领导管人,流程管事(上交版)
制度管人、流程管事”
制度管人、流程管事”具体内容如下：一、引言在组织管理中，“制度管人”和“流程管事”是非常重要的两大管理原则。
本文将围绕这两个原则展开论述，阐明其内涵及意义，并分析如何更好地落实这两个原则，从而实现组织管理的科学化和效率化。
二、制度管人的意义制度管人，是指通过制定一系列的制度来规范员工的言行，进行行为管理。
比如，公司可以制定考勤制度、奖惩制度等，对员工进行激励和约束。
实行制度管人，可以带来以下好处：1.规范员工行为，提高工作效率。
员工在一定的制度框架下行事，可以减少违规违纪行为的出现，保证工作顺利开展。
2.公平公正地对待每一位员工。
制度面前人人平等，避免了因领导个人喜好而造成的任人唯亲。
3.便于公司系统地实施人力资源管理。
人力资源管理需要各项制度作为支撑，比如绩效考核、培训发展等都需要制度化的保障。
所以，制定合理、科学、可操作的制度，并严格要求员工遵守这些制度，是推动组织科学管理的基石。
领导者要做到严格制度、严明纪律，不能因人制宜、搞特殊照顾。
三、流程管事的意义相对于制度管人，流程管事是指通过设计科学合理的业务流程来规范事务处理。
制定标准流程之后，员工按照流程办事，既提高了工作效率，也减少了错误。
举个例子，公司可以制定文件审批流程。
文件在不同部门和岗位之间按照流程传递审批，最后形成定稿。
这就避免了重复劳动，也减少了遗漏和差错。
总体而言，实行流程管事有以下优势：1.提高工作效率，事半功倍。
科学的流程可以将工作事项标准化、规范化，员工按部就班，事半功倍。
2.减少差错发生，提高质量。
流程化工作可以减少疏漏和错误，从而提高工作质量。
3.方便新员工上手。
新员工可以快速理解业务流程，减少培训时间成本。
4.有利于持续改进。
流程运行过程中容易发现不合理环节，可以作为优化切入点。
所以，设计和应用科学合理的业务流程，能够从根本上增强公司的执行力和管理能力。
四、制度管人和流程管事的区别虽然制度管人和流程管事都是组织管理的重要原则，但是它们侧重点不同：1.制度管人强调对人的约束和规范。
有效管理的三要素
一、“领导管人,流程管事”:通过“横向控制法”来解决团队分工、协作问题只靠领导做管理是大多数中小企业的管理现状，但领导做管理往往粗放。
调动员工工作积极性，减少对领导的依赖，让员工互相管理,这是彻底解决工厂管理失控的必由之路。
工厂的管理要少靠行政命令，多靠流程推动，因为工厂的事情是横向发生的。
从采购物料到物料入库，到车间领料、生产、入库,再到仓库出货，说到底就是物的流动过程。
采购、车间、仓库是平行单位、平级部门,采购员不是仓库的领导，仓管员也不是车间的领导，物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。
如果仅靠领导来控制每个订单从头到尾的实现过程，是不可能的一件事.因为领导的精力有限，不可能清楚工厂的所有环节，更不可能管好工厂的所有部门.所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系，让他们互相管理，对工作互相较真、互相竞争、互相推动，唯有如此，领导才会从事中解脱出来，重点做好管人工作。
企业要做好控制就要懂得权力的横向分配,即在平行部门之间对权力进行分配，这种制约是横向的,它制约的是事而不是人，平级部门拥有管事权却无管人权。
所以，要发挥职能部门的管事作用.事情不要依赖领导来管,而应该顺着人们做事的流程靠前后工序来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。
这就是欧博的“横向控制法"的核心思想.案例:“横向控制法”让订单非生产处理时间大大缩短（中山BL门业有限公司)1、问题点2008年11月底，欧博老师在该公司清理延期订单时,发现延期订单是越来越多。
订单处理周期（即从接单到出货)一般为7~9天，而现在从业务接单到投入生产前这段过程就用了4～5天，这样，留给车间生产的时间只有2～4天了，导致车间无法进行产前准备，接单就做,每天匆忙赶货，效率低下.更为离奇的是，有些客户的订单尚未到达车间，就已经到了交货日期。
造成订单严重延期的原因如下：(1)、业务部下单信息不准确，下到PMC（计划物控）部后又经常出现变更订单的情况。
(流程管事、制度管人)
二、制度管人： “没有规矩，不成方圆。”制度是天达 公司所有人员的行为准则。制度只针对事 ，不针对人。即不管是谁违反了公司制度 都将一视同仁进行处理。这样才能使公司 全体员工心服口服遵循公司规章制度。
三、数据说话： “数据是收集客观证据最具有说服力的 工具之一” 公司所有改善活动成果都必须 用数据来说话。禁止数据弄虚作假与其它 不诚信行为。我司通过今年精益生产推行 基本上需做到各类报表与数据都要齐全。 符合标准化管理公司基本要求。
四、部门负责人表率： 各部门长为本部门行为准则的标杆， 员工学习榜样。今年我司能否建成“流 程管事，制度管人，数据说话”标准化 企业，主要在于各部门长思想意识的转 变及是否能起到带头表率作用。
精益生产每日一学
流程管事、制度管人、数据说话诠释
编制：向作军
日期：2017-6-22
一、流程管事： 天达公司的各项生产与经营管理活动 都需要制订标准化作业流程，明确各项活 动的岗位职责，做到人人有事管，事事有 人管。杜绝凭以往一贯做法、凭想像做事 情，之前积累的宝贵经验需形成标准化作 业指导书（SOP),人人都必须按作业指导书 进行操作。
制度管人流程管事
制度管人流程管事制度管人，流程管事：打造高效组织运作在一个组织或企业中，制度是约束和规范员工行为的重要依据，而流程则是保证工作高效完成的关键。
制度管人、流程管事是指通过建立健全的制度体系和优化流程，来提高组织的运作效率和员工的工作质量。
本文将从制度管理和流程优化两方面，探讨如何打造高效的组织运作。
一、制度管人制度是组织中的行为准则，它规定了员工在工作中应该如何行事。
制度的建立和执行需要以下几个方面的工作：1.明确制度目标：制度的目标是为了规范员工的行为，提高工作效率和质量。
在建立制度之前，需要明确制度的目标和意义，确保制度的设计和执行能够达到预期效果。
2.制度的制定和修订：制度的制定需要考虑组织的实际情况和发展需求，充分借鉴和吸收其他组织的好经验和做法。
同时，制度也需要根据组织的变化进行修订和完善，确保其与组织的战略和目标保持一致。
3.制度的宣传和培训：制度的宣传和培训是确保员工理解和遵守制度的关键。
组织需要通过内部沟通、培训和宣讲会等形式，向员工普及制度的内容和意义，并解答他们的疑问和困惑。
4.制度的执行和监督：制度的执行需要明确责任人和执行流程，确保每个环节都能够得到有效的执行。
同时，组织还需要建立一套监督机制，对制度的执行情况进行检查和评估，及时发现和解决问题。
二、流程管事流程是组织中工作的顺序和方式，它直接影响到工作的效率和质量。
优化流程需要以下几个方面的工作：1.流程的分析和优化：对于现有的流程，组织需要进行全面的分析和评估，找出其中存在的问题和瓶颈，并提出相应的优化方案。
优化流程的关键是要减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率。
2.流程的标准化和规范化：流程的标准化和规范化是确保工作高效完成的基础。
组织需要建立一套统一的流程标准，规范员工的工作行为和流程操作。
同时，组织还需要提供相应的工具和方法，帮助员工更好地执行流程。
3.流程的监控和改进：流程的监控和改进是保证工作持续改进的重要手段。
制度管人 流程管事
制度管人流程管事在一个组织或者企业中，制度和流程是非常重要的管理工具。
制度管人，流程管事，这句话道出了制度和流程在管理中的重要性。
接下来我们将从制度管人和流程管事两个方面来详细探讨。
首先是制度管人。
制度是组织或者企业内部的一种规范，它可以规范员工的行为，规范各种管理活动的开展，保证组织内部的秩序和稳定。
一个良好的制度可以让员工明确自己的职责和权利，也可以让管理者更好地对员工进行管理和监督。
因此，制定并执行好制度是非常重要的。
在制度管人方面，我们需要做到以下几点：首先，要建立健全的制度体系。
这个体系包括各种管理制度、工作流程、奖惩机制等，要根据组织的实际情况进行制定，确保能够覆盖到各个方面。
其次，要加强对制度的宣传和培训。
只有让员工真正理解和认同制度，才能更好地执行制度。
再次，要建立健全的监督机制。
监督可以让制度得到有效执行，也可以及时发现和纠正制度执行中的问题。
最后，要不断完善和调整制度。
随着组织发展和环境变化，原有的制度可能需要进行调整和完善，要及时跟进。
接下来是流程管事。
流程是组织内部各种工作活动的具体规范和步骤，它直接关系到工作效率和质量。
一个良好的流程可以提高工作效率，降低工作出错率，保证工作的顺利进行。
在流程管事方面，我们需要做到以下几点：首先，要建立标准化的工作流程。
这个流程要清晰明了，每个环节都要有具体的规定和要求，让员工能够依照流程进行工作。
其次，要注重流程的优化和改进。
随着工作的开展，流程可能会出现一些不合理或者低效的地方，要及时进行优化和改进，提高工作效率。
再次，要加强对流程的培训和指导。
只有让员工真正掌握流程，才能更好地执行流程。
最后，要建立流程的监督和评估机制。
通过监督和评估，可以及时发现流程中的问题，保证流程的正常运行。
综上所述，制度管人，流程管事是组织管理中非常重要的一环。
只有建立健全的制度体系，优化和规范工作流程，才能更好地提高管理效率，保证组织的稳定和发展。
希望各位管理者能够重视制度和流程的建设，做好制度管人，流程管事的工作。
五维管理之管理解析篇(流程管事 领导管人)
股东
3
大做强做久
附加值
做什么 要有什么…
做什么 要象什么…
要么第一 要么唯一
4精
• 企业功能补全 • 岗位职能补强 • 虚实相互结合 • 专业管理工作 • 计划性前瞻性 • 工作站工作流
4专
• 专业的产品
• • • •
产品 精细 流程 精炼 团队 精干 工厂 精益
• 企业功能缺失 • 岗位职能缺失 • 实际具体事务 • 低附加值作业 • 近视短视状态
Professional
Streamline process Optimize system 流程优化 业务重组
4
4化 Specialization 工作标准化 专业化 员工专业化 （深度） 组织结构化 管理制度化
职业化=专业化+职业精神 （精益度）
管理的功力如何修练（类比健身）？
老年人奋起
中年人觉醒 青少年沉睡
一是集思广益、群策群力（泉头论）
二是有助于提升组织智商（思考力 → 学习力 → 成长力） 管理业绩=nn, 从而可提升整个系统的业绩（加法原理和乘法原理）
7
流程管事、领导管人
一、传统管理的四宗罪
人事不分、人事不清、人事不修、人事不宜 人事纷争
二、如何转向科学管理
人事分离、人事清晰、人事双修、人事相宜 人事和谐
3. 人事不修
3. 人事双修
部属培育 & 团队建设（人） (People Developing & Team Building) 产品、流程、程序、绩效（事） (Product/Process/Procedure/Performance)
角色、职责、表单、报告 （人） (Role/Responsibility/Records/Reports)
领导管人流程管事
领导管人流程管事作为一名领导者，我们需要同时关注管理人员和管理流程，以实现组织的高效运转和良好发展。
以下是我对于领导如何管人和管事的一些建议。
管人方面，作为一名领导者，我们应该懂得如何正确而有效地管理下属。
首先，我们要明确团队的目标和使命，并向下属明确传达。
只有清晰的目标才能激发下属的动力和积极性。
我们还应该了解每个下属的能力、兴趣和潜力，合理地安排工作任务，让每个人都能充分发挥自己的优势。
在团队中，我们要注重培养和激励下属，建立良好的沟通渠道和合作机制，营造积极向上的工作氛围。
另外，我们也要注重团队的激励和奖励机制，为表现出色的下属提供合适的奖励，同时也要关注团队中存在的问题和矛盾，并及时做出调整和解决。
在管事方面，领导需要关注和优化组织的流程和规范。
首先，我们要对组织的流程和规范进行全面的梳理和分析，找出存在的问题和瓶颈，并提出合理的改进方案。
然后，我们要明确责任和权限，明确每个环节的具体工作职责和流程，建立良好的协作机制和工作规范。
同时，我们要关注工作过程中的效率和质量，定期进行绩效评估和反馈，对表现优秀和有改进空间的地方进行鼓励和指导。
另外，我们也要注重引入先进的工具和技术，提高工作的效能和水平，不断优化和完善组织的流程和规范。
除了管人和管事，作为一名领导者，我们还要注重自身的成长和学习。
只有不断提高自己的能力和素养，才能更好地指导和带领团队。
我们应该积极参加培训和学习，拓宽自己的知识面和视野。
同时，我们要持续关注行业和市场的最新动态，及时调整和优化自己的思维和决策方式。
作为领导者，我们还要注重团队建设和人才培养，帮助下属提升能力，培养出更多优秀的人才，为组织的长期发展打下坚实的基础。
总之，作为一名领导者，在管理人员和管理流程方面都需要注重。
我们要善于运用正确的管理方法和技巧，合理地安排工作任务和流程，激发下属的积极性和创造力，不断优化和完善组织的规范和流程。
同时，我们还要不断提升自己的能力和素质，才能更好地指导和带领团队，实现组织的高效运转和良好发展。
《领导管人流程管事》第一章人事分离(第二节人事分管的依据)
版权为原作者所有！《领导管人流程管事》第一章人事分离（第二节人事分管的依据）《领导管人流程管事》第一章人事分离（第二节人事分管的依据）我们提出管人与管事分开的原则，是基于这样几个因素：有的人适合管人，有的人适合管事；管人与管事的标准、方法、风格、效果、心态等等是不一致的。
一、管人与管事的取材不同管人与管事分开，首先要把管人的人与管事的人分开。
因为人才是有局限性的。
管人的人一般不太擅长管事。
为什么呢？因为人际关系有它的一套规则，特别会处人际关系的人，谈起怎样与人周旋总是一套一套的。
这跟做事的人不一样，他们有他们的规则。
管事的人也不擅长管人。
我们很多企业的管理人员都是这样：做事很棒，跟人打交道却很差，有时候甚至显得弱智。
为什么呢？他总是一根筋，他认为对的就一定是对的，没有道理可讲，也没有价钱可谈。
所以，管事的人不擅长管人。
既然这个世界上已经存在了两种人，应该怎么办呢？让两种人各得其所：管事的去管事，管人的去管人。
不要让擅长管人的人去管事，也不要让擅长管事的人去管人。
更不要认为这世界上存在这样一种人，他是可以既管人又管事的。
这样就能充分发挥现有人力资源的作用。
否则，你会感觉招不到你要的人。
我们平时觉得某个人能说会道，给人的感觉挺好。
但是你一让他做事，十有八九要失望，你甚至会觉得他是个骗子。
其实他不是骗子，他是个跟人打交道的人，但你偏偏让他去做事，最后当然让你大失所望。
有的时候你碰到另一些人，冥顽不化到让人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又离不开他。
其实只要你不让他去碰人际关系就好了。
跟他约法三章，告诉他只能做什么，不能做什么，碰到人的问题就让他停住，你来处理，这就好了。
二、管人与管事的标准不同管人的标准是下属心服不心服。
但这个标准不适用于管事，我们在工作中经常看到有些领导者把人管得服服帖帖的，下属对他五体投地，然而事情压根没人做。
管事的标准是下属是否认真做事，心服不服不重要。
现实中我们发现，不会跟领导说软话的下属，往往也不会对工作中的困难服软。
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龙文教育华南教师培训基地教研组 教育是一项良心工程
• 手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？ • 其他问题： 1、好人办坏事 2、强势不强效
3、小事变大事
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解决办法：人事分管
原因：一、取材不同（“物尽其才人尽其用”）
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三大方法： 一.限制选择法 二.横向控制法
三. 三要素法
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一.限制选择法
针对管理的问题：
贪图方便是企业顽症，很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么 来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上， 大大拉升了企业成本。 限制选择法主张：人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，降 低成本，提升效益。
第三条线是稽核部门:稽核牵涉到事，又牵涉到人，它是通过事来发现人的问题。
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.管事要依靠智能部门，而不是行政这条线
事情的管理要通过职能部门如：计划部门、品质部门、财务部门，这些都是属 于职能部门，是专门管事情的部门。 职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人 例如：职能部门在发现计划没有被执行时，必然要跟人发生矛盾，此时一定要 遵守一条游戏规则：与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不能硬往前冲， 不要压着对方去执行。强压的做法弊大于利。遇到对抗，只能通过沟通来解决 。如沟通无效则停止，连人带事交到领导管人这条线上解决问题。 管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无 误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题
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要点：
1.做、管分离 学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类： 一大类：作业部门
二大类：职能部门
2.作业部门 包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业不知道该 生 产什么： 没有采购部，企业就没有原料可加工： 没有仓库，原料和产品无处存放；没有生 产部门，则生产根本不存在；这些都是作业部门，没有他们作业就生产不出来。 3.职能部门 包括计划部、财务、人事、品管这一类的部门，没有他们生产照样进
行，东西也照样做得出来。管理学上把这类部门叫职能部门，
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横向控制法—做、管分离
作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做 ，管归管，不 要让做事的去管事。 企业管事有两种方式： 第一：用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。 第二：做事的人，自己管事。 靠上级、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。平行部门 管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。
3.管理就是规定
管理就是规定，规定就是限制选择，让人没有选择的余地。所以，不能 让员工太随意，必须限制他们，让他们的行为符合规定。事情才能被控 制起来，改善才有可能。
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二.横向控制法
针对管理问题：
只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致 。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命 令，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题。
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稽核控制法-- 稽核控制卡
针对问题：只重方案，不重实施 很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。 尽管天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不曾考虑执行的问题， 在执行的过程中再去抓执行。这显然是头痛医头、脚痛医脚的做法。稽 核控制法对应的“稽核控制卡”让管理者从人们不执行的心态出发，设 计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。
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三要素法：
标
准 制 约 责 任
教育是一项良心工程
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一、标准
以问题为对象，以失控点为出发点； 以控制为目的，以控制点为手段； 目的：治乱（乱采、乱收、乱发、乱生产）
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2、标准的讨论
8 以静制动，难以互动
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以动制动，协调互动
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.老板带队来管人
老板带队的核心就是在做人方面作为大家的楷模， 每个企业一定要有一个精神领袖 珠三角有很多知名企业，他们的企业都可以说明这一点。
格兰仕------梁庆得
美的--------何享建
.现在很多知名企业的创业者都在交班，但我们需要明白的是，其继任者接的不是一个总 经理的班，而是一个精神领袖的班。接不了这个班企业就会很麻烦，所以一个企业无论 有多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。 老板带队伍，抓管人这条线，要通过以下几条线抓下去： 第一条线是领导这条线:总经理 副总 厂长 经理 主管（一条管人的线） 第二条线是人事部门:人事部门是专门协助老板管人的。
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横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配。 如：采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。计划也是一样，生产 部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部 门是平行的，并不是上下级关系。 这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门是平级的关系。它制 约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。
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习性决定成败
.核心
1、领导要管好人，就必须抓住被管理者的习性做文章，从改变和培养下属 的习性入手。
2、长期、持续、稳定的良好习性才是解决管理问题的核心。
3、好的习性是训练出来的，人与人的差距、企业与企业的差距，主要看领 导者 与被领导者是否能坚持，甚至都有能力做到的正确的事情坚持下来，是 企业管理好坏的分水岭。
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数据流动法--数据控制卡
针对问题：只凭感觉下结论、做决策 •只凭感觉下结论、做决策，是很多企业管理人员的通病。所以我们推出 了专门改变这种习惯的控制法，叫“数据流动法”，对应的推出“数据 控制卡”，让我们养成了凭数据做管理的习惯。 •表单循环流动，业绩自然受控。原始表单中的原始数据经过统计用来考 核，就形成了管理数据，数据就起到了真正的作用。数据当中所隐含的 信息和价值就被充分挖掘出来了。所以，要懂得把原始数据变成管理数 据，如果不懂得把原始数据变成管理数据，这个数据就浪费了。
领导管人 流程管事
—— 赵松涛
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教育是一项良心工程
我 们 所 面 临 的 问 题 ？
龙文教育华南教师培训基地教研组 教育是一项良心工程
• 老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是 居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货， 为什么订单准交率还那么低？ • 我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么 下属还是做不好？
关系— 人际关系改造剧场
“人际关系改造的剧场”让不同的人在不同的场所成为主角。
人际关系的改造------心态控制、行为控制。 一个人责任心的强度，跟他在人际关系中所处的位臵有很大的关联，当一个 人觉得自己很重要，很受尊重，觉得自己是主角，他就会特别有责任心，认真 做事。所以，我们应该让人人成为主角。 要改变一个人不仅仅是要改变它的感情、他的思想，那一切都不是立竿 见 影的，真正见效快的是改变他的人际关系。 一个企业改善人际关系最主要的方向是使员工之间变成一种学习型关系，形 成以个学习型组织。
二、标准不同（“心服”VS“事尽”） 三、风格不同（“君子”VS“小人”）
四、方法不同（“信” VS “法”）
五、心态不同（“空” VS “实”）
六、角色不同（“仁者” VS “强者”）
七、效果不同（“直接”VS “潜移默化”）
龙文教育华南教师培训基地教研组 教育是一项良心工程
领导式管理与流程式管理对比分析
教育是一项良心工程
a、管人心靠人情，管事情靠制度； b、管人以人为本，管事以事为先；
c、一对一奖罚； 总之：
1、凡事都要有三要素，让事落到每人、每事、每天。 2、业绩不是干出来，业绩是逼出来的。
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分段控制法– 分段控制卡
针对问题：只管结果，不管过程 “只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果 你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要 控制过程，化整为零，一段一段地来控。这就叫分段控制法，所对应的 “分段控制卡”，正是帮助我们学会如何将整体划分为局部，最终达成 控制的目的。
领导式管理
1 凭身份（权力）做管理
流程式管理
凭规定（流程）做管理
2 上下级关系
3 不需要制度 4 尊重上级（权威文化） 5 上司千万不可得罪（潜规则） 6 一对多，细节失控
流程中前后、左右关系
必须要制度 尊重规则（规则文化） 卫兵神圣不可侵犯（显规则） 一对一，细节受控
7 官管兵，顺（人）而不从（事） 兵管兵，人人管事
教育是一项良心工程
二、制约
a、领导检查控制不了细节；
b、建立相邻岗位之间的相互制约；
c、相互监督、相互检查、相互处罚；
相邻岗位之间的相互制约精益生产的核心：管理的自动化，拉动式生产
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三、责任
管理的最小单位： 上下工序（岗位）
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