结合为一体吗？耿昭杰把这个试探性的气球放了出去，不料哈恩博士非常深情接住了。
他以外国企业家特有的坦诚，当然还有精明慷慨的允诺，临走时说了这样一段话：“我们希望与一汽创造一个良好合作的先例。
如果厂长先生有诚意，四个星期后请您去朗堡我们大众汽车公司所在地，我们将在那里非常高地接待您。
”四个星期过去，一汽总经济师吕福源身负重任飞朗堡。
到那里一看，大众汽车公司已把克莱斯勒公司的发动机装进了奥迪的车身，这车身是为装配克莱斯勒发动机而特意加大的。
大众合作的诚意和效率可见一斑！吕福源飞朗堡的信息立刻反馈到底特律，克莱斯勒公司总裁艾柯卡感到了这一信息的压力和内涵，立刻通知有关方面人士把和好的手又伸了过来：“如果一汽和我们合作，将象征性地只收一美元技术转让费……”此时，一汽已由山穷水尽的处境变成了货比两家的主动位置，经过反复论证和比较，一汽终于选定大众为合作伙伴。
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析学号：200730901369 姓名：冯振波班别：物流2班序号：谈判是人类交往过程中一种非常普遍的社会现象，其本质是一种特殊的双向沟通的交往方式，是一个利益的交换和妥协的过程。
让我们看下去吧！【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。
在此危难之际，艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗?”“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。
”他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。
事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。
”艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。
商务谈判案例
艾柯卡与工会谈判案例
艾柯卡与工会谈判案例汽车业巨子艾柯卡在接管了濒临倒闭的克莱斯勒公司后，认为要挽救公司，第一步必须先降低工人工资。
他首先将高级职员的工资降低10%，自己的年薪也从36万美元减为10万美元。
随后他在与工会的谈判中宣称：“17元一小时的活多的是，20元一小时的活一件也没有。
”采用这种直言威吓当然不会奏效，工会当即拒绝了他的要求。
双方的谈判僵持了一年，始终没有任何进展。
在此期间，工会的罢工时断时续。
后来艾柯卡心生一计，一天他突然向工会谈判代表们说：“你们这种间断的罢工，使公司长期无法正常运转。
我已经跟劳工输出中心通过电话，如果明天上午8点你们还不开工的话，将会有一批新工人顶替你们工作。
”工会谈判代表一下子不知所措。
他们本想通过谈判，在工薪问题上取得新的进展，因此他们也只在这方面做了资料和思想上的准备。
未曾想到，艾柯卡竟会耍这么一手！如果被解聘，将意味着他们失业，这可是很严重的问题。
工会经过短暂的讨论之后，基本上接受了艾柯卡提出的所有要求。
艾柯卡经过一年的拖延战术都未使工会让步，而出其不意的一招“提出时间限制”却成功了，而且赢得干净利落。
[点评]“规定期限技巧”类似“最后通牒”，它们在运用时最好能“出其不意”。
如果对方有了准备，特别是做好了最坏的打算，这个策略的威力便会大打折扣。
美国通用电气公司在与工会的谈判中就曾频繁采用“规定期限技巧”时间长达20年。
在谈判开始的时候，这一方法屡屡奏效，但到了1969年，工人终于忍无可忍。
他们料到谈判的最后肯定公司方面又净故伎重演，还是以时间限制相要挟，在做了应变的准备之后，他们放弃了妥协的可能性，促成了一场超越经济利益的罢工。
《商务谈判》案例题及答案 (2)
《商务谈判》思考题
分析论述题
答案
艾柯卡临危受命，出任克莱斯勒汽车公司总经理。此时的克莱斯勒四面楚歌，业务陷于瘫痪，债主讨债，工人罢工。
棘手的是，工人觉得待遇过低，要求增加薪资。而艾柯卡为了渡过难关，希望降低工人工资以减缩开支。他把自己由年薪的36万美元减为10万美元，公司高级职员的工资则降低10%随后他找到工会会长要求削减工资，由原来的每小时20美元减为每小时17美元。人心不稳的工会一下子激起轩然大波，工会会长拒绝答应。双方僵持不下。
某机械厂老板准备出售他的三台更新下来的同型号旧数控机床，有一家公司前来洽谈，该老板十分高兴。准备开价每台50万元，共150万元即可成交。当谈判进入实质性的报价阶段，该老板正欲先报价，却突然停止，暗想：“还是先听听对方的想法为妙！”结果，对方在对这三台机床的磨损、故障、配件、附件及运行状态逐一分析评价后，以宽厚的口吻说：“我公司最多只能以每台65万元买下这三台机床，共计195万元，多一分都不行。”该老板窃喜，却表现得直皱眉头，还与其讨价还价一番，最后表现得很无奈地与对方成交，买方却非常满足。
星期天，一对年轻的夫妇带着他们可爱的小宝宝逛商场。小宝宝看着琳琅满目的商品，用小手指指点点，显出兴致勃勃的神态。当来到儿童玩具专柜前，售货员笑脸相迎，热情地向孩子的父母打招呼：“您二位想买点什么，想给孩子买个玩具吧？”夫妻俩看看商品的标价，歉意地摇摇头，抱着孩子就想离开。
商务谈判案例4
• （3）提上企业竞争力。同一天在《华尔街 日报》登载了一篇文章，题为《戴姆勒· 克 莱斯勒的秘密会谈——350亿美元的两强大 联合》。文章一见报，戴姆勒的股票顿时 由178德国马克猛涨到201德国马克，克莱 斯勒的股票由4l美元涨至53美元。
• （2）.强强联合。案例中1998年5月6日， 德国戴姆勒—奔驰股份公司与美国克莱斯 勒汽车制造公司宣布合并，组成新的戴姆 勒—克莱斯勒公司。两强联合决定了近50 万人的命运，将创造高达2 600亿德国马克 的年营业额，几乎相当于整个丹麦的国内 总产值。这一消息立刻震动了全球工业界 和 经济界。
分析
• （1）.优势互补，强强联合，提升企业竞 争力 案例中戴姆勒集团的战略规划负责 人考德斯回忆道：“当时在董事会上谈到 公司业务的时候，我们总是离不开轿车的 话题，仅靠梅塞德斯的牌子，我们的增长 已经达到了极限，要想获得新的增长点， 就必须依托其他的牌子。”克莱斯勒求贤 若渴也有很长时间了 。
• 当时在长达8个月的谈判期间，维尔那也曾经试图和克莱斯勒就合作 事宜进行会谈。此后，几经周折，戴姆勒给这次秘密行动起了一个名 字叫“伽马”。伽马是希腊语的第三个字母，前两个字母代表曾经进 行过，但是没有成功的联合计划。 • 1998年5月6日，德国戴姆勒—奔驰股份公司与美国克莱斯勒汽车制 造公司宣布合并，组成新的戴姆勒—克莱斯勒公司。两强联合决定了 近50万人的命运，将创造高达2 600亿德国马克的年营业额，几乎相 当于整个丹麦的国内总产值。这一消息立刻震动了全球工业界和经济 界。同一天在《华尔街日报》登载了一篇文章，题为《戴姆勒· 克莱斯 勒的秘密会谈——350亿美元的两强大联合》。文章一见报，戴姆勒 的股票顿时由178德国马克猛涨到201德国马克，克莱斯勒的股票由4l 美元涨至53美元。 • 问题：谈判过程中信息起到何种作用？这一案例体现谈判的什么 原则？
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析学号:2 姓名:冯振波班别: 物流2班序号:谈判就是人类交往过程中一种非常普遍的社会现象,其本质就是一种特殊的双向沟通的交往方式,就是一个利益的交换与妥协的过程。
让我们瞧下去吧！【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金,就是美国第十大制造企业,但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运,从1970年至1978年的9年内,竟有4年亏损,其中1978年亏损额达2、04亿美元。
在此危难之际,艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动,艾柯卡请求政府给予紧急经济援助,提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波,社会舆论几乎众口一词:克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则,政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的就是国会为此而举行了听证会,那简直就就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人,而证人必须仰着头去瞧询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问她:“如果保证贷款案获得通过的话,那么政府对克莱斯勒将介入更深,这对您长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说,不就是自相矛盾不?”“您说得一点也不错,”艾柯卡回答说,“我这一辈子一直都就是自由企业的拥护者,我就是极不情愿来到这里的,但我们目前的处境进退维谷,除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款,否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。
”她接着说:“我这不就是在说谎,其实在座的参议员们都比我还清楚,克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。
事实上,您们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款,因此务请您们通融一下,不要到此为止,请您们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧,因为克莱斯勒乃就是美国的第十大公司,它关系到60万人的工作机会。
”艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入,如果克莱斯勒倒闭了,它的几十万职员就得成为日本的佣工,根据财政部的调查材料,如果克莱斯勒倒闭的话,国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金与福利金。
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克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析学号：200730901369 姓名：冯振波班别：物流2班序号：
谈判是人类交往过程中一种非常普遍的社会现象，其本质是一种特殊的双向沟通的交往方式，是一个利益的交换和妥协的过程。
让我们看下去吧！
【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。
在此危难之际，艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗?”
“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。
”
他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。
事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。
”
艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的
几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯
勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保
险金和福利金。
所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿
意现在就付出27亿呢?还是将它一半作为保证贷款，日后并可全数收
回?”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。
【案例分析】
美国谈判专家费雪指出：“每位谈判者都有两种利益：实质的利益和关系的利益。
没一个人的利益焦点并不是完全对立的，相互合作﹑互
利互惠，会使谈判双方既得到实质的利益，又获得关系的利益。
以合作
为起点，最终获得双赢的结局。
”
在谈判的开始我们就能开出这个胜利的一方一定属于克莱斯勒公司的，因为克莱斯勒公司的倒闭对于政府是百害而无一利的事来的。
而且艾柯卡先生一开始就掌握政府不可能不给与贷款的重要信息，导致谈判的开始也意味着他的结束。
一在案例中我们可以看到克莱斯勒公司从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。
在谈判的一开始克里斯勒公司就处于一个非常不利的位置里，但是艾柯卡先生做了充分的信息收集与分析。
谈判的准备工作也做得十分充分，明确的说出了。
政府与克莱斯勒公司双方的利益目标，政府需要的是增加政府收益而不是增加亏损，在两条选择的道路上。
政府明智的选择给与克莱斯勒公司贷款这是达到这个双赢的目的，这是双方利益谈判的最终目的。
二艾柯卡先生说出他本人一辈子都是自由企业的拥护者，在这一次长达9年的亏损中逼于无奈才向政府提出这个贷款的，而且只有这样才能拯救克莱斯勒。
这样也可看出艾柯卡先生在开局的时候采取的是坦诚式的策略。
即用坦白率直，开诚布公的态度与谈判对方交谈，尽早向对方表露己方的真实意图，以取得对方的理解与尊重，赢得对方的通力合作，实现开局目标的策略方法。
开门见山不拐弯抹角
三在谈判开始的时候艾柯卡先生做出了让步，这是双方达成一致的
重要条件。
当参议员、银行业务委员会主席威廉?普洛斯迈质问艾柯卡的时候，他先礼后兵，处理得非常得当。
他先承认请求政府担保和自己一向的主张相左，给对方让出三分天下，然后指出自己来的目的：拯救企业，这一目的与对方的最终利益也是一致的，从而达到说服对方的目的。
四在谈判时，有些信息是公开的，如何充分挖掘和利用这些信息为己方服务显然需要谈判者揣摩。
在本例中，由于企业一方成功利用了政府官员熟知的信息，有效地为说服对方服务，既合理又有说服力，从而保证了谈判能够向己方预期的方向顺利进行。
五谈判过程中，经常需要说服对方接受己方的意见，达到预定的目标，但是同时对方也会用同样的方法试图说服己方接受其提议。
在案例中双方本身已经不处于一个融洽的气氛中，参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈用质问的语气提出了问题。
但是艾柯卡先生在其中根本不是一个罪犯之类的，他向政府提出贷款只不过想挽救克莱斯勒公司。
艾柯卡先生很认真的回答出普洛斯先生的问题，再从中说出自己是逼于无奈才选择要政府帮助。
而且艾柯卡先生不断向政府指出要是克莱斯勒公司倒闭了会出现的种种问题，这些问题都不是政府所能接受的。
在这里为了达到双赢政府必须给与克莱斯勒公司这个贷款。
六谈判技巧上，艾柯卡用的是兵法上说的“利以诱之”，寻求己方和对方的利益共同点。
他首先指出政府担保案中，克莱斯勒公司并非首例，因而政府进行担保是可能的。
其次，他指出政府担保一方面可以维持克莱斯勒公司的稳定和发展，为社会提供就业机会，减少不必要的政府支出，另一方面强调，政府担保没有过大的风险，相比眼睁睁地看着克莱斯勒公司破产而必需支付额外的社会福利和保险金而言，无疑是更优的选择。
从而政府向克莱斯勒公司提供担保又是必要的。
在既有必要，又有可能的情况下，政府理应实现企业的要求——从而企业一方最终取得了谈判的胜利。
七在案例中也看出了艾柯卡先生善于掌握谈判节奏。
一般来说，当谈判对己方有力的时候，谈判者应加快节奏，不是时机的争取更多的利
益；在案例中可以看出当政府知道不给与克莱斯勒公司贷款所要付出可能是比给与克莱斯勒公司贷款所要付出的金钱要多一赔的时候，艾柯卡先生提出了2个选择给政府这样政府就只能选择一个更加好的方案了。
当谈判对己方不利的时候，应该放缓节奏，不急不躁，稳打稳扎，步步为营。
案例中艾柯卡先生给政府官员指出他之前是一个自由企业的拥护者，但是现在又需要政府的介入是不是有点前后矛盾呢？但是艾柯卡先生首先不急于提出那个对于政府来说是无法拒绝的条件，首先说明了需求政府介入是唯一拯救克莱斯勒公司的办法，再说出了如果政府不给与这个贷款的话。
克莱斯勒公司要是倒闭了，就会产生60万的失业人民，并且身为美国第十大制造企业克莱斯勒倒闭了美国政府面子也过不去。
【案例总结】
谈判是在个人，团队或国家间存在利益冲突，又不愿意让这种冲突继续下去时，未达到协议而提出各种明确的天，充实利益交换或实现共同利益的过程。
换言之，谈判时双方在“争”与“让”，“取”与“舍”
之间尝试寻求各方都同意接受的条件的过程。
案例中的艾柯卡先生所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有去认真地分析过这些材料。
艾柯卡所做的一切只是将议员知道的一切再告诉他们，并让他们真正明白他们所知道的。
艾柯卡先生这次与政府的谈判时一次双赢型的谈判，通过谈判，不仅找到了最好的方案去满足双方的需求，还解决了责任和任务的分配。
双赢型谈判的结果是；
你赢了，我也没有输。
在双赢型谈判同，谈判双方尽管有各种各样的矛盾和冲突，但双方还是把对方视为合作伙伴，努力合作与交流，为着一个共同的目标探讨相应的解决方案。