SMART是什么意思
制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则。
SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。
好的目标应该能够符合SMART原则。
S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。
进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。
这样目标变得可以衡量。
A（Acceptable）——可接受性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。
今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。
因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
R（Realistic）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。
可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。
另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％。
算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。
但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。
因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。
这种情形下的目标就是实际的。
T（Timed）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。
5月31日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。
到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。
这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
为什么在企业管理设置目标时,SMART原则是错误的？
为什么在企业管理设置目标时，SMART原则是错误的？瑞士马利克管理中心汤语川在企业中，当管理者设置目标时，使用SMART原则是错误的，有的时候甚至是有害的。
为什么呢？首先得介绍一下我理解的SMARTSpecific –具体的：清晰易懂，不会造成不同的人不同的理解的Measurable–可衡量的：目标必须可以用数字来表示Achievable–可达成的：目标不能太困难导致无法达到Relevant–纵向及横向相关的：设置目标时，其要从总体战略而来，而且要和兄弟职能/部门相适应、相协调Time-bounded–有时限的：目标必须有一个时间界期限这个版本SMART其实我已经改良了。
曾经看过各种版本的SMART，有的荒谬的离谱。
但即使是这样，它还是错误的。
而错误主要是在两个方面。
一是Measurable和Time-bounded。
再则在于SMART流行之广，导致大家在设置目标时，只考量SMART原则。
但是，其实还有很多其他因素是需要考虑的。
先来谈谈Measurable和Time-bounded错误在哪里。
对于简单的管理环境，量化目标是适用的。
比如说：一个稳定的销售区域的销售人员，他的年度目标可能包括量化的目标：销售额、回款额等等。
但是如果在设置目标的时候，一定要每个目标都做到量化，那就荒唐了。
首先，不是每个目标都可以轻易量化的。
比如说：你需要某人在下一年改进他和同事之间的关系。
你怎么来量化这个目标？难道说：2011年你和同事一个月吵架2次。
2012年你的目标是减少到两个月1次？这里，这个目标完全不需要量化，而可代之以定性的目标：在2012年你需要改进和同事之间的关系。
然后，作为主管经理，你要在2012年观察他，从各个方面去了解他，随时上心，有必要就记录下他和同事之间的事例–正面的、负面的，并且也许还要支持他（培训、建议）。
然后，到2012年底用你的判断力来做出一个解读：根据这些事实和我听到的，下属是否在这方面得到了改进。
SMART法则的应用解析
SMART法则的应用解析1981年，乔治•多兰通过《管理评论》首次提出SMART法则。
在绩效管理中，SMART法则也是经理人必须掌握的知识之一。
假如我们要把SMART法则的五个子因素和最易出错、最受关注、最难把控、最有深度、最易被忽视这五个描述一一对应，您觉得答案应该是什么呢？最易出错的因素——S“S”是Specific的首字母，意思是“具体的”，是SMART法则在指标命名中最易出错的因素，在实际操作中，指标命名往往会出现两个误区。
误区1：绩效指标就是部门的工作模块这是比较常见的一种误区，以人力资源为例， HR的指标可能就是人力资源规划、招聘管理、培训管理等。
如果按这种方法写的话，目标的设定就有很大的想象空间了。
例如招聘管理，它的目标可以和制度建设相关、也可以和招聘计划完成情况相关、还可以和招聘预算相关，这显然是不符具体性的原则。
误区2：绩效指标就是岗位职责将岗位职责写成指标是最常见的一种，例如某公司证券事务部将与信息披露有关的指标命名为：“负责协调和组织公司信息披露事项，及时、准确、完整的进行信息披露。
”这种描述虽然比第一种情况的指向性更强，其考核目标也可以参考OKR对关键结果的定义方法进行界定，但是考核表中文字太多，需要考核者对文字进行归纳，不利于一眼抓住工作重点，这显然也是不符具体性的原则。
另外，绩效指标命名不仅要符合具体性的原则，还要符合简洁原则。
为了便于大家理解，笔者提炼了一个大部分指标命名都可以遵循的基本公式：绩效指标=做什么+做好这项工作的衡量维度。
要理解这个公式，就需要先了解SMART法则的第二个因素Measurable。
最受关注的因素——MM即Measurable，意思是“可衡量的”，是SMART法则中最受关注的因素。
在绩效指标命名公式中，有一个因素是“做好这项工作的衡量维度”，也可以理解为我们可以从哪些维度来对指标进行衡量。
一般来说，我们可以从五个维度对指标进行衡量，即数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）、事故（Accident）。
SMART原则及案例 PPT课件
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来 访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反 映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站 了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽 力了，这个怎么考核呢？
SMART原则举例说明
1.关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销 售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗 位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是， 还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要 求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
S——目标明确 王宝强成功后做了很多访谈节目，讲得最多的 故事是他“去少林寺学习拍电影”。那时候他 以为那个寺庙就是学习拍电影的地方。没有学 到表演艺术，倒是习得了一些武术基础功夫。 他到现在还是把拍武侠片当成自己的重要理想。 这个过程很有传奇色彩，这些传奇里有一个贯 穿始终的线索：不放弃。有梦想的人很多，但 是能够把一个梦做十几年的人就少了。王宝强 属于目标明确，又比较固执意念的人。
5.关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的 英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他 说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级 上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他 必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标 设定一个大家都同意的合理的完成期限。
案例：举个例子，你原来的1000米跑步成绩是3 分30秒，你想在3个月后进步到3分20秒，那么S 就是指1000米跑步，M就是指进步10秒，A就是 指进步10秒是比较现实的，可以接受的，比如进 步30秒就是不现实无法接受的，R就是指为了进 步10秒你要安排其他一些相关性目标，比如要有 跑步练习场地，比如每天安排跑2次1000米，也
管理工具计划表之SMART原则
SMART原则意义与功能目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：S 就是 specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标的法则。
M 就是 measurable ：就是目标要可衡量，要量化。
A 就是 attainable ：即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。
R 就是 relevant ：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
T 就是 time-based ：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
特别注明：有的又如此解释此原则——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限具体内容SMART原则----S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则
SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）[SMART原则简介 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。
根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
特别注明：有的又如此解释此原则 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限[编辑]SMART原则详解[编辑]SMART原则一 S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
SMART原则及其案例
SMART原则及其案例SMART原则：（Specific具体、Measurable可度量、Attainable可实现、Relevant现实性、Time-based时限性）SMART原则是目标管理中的一种方法。
目标管理的任务是有效地进行成员的组织与目标的制定和控制以达到更好的工作绩效。
SMART原则便是在工作目标设定中时候TOP CLASS的目标管理法则。
SMART五大原则解析SMART原则一S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是4%，现在把它减低到2%或者1.5%。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则明确性相关案例：前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。
什么是优质服务？很模糊。
要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。
那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
SMART原则二M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
我对SMART原则的理解
我对SMART原则的理解目标管理是德鲁克先生在1954年提出的管理概念，他为此所阐述的S MART原则也就成为了目标制定的最重要的不二法则。
SMART就是由五个单词的第一个字母组成，分别是明确的（S pecifi c）、可以衡量的（Measura ble）、可以达到的（Attaina ble）、和其他目标具有相关性（Relevan t）、具有明确的截止期限（Time-based）。
这个原则自从由德鲁克先生提出之后在管理方面引导了千千万万无数多的人遵循这一准则去开展制定目标的工作。
SMART原则不单适用于个人的目标制定，也适合团队的目标制定，不单适合于工作目标同样也适合于生活目标。
先看第一个原则，Specifi c是明确的意思，所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
一个渠道管理员如果他的工作目标是“服务好社会渠道”，这个目标就是不够明确的，因为服务好社会渠道有很多种具体的操作行为，如日常拜访渠道商、开展现场促销支撑、加快酬金结算速度等等。
有这么多种手段，具体是采用哪一种，如果没有说明那就是不够明确，就会导致工作实施起来没有办法评判和衡量。
我们很多时候在制定具体的工作目标的时候从一开始就陷入这样一个陷阱，将愿景当做目标，愿景是一种愿望，是对未来达成的一种憧憬，相对而言是可以抽象存在的。
而目标则是在愿景下具体的描述，所以说制定目标的第一个关键就是避免将愿景当做目标。
第二个原则Me asurab le就是可衡量、能量化的意思，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
这个能量化的原则和第一个明确的原则其实两者很多时候都是共同出现的，两者一般都是会被一并提出的，也就是说如果我们制定目标的时候如果考虑到明确性那么也就会考虑到量化的要求。
(完整word)SMART原则及其案例
SMART原则及其案例SMART原则：（Specific具体、Measurable可度量、Attainable可实现、Relevant现实性、Time-based时限性）SMART原则是目标管理中的一种方法。
目标管理的任务是有效地进行成员的组织与目标的制定和控制以达到更好的工作绩效。
SMART原则便是在工作目标设定中时候TOP CLASS的目标管理法则。
SMART五大原则解析SMART原则一 S（Specific）—-明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员.示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉，过去客户投诉率是4％，现在把它减低到2％或者1.5%。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。
SMART原则明确性相关案例：前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。
什么是优质服务？很模糊。
要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。
那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了.SMART原则二 M(Measurable)——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据.如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
SMART原则
S M A R T原则SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）•1SMART原则简介•2SMART原则详解o 2.1SMART原则一S（Specific）——明确性o 2.2SMART原则二M（Measurable）——衡量性o 2.3SMART原则三A（Attainable）——可实现性o 2.4SMART原则四R（Relevant）——相关性o 2.5SMART原则五T（Time-based）——时限性•3SMART原则举例说明•4SMART原则案例分析o 4.1案例一：基于SMART原则的高校图书馆工作目标管理[2]o 4.2案例二：SMART原则在绩效目标管理中的启示[3]SMART原则简介目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
目标管理由管理学大师PeterDrucker提出，首先出现于他的着作《管理实践》（ThePracticeofManagement）一书中，该书于1954年出版。
根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（ActivityTrap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
由此，可以将目标管理视为ValueBasedManagement（价值管理）的前身。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
SMART原则及案例
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量 化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有 一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺， 杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无 法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先 从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满 意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量， 其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从 以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以 将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使 目标可衡量。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标 准、达成措施、完成期限以及资源要求， 使考核人能够很清晰的看到部门或科室 月计划要做哪些那些事情，计划完成到 什么样的程度。
SMART原则二 M（Measurable）——衡 量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而 不是模糊的。应该有一组明确的数据，作 为衡量是否达成目标的依据。
A——设定具有挑战性的目标 在信息时代，做成了事情和如何表述自己 “做成了事情”是一门大学问。对自己做 成了事情的生动表述可以让成功快速增殖， 把成功推向更大的成功。在信息的滚雪球 般传播过程中，被无限放大和丰富是不可 避免的，这样的案例非常多，一段时间之 后效果彻底淹没了原始素材的事情也不罕 见。
案例：举个例子，你原来的1000米跑步成绩是3 分30秒，你想在3个月后进步到3分20秒，那么S 就是指1000米跑步，M就是指进步10秒，A就是 指进步10秒是比较现实的，可以接受的，比如进 步30秒就是不现实无法接受的，R就是指为了进 步10秒你要安排其他一些相关性目标，比如要有 跑步练习场地，比如每天安排跑2次1000米，也 就是指实际性，如果没有练习场地，那么就是不 实际的，T就是指三个月后取得进步，所以理论 其实就在我们身边。实践才是硬道理。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职 责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让 她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候 提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联， 即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目 标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比 较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与 提高前台工作水准这一目标相关度很低。