中国企业战略规划的编制
企业战略规划如何制定和执行企业战略规划
企业战略规划如何制定和执行企业战略规划企业成功关键之一在于制定和有效执行战略规划。
在一个竞争激烈的市场中，只有具备明确的目标和发展方向，并能够合理分配资源和实施计划，企业才能取得长期增长和持续竞争优势。
本文将探讨企业战略规划的制定和执行过程，并提供一些建议来帮助企业实现这一目标。
一、战略规划的制定过程战略规划的制定是企业成功的基石。
以下是战略规划的制定过程的一般步骤：1. 环境分析：企业首先需要进行内外部环境的全面分析。
内部环境包括企业的资源、能力和文化等方面，外部环境包括市场竞争、政策法规和宏观经济环境等。
通过了解这些因素，企业才能在制定战略规划时做出明智的决策。
2. 目标设定：在了解了外部环境和企业内部优势的基础上，企业需要设定明确的长期和短期目标。
这些目标应当与企业的愿景和使命相一致，并且具备可量化和可实现性。
3. 战略选项：企业需要基于环境分析和目标设定，确定战略选项。
这些选项可能包括市场扩张、产品创新、成本领先等。
企业可以通过SWOT分析和其他战略工具来评估每个选项的优劣势，并选择最适合的战略方向。
4. 战略规划和实施计划：一旦确定了战略选项，企业需要制定详细的战略规划和实施计划。
战略规划应当包含目标、策略、行动计划和资源分配等要素，以确保整个组织能够共同努力实现目标。
二、战略规划的执行过程战略规划的制定只是开始，其执行的质量和效果才是企业成功的关键。
以下是战略规划的执行过程的一般步骤：1. 沟通和激励：战略规划应当向全体员工和相关利益相关者进行充分沟通。
员工需要理解战略目标和实施计划，并被激励参与到实施过程中。
高效的沟通和激励可以增强员工的归属感和工作动力。
2. 资源分配和优先级：资源分配是战略规划成功执行的关键。
企业需要确保资源合理分配，以便能够有效地执行关键项目和活动。
同时，优先级的确定可以帮助企业集中资源，在实施过程中更加专注和高效。
3. 组织和管理：企业应当建立适当的组织结构和管理机制，以支持战略规划的实施。
中国企业战略规划的编制
确定投资优先系列，将资源导向最 有吸引力的业务单元
l
评价/改进/统一业务单元经理建议的 最重要经验方式和行动方案
l
（续） 战略层次
l
主要责任者
业务单元的总经理/领导 （通常由高级执行经理人 员/董事会评审/批准所做的 决策）
各个管理层次制定战略时的首要关注点
设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞 争的成功，获得竞争优势 l 对外界的环境变化作出反应 l 统一协调重要职能部门所采取的战略行动 l 采取恰当的措施解决本公司特有的问题
l l l l
分析
资料来源
2.1宏观经济 环境
2.2今后五年行 业的发展变化 及经营环境变 化
市场需求和增长模式
产品价格趋势 潜在技术革新的影响 潜在替代产品
战略规划报告书建议内容（2）
一、业务单元发展的宏图及五年战略目标
1.1 业务单元发展的宏图及五年战略目标
1.2 业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述
l
2、战略规划报告书常见格式
战略规划报告书建议内容（1）
一、业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述 二、宏观经济环境与行业发展分析
具体内容
l
所含议题
未来五年经济发展速度 l 产品需求及预测 l 产品需求结构分析 l 五年内可能的技术变革及其对公司的影响 l 中国加入WTO对市场的影响
表2-4 不同层次战略的关注点
战略层次
公司战略
l
主要责任者
首席执行官，其他 关键的执行经理（通 常由董事会批准所做 的决策）
各个管理层次制定战略时的首要关注点
企业发展战略规划制定及实施流程
财务预 测
组织结 构及能 力
基于价值链的业务模型
S“WOT”分析
12
• •
SCM010727BJ-strategic plan(GB)对企业的发展至关重要
3
原则•战略规划是公司发展宏图的体 现及细化 ，是对将来的展望•公司总裁及商品/经营中心 负 责人 拥“有 ”各自的战略规划•总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品/经营中心提出 的战略规划提出严格的质询 ， 以确保目标的可行性及高度•公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品/经营中心在规 划过程中的支持 ，而不是规划 的批准者•战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础•战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正 ，以适应市场变化 的需要
预期效果•建立必要的制度 ，培养相应的战 略规划能力 ，确保公司在快速变 化的市场中 ，制订新的发展方向 及战略 ，以 求生存、发展•帮助总裁及高层领导将精力集中 于最重要的领域 ，通过对战略规 划的质询、指导来领导公司发展 , 而不再是日常工作中的干预 、 救“ 火 ”•公司业务的持续、获利发展
相关高层会议
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
战略质询会
源
公司 制订 总体 方
总部 公司 战略 向
业 制
发略
元质展修
询/略
人
力资 计划
战略规划通常 以 年度为周期制定/审查
业务 制 计 和
单 订 划 预算
标
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
•如何进行市场细分•向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值•如何让客户认为他们付出的 价钱是合理的
编制战略规划的5个方法
编制战略规划的5个方法企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略规划是有关决策的一个结果。
战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。
不可否认，大多数企业的“战略规划”几乎与战略没有什么关系。
它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。
将其称为“战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。
因此，要改进战略规划。
而制定和改进战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但下面的一些方法可以提高它的价值。
为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者总结了一些方法。
效仿他们的方法的企业可能会在每年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。
有很多编制战略规划的方法，而我们要讨论的是几种观念，管理者们可以立即采用这些观念来改进现有的战略规划流程。
我们要讨论的变革（如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接）是与员工满意度和他们对战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。
尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加强规划编制流程，进而提高对战略开发的满意度，来提高成功的概率。
根据要解决的问题制订战略规划战略规划编制流程应该包括什么？答案是预测重大挑战和识别重要趋势。
然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。
如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。
根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。
但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。
但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。
我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。
国有企业十四五战略规划的编制思路和落地方法
国有企业十四五战略规划的编制思路和落地方法
国有企业十四五战略规划的编制思路和落地方法
“十四五”时期是我国全面开启社会主义现代化强国建设的重要时期。
国企作为中国经济社会发展的顶梁柱，始终肩负着经济、政治、社会三大责任，其重要作用不可替代。
“十四五”时期，我国经济发展面临的内外环境相对更加复杂，但我国经济仍具有充足的发展韧性，对国企而言机遇大于挑战，如果沉着应对，国有企业仍会保持良好发展势头。
因此，新形势下，国有企业如何编制好“十四五”规划，并用于指导未来五年企业的发展就显得尤为重要。
国有企业的十四五规划是具有宏观性、全局性、综合性和引领性的中长期规划，我们首先基于整体的视角，来全面审视国有企业十四五规划的编制思路。
首先，需在承接中央政府十三五规划的整体回顾的基础上，客观回顾企业的十三五规划完成情况。
真实、系统地复盘企业在十三五阶段的发展优势和不足，如实反映企业在发展过程中，会受到哪些制约条件的影响，争取在制定下一阶段目标的时候，能有更加完善的考量。
其次，我国十四五开局面临的外部宏观环境远甚于过往。
2020年是我国十三五收官之年，同时也是十四五规划的开局之年，当前我国所面临的国际局势、经济格局、政治环境及社会环境等方面，相较于十三五时期均发生了较大的变化。
新形势下，企业只有对宏观层面有了更加全面的了解，才能在十四五规划的制定过程中，基于全局视角，更加深入的理解上级单位所提出的要求和建议。
如何编制企业的战略规划
如何编制企业的战略规划企业的发展战略规划是为了引领企业朝着长远目标持续发展的路线图，需要考虑企业的愿景和使命、核心价值观以及内外部环境因素。
关键步骤及策略如下：1定义企业愿景和使命企业愿景描述是企业未来所要达到的目标，企业使命是表达企业为实现愿景而努力的核心使命。
企业的发展战略规划中，要明确定义企业的原景和使命，给战略规划一个明确的方向。
2分析内外部环境了解和评估企业所处的内外部环境，包括市场趋势、竞争对手、供应链、政策法规等。
通过SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁)，确定企业的优势和劣势，寻找机会，为制定战略做好准备。
3设定长期和短期目标根据企业的愿景和使命，设定明确的长期和短期目标。
长期目标是指3至5年的远期目标，短期目标是更具体、可操作性的1至2年的目标。
要确保这些目标可衡量、可实现，并与企业的战略方向一致。
4确定核心竞争力通过分析企业的资源、能力和竞争优势，明确企业的核心竞争力。
这些竞争力可以源于技术创新、品质领先、成本效益等方面。
核心竞争力是企业成功的基石，对战略决策和资源分配具有重要的指导作用。
5制定战略选择根据愿景、使命、目标、环境分析和核心竞争力，制定相应的战略选择。
这些战略可以包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系、效率提升等。
要确保战略选择与企业的使命和目标一致，并考虑到内外部环境的变化。
6拟定实施计划和资源分配为了实施战略，需要制定详细的实施计划和资源分配。
确定实施战略的具体措施、时间和责任人，并分配必要的人力、物力和财力资源。
同时，建立有效的绩效评估机制，监测和评估战略实施过程。
7持续监测和调整战略规划并非一成不变，需要持续监测、评估和调整。
随着市场环境的变化、竞争压力的调整以及企业内部的变化，要及时地调整和优化战略，确保与实际情况相一致。
企业发展战略规划制定及实施流程
战略规划通常以年度为周期制定/审查
相关高层会议
示例
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
年度计划执行
公司总部 制订公司 总体战略
方向
业务单元 制订发展
战略
质询/ 修改 战略
公司下 业务单元 修正/批 达期望 制订 准业务 业绩指 计划 单元
标 和预算 计划
人力资源 计划
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
价值定位
价值交付系统
选择价值
提供价值
宣传价值
理解价值需 求
选定目标
决定利益/ 价格比
产品和工艺 流程设计
采购
制造 交货和收费 服务
信息内容 广告
促销及公 关
如何提高经营额和市场份额
（损益表上部）
•如何进行市场细分 •向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值 •如何让客户认为他们付出的 价钱是合理的
4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
3. 买家
由上至下
• 公司总部首先制定
整个公司的未来战 略方向及长远目标
• 公司总部将整体战
略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心
• 公司将分解目标传
达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略
• 经营中心再将战略
企业战略规划方案怎样制定
企业战略规划方案怎样制定一、确定目标和愿景：二、对外部环境进行分析：企业应对外部环境进行全面的、系统的分析。
包括对行业竞争态势、市场规模和趋势、法律法规等因素的研究和了解。
此外，还要观察和评估竞争对手的策略和行动，以及社会、技术、经济和政治等各方面的变化对企业的影响。
三、对内部资源和竞争力进行评估：企业还需要对自身的内部资源和竞争力进行评估。
这包括对公司的核心能力、品牌价值、员工素质等方面的分析。
同时，还要了解企业的运作和管理状况，包括财务状况、组织结构、流程和制度等方面的情况。
四、确定战略定位和市场定位：基于对外部环境和内部资源的分析，企业需要确定自己的战略定位和市场定位。
战略定位是企业与竞争对手的差异化竞争策略，明确企业在市场上的独特和可持续的竞争优势。
市场定位是企业在目标市场中的定位和目标客户的精确定位，以便实现与目标客户的紧密匹配。
五、确定战略目标和战略措施：在确定战略定位和市场定位的基础上，企业需要制定具体的战略目标和战略措施。
战略目标是企业在一定期限内要实现的具体目标，包括市场份额、销售收入、利润等方面的指标。
战略措施是为了实现战略目标而采取的具体行动和策略。
六、制定执行计划和预算：企业战略规划方案制定的最后一步是制定执行计划和预算。
执行计划应包括具体的时间表、责任分工和推行步骤等方面的安排，以确保战略规划的有效实施。
预算是将战略目标和措施转化为财务指标和资源需求，对资源的分配和利用进行预测和控制。
企业战略规划方案的制定是一个复杂而长期的过程，需要全面而系统的分析和考虑。
同时，还需要充分调动组织内外的参与者的积极性和创造力，形成一种共识和行动的氛围。
制定的战略规划方案应该是灵活的、可持续的，并且能够适应外部环境的变化和企业内部的调整和优化。
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l
所含议题 行业内参与者数量及各 自的份额 l 生产量趋势 l 生产能力发展及计划 l WTO的影响 行业内生产能力利用预测 l 预测的行业突变及其可能的影响
l l行业整体发展及利润率
分析
资料来源
行业标杆
行业业绩 2.3 2.3.1 创造的主 要机会
l l l l
分析
资料来源
2.2今后五年行 业的发展变化 及经营环境变 化
市场需求和增长模式
产品价格趋势 潜在技术革新的影响 潜在替代产品
战略规划报告书建议内容（2）
一、业务单元发展的宏图及五年战略目标
1.1 业务单元发展的宏图及五年战略目标
1.2 业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述
战略规划报告书建议内容（3）
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确定投资优先系列，将资源导向最 有吸引力的业务单元
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评价/改进/统一业务单元经理建议的 最重要经验方式和行动方案
l
（续） 战略层次
l
主要责任者
业务单元的总经理/领导 （通常由高级执行经理人 员/董事会评审/批准所做的 决策）
各个管理层次制定战略时的首要关注点
设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞 争的成功，获得竞争优势 l 对外界的环境变化作出反应 l 统一协调重要职能部门所采取的战略行动 l 采取恰当的措施解决本公司特有的问题
降低开采成本、投资炼油新设备、 卖掉亏本的加油站等。
管理小典故
公司高管评估这个应变计划，认 为： 即使油价上涨，这个计划也能为 公司赢利。
立即将应变计划变成工作计划， 付诸实施。
几年后，世界油价跌到了每桶15美元， 许多石油公司措手不及。 壳牌公司从容不迫，1990年，壳牌公司 的盈利水平是其它石油公司的两倍。
l
业务战略
职能战略
职能经理（通常由单业务 l 制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业 单元的领导评审/批准所做 务战略，完成其职能/部门业绩目标 的决策） l 评价/改进/统一低层次管理者提出的与战略 相关的行动方案和经营策略
l
经营运作 战略
职能领域内的基层单元领 l 制定更窄更具体的行动方案/经营策略，旨 导/地层次管理者（通常由 在支持职能战略和业务战略，完成经营运作 职能领域/部门的领导评审/ 单元的目标 批准所做的决策）
l
2、战略规划报告书常见格式
战略规划报告书建议内容（1）
一、业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述 二、宏观经济环境与行业发展分析
具体内容
2.1宏观经济 环境
l
所含议题
未来五年经济发展速度 l 产品需求及预测 l 产品需求结构分析 l 五年内可能的技术变革及其对公司的影响 l 中国加入WTO对市场的影响
表2-4 不同层次战略的关注点
战略层次
公司战略
l
主要责任者
首席执行官，其他 关键的执行经理（通 常由董事会批准所做 的决策）
各个管理层次制定战略时的首要关注点
建立和管理好一个高业绩的业务单 元组合（购并公司，加强现有业务的 地位，剥离那些不符合公司计划的业 务）
l
建立相关业务单元之间的协同作用 并将其转化为竞争优势
——5 “W”+2“H”，7个小矮人。
How much
计
做计划对管理有什么好处？
划
计划在解决一对 什么矛盾？
计划是预测，而未来 具有不确定性。
变化中总有一些基本因 素可以把握。
偶然与必然是一对 矛盾。
计划使工作有条不紊， 事半而功倍。
把变化变成计划。
计划的重点是战略
它不是一时之举，对 企业有深远的影响。
长期的
有重点
一套方案面面俱到， 会降低行动的价值
企业战略 有特色
与竞争对手没有差异， 就不会有显著效果。
全局性
各部门必须共同遵循， 而不是个别部门的行为
计划的层次？
——计划是针对变化，
战略方针
不同的变化，不同的计划。
在 纵 向 上 ， 有 种 计 划 ： 3
——
行动方案
日常工作是纵向的计划。
工作日程表
一、战略规划编制的思路与框架
战略规划是将企业认可的战略方案 转变为可实施的计成情况的指标 监控和奖惩体系。
1、战略规划的类型及内容
l 规划纲要 是指包含了公司年度规划的指导思想、主要目标、体系 模型、内容分类、组织分工、方法建议等用于指导公司年度 规划推进实施的纲领性文件。 l 公司级规划
——在横行上，也有3种计划。 哪3种计划？
二、计划的层次？
标准计划
工作计划
应变计划
把长期有效的 计划，定为规章 制度、工作程序 和各种政策
根据企业的 愿景，制定战 略方针、工作 方案和工作日 程表。
根据市场机会 和风险，制定相 应的对策方案， 也称工作预案。
管理小典故
壳牌公司的应变计划
1984年，世界原油价格涨到每桶30美元。 业界普遍认为，到1990年，原油价格将上 升到50 美元。 这种利好的消息没有让壳牌公司 掉以轻心。 企业反而为油价下降到每桶15美 元做应变计划。
管理小典故
壳牌公司的应变计划影响了许多跨国公司的决策。 《财富》500强中，50％以上的公司纷纷效仿。 应变计划使得管理人员经常从战略角度思考问题， 增强了对未来不确定因素的预测能力。
什么是标准计划？
企业的规章制度长期有效， 规章制度必须遵守，没有任何 是一种标准计划。 讨价还价的余地。 工作程序规定了一般步骤和 先后顺序，使得工作井井有条。 方针政策提供了一般性的准则， 作为平时具体决策时的依据。
企业战略规划的编制
复旦大学管理学院 姚凯 副教授
凡事要问3个问题
——是什么？为什么？怎样做？
什么是计划？
在“怎样做” 中应该再问 4个问题
What
为什么要做计划？
怎样做计划？
Why ——5 “W”+2“H”，7个小矮人。
How
由谁做 ?
Who
何时做？
怎样做计划？
When
何地做？
How
Where
做多少？
是指在规划纲要指导下，用于阐述公司某一专项业务或 管理发展的指导思想、主要目标、总体策略及资源分配的指
导性文件；保证部门级规划可按时启动。 l 部门级规划： 是指在规划纲要及公司级规划的指导下，用于阐述本部 门年度业务及管理发展的指导思想、主要目标及实现目标所 需要的策略、措施、组织保障及资源投入的计划性文件。