现代管理学-4

4地区部门化：以服务地区作为分 工的组织部门的基础。
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第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 2产品部门化
总经理
按产品
打印机
计算机
软件
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第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 1职能部门化：
总经理
按职能
财务
营销
生产
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第三节 工作单位与部门的组建
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第三节 工作单位与部门的组建
工作单位与部门的组建：是一个组织将 不同的工作组组织起来的基本单位。 一、部门化的形式 1职能部门化：将相同的工作岗位安排 在一个部门。 2产品部门化：将工作按照产品或产品 系列组建部门，并可以在不同的部门 内设置工作岗位。
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第三节 工作单位与部门的组建 一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾 客或一类顾客建立工作部门。
一、指挥链 是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层 的操作层的权力线。 指挥链与权力链 考核关系:评价\工作分配\请示报告问题
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第四节 多层次结构
二、管理辖度 管理辖度是指受管理者直接管辖的下属人数。 宽 窄 6个下属
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第四节 多层次结构
二、管理辖度 影响因素: 能力 集中程度 监督性工作量的多少 相互联系和作用的强度 标准化程度 工作的相似性 新问题 个人偏好
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第一节 组织的结构及其重要性
四、组织结构要素间的关系 工作设计 形成部门 建立层次结构 分配责权 协调与综合 区别地位
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组织结构六要素
工作设计
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组织结构六要素
形成部门
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组织结构六要素
建立层次
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组织结构六要素
分配权责
三、职能部门化与生产指挥系统
3 职能部门精简的趋势 职能部门与人员膨胀: 机构重叠\办事效率低下\官僚主义\企业绩 效降低
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第四节 多层次结构
多层次结构：是表明组织内各层次 上工作岗位间上下级关系的模式。 岗位----工作负责; 不同岗位----权力

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第四节 多层次结构
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第五节 责权结构
一、授权：就是主管人员将权力授予 下属人员的过程。 工作责任 授权 业绩责任制 授权是一切组织中均采用的过程. 授权过多/过少.
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第五节 责权结构
二、集权与分权 集权：将责权保留在高层管理。 分权：将责权系统地授予中、下层 管理组织。 绝对集权和绝对分权很少,相对集 权和分权较多。
第四章 组织的结构
第一节 组织的结构及其重要性
一、组织结构 概念 组织结构就是把工作进行精确分工，然后在
分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径， 包括设定工作岗位，将岗位组合成单位或建立部门， 确定达到什么样的要求，如何使不同层次的部门能按 时完成组织下达的任务，最终实现组织的目标，达到 预期的目标。
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工作特性原理
主要工作特征 技能多样化 工作鉴定 工作重要性 自主性 反馈
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主要心理状态 个人与工作的结果 感到工作的重 要性 所负的责任 对结果的了解
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高度的工作动力 高质量的工作 对工作的高度满意 高出勤率
二、工作组设计


工作组：不给每个人设计岗位工作内容， 而给一个小组的工作设计内容。 效果：自我控制和较多的自身参与决策。 案例：工人管理小组
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第二节 工作设计
一、工作专门化 3、工作专门化缺点： 过细的专业化容易使人厌烦; 机器的附属品; 没有成长\学习\发展的机会; 容易造成人员流失. 4、既要专业分工，又不能绝对化。
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二、专业化的方法



工作轮换：工作内容不变，岗位轮换 扩大工作范围：工序增加，但缺乏“参与、 控制与自主权” 丰富工作内容：增加工作内容，更过的自我 控制和自主权 使用工作特色：根据“工作特性原理”给工 作者设计工作，将工作重点放在5个方面。
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第一节 组织的结构及其重要性
三、层次型组织结构的建立 为了实现分工与协作，首先要进行 合理分工，为各个工作岗位设汁工作内 容。在分工基础上进行合作，必须建立 工作组与部门。在庞大的组织中为了便 于管理，又须建立起层次型的组织结构。 在各部门、各层次之间为了达到统一管 理的需要，必须确立各级责权关系，并 通过协调活动组织各部门间的协同。

目的
在于实现组织的战略目标，达到更好的组织

绩效。 实行精确的分工和严密的协作是组织生产和各项活动 的客观要求.
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第一节 组织的结构及其重要性
二、分工与协作



分工:对各个岗位的职责权限划分清楚，每个 人的工作岗位同他们的专业能力越适应，充 分发挥其专长和积极性。 协作：在分工的基础上通过更好的协作，把 广大群众的力量凝聚起来，形成强大的集体 力量 坚持统一领导下的分工负责和密切协作，是 组织管理中的一条重要的基本原理。
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第五节 责权结构
二、集权与分权

集权： 优、缺点: 能够按照高层管理者 的意志进行,决策缓慢\有碍创新.

适用（稳定环境、小企业、企业 不景气）
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第五节 责权结构
二、集权与分权 分权： 优、缺点:加速决策过程\柔性;决 策失误或不当

适用（动态环境、大型和分散型 组织、为了组织发展）
小
东北
华南
第三节 工作单位与部门的组建
三、职能部门化与生产指挥系统
1生产指挥系统 直接从事产品的生产.业绩可以直接计量.
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第三节 工作单位与部门的组建
三、职能部门化与生产指挥系统 2职能系统 贡献难以度量,但直接影响到组织的业绩好 坏 财务\食堂\运输\维修
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第三节 工作单位与部门的组建
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组织结构的六个要素
协调活动
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组织结构的六个要素
区别地位
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第二节 工作设计
工作设计：工作设计规定了工作的范围，说明了应 该做什么，不应该做什么，对工作的责与权是什么。 一、工作专门化 1、工作专门化：工作专门化就是将工作划分为若干 部分，分别交给各个专门人员去完成。 2、工作专门化优点：提高劳动生产率。提高熟练程 度;减少变更工作所需要的时间;可以专门化的设备; 便于训练熟练的劳动者。
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第四节 多层次结构
三 瘦长型组织和扁平型组织 瘦长型组织
财务 总经理 营销 生产
A
B
C
D
E I
F
H
J
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第四节 多层次结构
三 瘦长型组织和扁平型组织
总经理 D 财务 营销 生产 A B C
扁平型组织
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第五节 责权结构
责权结构 :责任与权力的分配 一个组织中如何将责权分配到各个 层次、各个部门和各个岗位上去。 绝对/相对管理权
一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建 立工作部门。
总经理
按用户
家庭
营业
教育
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第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 4地区部门化
总经理
按地区
北美
欧洲
日本
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二、多种部门化形式并用
总经理 按功能 财务 营销 生产
按产品
A
B
C
按用户 按地区
大
中 西南