管理学基础精选案例分析
管理学基础案例分析
《管理学基础》案例分析三、王总的目标管理做法北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
王总感到很困惑。
?问题：1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题？2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤？四、我们愿意加班卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。
虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。
但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。
因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。
有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。
在席上，他先是对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工们能继续下去，当然员工们都欣然同意。
在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工们吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。
(精选)管理学案例分析
一、裁员问题引起的冲突刘明是某机械设备有限公司的总经理，该公司上半年出现亏损，年底又将要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。
备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招收新员工，现有员工暂停加薪。
该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用我们厂吧？”总经理回答，“你们也包括在内。
如果我把你们厂排除在外，那么，别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。
”王超辩解道：“可是，我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。
我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样，才能进一步为公司增加收入。
为了公司的利益，我们厂应免于裁员。
哪个单位亏损，就让哪个单位裁员，这是公平。
”刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。
但是，你要知道每一们厂长或经理都会对我讲同样的话，做出同样的保证。
现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。
”“无论怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。
所以，我不想解雇任何人。
你要裁员就从我开始吧！”王超说完，气冲冲地走了。
刘明心想：“这正是我要做的。
”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。
问题：假如您是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。
试问在这样的情况下，您如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？二、老总的烦恼：M公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。
最近，该公司雇用了一名刚刚获得MBA的万小姐，她能力强、基础扎实、性格果断、有开拓性，并且人际关系也很好。
《管理学基础》目标管理案例分析7完整篇.doc
《管理学基础》目标管理案例分析7第2页司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。
有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。
他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。
在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。
事情并不像人们想象的那样简单。
在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。
财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?”“我没有。
但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。
可他们好像与此事无关一样。
”“那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。
“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。
我以后还会列出一些明确的指标，如今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15％以下……”总经理越说越兴奋了！部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标、以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。
“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。
我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。
”分析讨论：1、在没有得到集团公司总裁下达目标的条件下，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?怎样制定?这些目标会得到下属的认可吗?2、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做?（提示：1、不可以。
要先有一个总公司的目标，然后才有分公司的目标；2、不妥当，不能一人说了酸。
目标管理要求企业员工参与目标的设立。
那么，你会怎么做呢？）。
管理学基础案例分析麦当劳
麦当劳对人的管理美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有ll5家餐馆，分布在30多个城市。
从炸土豆条做起。
每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。
因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。
如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
(1)学做经理“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。
而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。
而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。
在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。
一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。
于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。
(2)培训与进修当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修l5天。
每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。
另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。
应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。
培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。
3年后，监督管理员可能成为地区顾问。
地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
(3)按工作成绩付酬这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。
在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。
初入麦当劳公司的人是按每年11万一l3万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万一l5万法郎付薪。
18个月后如果能顺利地升任经理，则为l8万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。
管理学基础案例分析
案例分析1，某公司的管理制度某汽车制造公司有一项提案制度，即“好产品、好主意”。
该公司到处都挂着这样的标语。
实施提案制度的最初一年只征集到183条建议，随后逐年递增，建议采用率也在上升。
2005年，员工提出的建议首次超过1万条，采用率为57%；2010年提出建议达5万条，采用率为88%；2015年提出建议高达8.6万条，采用率高达94%，资料表明，在2010—2016年间，公司收集建议有43万条之多。
....问题（1）本案例突出体现了哪管理职能？（10分）答：体现了管理的激励职能。
激励，是指人类活动的一种内心状态。
它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等部构成了对人的激励。
激励过程就是个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采川的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参，管理和工作丰富化。
（2）结合该公司的案例，谈谈职1参与管理的重要性。
（10分）答：答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
职工参与管理，会使多数人受到激励。
既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。
如，2014—2015年，为公司节省了4千万元。
2．应管与不应管某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长、区政协委员。
他因常参加社交活动而不能每天都到校，但学校工作井然有序。
在校时，他经常与教师和学生接触，对反映的许多具体要求他总是让分管的副校长、教务长、总务主任解决。
一次教职工大会上，李校长念了一张给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示“我是有职有权的。
学校重大决定都...问题（1）领导权变理论的主要内容。
（6分）答：领导权变理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
管理学基础案例分析
《管理学基础》案例分析题案例：学习型组织问题去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。
首席行政总监简祜强照例没有参加她们的讨论。
会后，她问大家：“今年，我们打算去哪里呢？” “罗马，”她们回答。
“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。
这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工(共28人)公费集体岀游。
她们度假时拍的照片贴满了会议室。
这边就是她们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边就是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城与美国的国会大厦。
除度假支付的费用外，公司关门还造成一笔不少的营业收入损失。
这算就是一种管理办法不？对简祜强而言，这就是唯一的办法。
她认为，公司必须留岀时间与财力用于学习，费用大约占工资总额的 10%到20%观光能激发人们讨论与思考一国一城的兴衰变化。
例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济11、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得、圣吉教授。
22、五项修炼技能，即：(1)系统思考。
为了瞧见事物的整体。
(2)超越自我。
既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。
(3)改变心智模式。
不同的人，对同一事物的瞧法不同，原因就是她们的心智模式不同。
(4)建立共同愿景。
愿景就是指对未来的愿望、景象与意象。
(5)团队学习。
团队学习就是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。
3、通过学习，适应变化。
企业只有主动学习，才能适应变化迅速的环境。
案例：仓促上阵的新车间主任张东升就是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。
她干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名徒工，同事与上级都挺喜欢她，车间主任李继明更倚她为骨干，常让她代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非她莫属。
今天就是周一，她正赶上白班，忽然听说李主任心脏3活动的发展。
管理学基础案例分析参考 34100字
三一文库（）〔管理学基础案例分析参考 34100字〕管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。
他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。
在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。
在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在，郭宁又被提升为公司的总裁。
他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。
想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。
《管理学基础》案例分析(4个)及答案
《管理学》案例小辑（4个）1．联合邮包服务的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将9000万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨“在邮运业中班里最快捷的快运”，UPSde管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作，让我们从送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPSde工程师对每一位司机的行使路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停核取货活动都设立了标准。
这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天工作的详细时间标准。
为了完成每天去送150件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序，当他们接近发送站是，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒一档，为送货车完毕的启动做好准备，这一系列动作严丝合缝。
然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着车钥匙，他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑海里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门，以免浪费时间按门铃。
送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登陆工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是。
它能带来高效率吗？毫无疑问，生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。
举例来说吧，联邦快运公司平均每天不过去送80件包裹，而UPS却是150件，在提高效率方面的不懈努力对UPS的净利润产生了积极的影响，虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
分析题：（1）结合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。
（2）阐述古典管理理论与现代企业管理的区别。
（1）泰勒科学管理的核心内容就是——实施标准化管理。
要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。
2．从组织内部寻找人才台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。
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《管理学基础》黑龙江生物科技职业学院目录【案例1-1】摩西审案【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡【案例2-1】金融航空母舰花旗银行【案例3-1】白沙的简单管理【案例3-2】太阳不落的销售帝国【案例4-1】“价格屠夫”之称的格兰仕【案例4-2】目标管理三阶段【案例4-3】乔森家具公司五年目标【案例4-4】开发新产品与改进现有产品之争【案例5-1】巴恩斯医院【案例5-2】比特丽公司的分权管理【案例5-3】温特图书公司的组织改组【案例5-4】方正电脑公司的绩效管理【案例6-1】哪种领导类型最有效【案例6-2】提升【案例7-1】无效的激励不如不激励【案例7-2】直销公司【案例7-3】沃尔玛文化【案例7-4】“421”机制【案例7-5】布拉德利服装公司的人员激励【案例7-6】海尔文化【案例8-1】苏南机械有限公司【案例9-1】企业制度创新的范本----黎明集团【案例9-2】富铜公司破产【案例10-1】海尔经营战略【案例10-2】液态奶行业营销管理【案例10-3】丰田公司【案例10-4】腾讯公司的竞争策略【案例10-5】薯条做出大产业【案例10-6】北大青鸟APTECH【案例10-7】脑白金档案【案例10-8】顽主时代【案例11-1】雀巢136年成功经验今解密第一章管理与管理学【案例1-1】摩西审案摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚到要站在摩西的左右。
摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。
现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部分的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。
案例分析：1、管理者的工作，不是靠自己一个人的力量完成任务，而是要创造并提供能使部属专心完成任务的环境条件，激发他们的能力与意愿，从而共同实现组织的既定目标。
2、摩西作为一名领袖，也就是我们今天所说的管理者，他的工作方法违背了管理过程中应遵循的职能。
3、管理者应善于凝聚部属及相关人员的整体力量，进行工作分配并充分授权，保持并促进“组织中的人”向正确的方向前进，做正确的事情。
管理者在进行自己工作的过程中，存在一个明显的特点：那就是“管理者的工作一定要与自己的部属共同进行和完成”。
一名合格的部属，只要他具有一定的专业才能和诚实、勤奋的工作态度即可；但是，作为一名合格的管理者，他不但要具备完整的人格，而且还要正确对待组织中各个阶层的每一个人。
管理者有时难免需要抑制自己直接完成某项工作的冲动；有时又必须在上级详细指示之前，直接指挥部属执行工作。
所以说，如果部属的工作效率不高，主要的原因就是管理者的“领导无方”。
管理者的使命，并不是靠自己一个人的力量完成任务，而是应该创造并提供能使部属专心完成任务的环境及条件，激发他们完成任务的能力与意愿，共同实现组织的既定目标。
为了更有效地达成目标，充分发挥部属的才能，管理者首先需要分析他们在组织中的具体角色。
管理者除了自身应认真考虑如何开展工作外，还要随时检讨工作上需要改进的地方。
为了充分了解自己担负的职责，管理者必须不断地进行自我总结，这才是迈向良好管理的起步。
AMC安盛管理观点：*主管是劳心而非劳力者。
*主管不是主官而是引导别人把事做好的人。
管理者的工作，在于凝聚部属及相关人员的整体力量，从而实现组织的既定目标。
【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡据来自美国《华尔街日报》关于麦当劳的最新消息表明，全球快餐业“巨无霸”麦当劳出现了其上市３７年来的首次季度亏损：在２００２年第４季度，麦当劳每股亏损２７美分。
在此之前，麦当劳公司２００２年１１月８日宣布，由于销售业绩不理想，公司决定关闭美国以外的１７５家连锁店，并在全球范围内裁员６００人，同时撤出中东和拉丁美洲３个国家的业务，停止在４个国家的“圈地”项目。
世界快餐业“巨无霸”麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡？高层缘何发生如此震荡？这些问题最主要的原因是麦当劳的管理失误。
而这些管理失误，并不是你所想象的那么宏大和一发不可收，相反地，麦当劳的这些管理失误，对这个百年老店来说几乎“微乎其微”。
正是这些“微乎其微”的管理漏洞，让麦当劳几乎陷入万劫不复的绝境。
“蚁穴”之一：价格纷争丧失把握市场的能力两个月以前，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的３５０个营业点“卖饭”。
从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。
麦当劳在台湾卖饭并非首创，去年３月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，７月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。
据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定１２９元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵２．５倍。
这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
与此次价格虚高相反的是，即使降低价格，也没为企业萎缩的经营带来希望。
１９９８年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。
麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。
因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在降低价格和提升价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。
“蚁穴”之二：盲目开设分店丧失核心品牌由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。
在２００２年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每３小时一家。
然而，从１９８７年到１９９７年间，虽然麦当劳的分店增加了５０％，但销售总额却下降了２％，单个分店的利润也急速下降。
麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不恰当的地方开设了一大堆不恰当的分店。
一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。
特许经营店占整个麦当劳快餐连锁店数量的３／４，自格林伯格１９９８年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝———“麦当劳化”。
麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。
麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。
目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到４３％。
“蚁穴”之三：经营环境恶化除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的社会问题，其经营环境日趋恶化。
首先是快餐影响消费者健康。
已发生了多起肥胖症患者状告麦当劳事件，这种案件可能发展成集体诉讼，如果原告胜诉的话，麦当劳将面临巨额赔偿。
媒体也曾报道麦当劳“毒油”事件，令中国人对一向视食品卫生为企业生命的麦当劳产生怀疑。
其次，文化冲突事件增多。
麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，代表着美国文化，在全球各地可能面临不同民族和宗教在文化上的对抗，这在穆斯林国家显得尤为突出。
随着世界经济一体化进程的深入和利益冲突的展开，“麦当劳化”也成为人们口诛笔伐的一个对象，而麦当劳更被指责为“血腥资本的代表”和“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”。
麦当劳在出名的同时，成了愤怒人们的“出气筒”和资本全球化的“替罪羊”。
其三，全球“反快餐”、“反麦当劳”运动的进一步发展。
人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人们所忽视的东西，如今变得越来越重要。
尤其是在发达国家，人们开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。
以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。
每年的１０月１６日甚至成为“世界反麦当劳日”。
第二章管理思想发展的演变过程【案例2-1】金融航空母舰花旗银行成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。
花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。
在我国加入WTO之际，花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
花旗银行CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
目前，我国金融业一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，另一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
经过潜心探索，花旗获得了成功。
目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌。
加入WTO后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。
因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。
客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象。
寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。
这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
创新，是中国金融业惟一的生存与发展之路。
首先，对外要加快业务领域的创新。
以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗成功的一个重要因素。