彼得德鲁克八项基本管理技能培训
彼得·德鲁克：管理1定义、3任务、5项工作、8大领域
彼得·德鲁克：管理1定义、3任务、5项⼯作、8⼤领域现代管理学之⽗彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）管理思想的精髓被总结为“1358”，即管理的⼀个定义、管理的三⼤任务、管理者的五项⼯作和企业需要设定⽬标的⼋⼤领域。
1、管理的⼀个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织⼈⼒资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，⽽激励与组织⼈⼒资源是领导⼒的范畴，⼆者的结合就是管理。
”在德鲁克管理的定义中，他使⽤了⼀个关键词：使命。
什么是使命呢？使命就是：组织存在的原因，组织的⽬的；为什么做⾃⼰所做的事情；多年以后，你希望⼈们把关于组织的什么铭记在⼼。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看做有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
管理的定义涉及企业的使命，⽽企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、⼯作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。
2、管理的三⼤任务1、设定组织机构的特定⽬标和使命（⽆论是商业企业，还是医院或⼤学）2、确保⼯作富有⽣产⼒，并且使员⼯有所成就，产⽣效益。
3、管理组织机构产⽣的社会影响和应承担的社会责任。
管理的三⼤任务中的每⼀项都有其⾃⾝的⾸要性。
管理企业之所以有其⾸要性，是因为企业是⼀个经济机构；使⼯作富有成效、使员⼯富有所成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是⼀个经济机构，⽽是仰赖管理来实现其基本的信念及价值；管理企业的社会影响⼒之所以重要，是因为器官不会存活得⽐其效命的⾝体还久，⽽企业正是社会的⼀个器官。
3、管理者的五项⼯作01设定⽬标⼀个管理者⾸先要制定⽬标，并考虑为实现⽬标所应采取的⾏为。
例如，制定⽬标是⼀个平衡的问题：在企业成果同⼀个⼈信奉的原则的实现之间进⾏平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进⾏平衡，在所要达到的⽬标同现有条件之间的平衡。
制定⽬标显然要求分析和综合的能⼒。
02组织管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。
彼得德鲁克八项基本管理技能培训
彼得德鲁克八项基本管理技能培训简介彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的奠基人之一，他对管理思想和实践的贡献被广泛认可。
彼得德鲁克提出了许多管理理论和技能，并将其总结为八项基本管理技能。
这些管理技能被广泛应用于各种组织和管理层级中，帮助管理者提高他们的领导力和管理效能。
一、计划与组织计划与组织是管理的基础，它涉及确定组织的目标、制定相关策略和规划，并将其转化为可操作的计划。
这项技能需要管理者具备分析问题和制定决策的能力，以及组织协调和资源配置的能力。
例子：在一个制造企业中，管理者需要制定生产计划，确定生产目标和产品品质要求，并组织合理的生产流程和资源配置，以实现高效的生产运作。
二、领导与激励领导与激励是管理者必备的技能之一。
管理者需要能够激发团队成员的潜力，提供明确的方向和目标，并确保团队的协调合作。
领导与激励的关键是建立积极的工作环境，鼓励员工的创新和发展，提高工作满意度和团队绩效。
例子：一位有效的领导者会与团队成员进行定期的沟通和交流，鼓励员工提出建议和解决方案，并提供必要的支持和资源，以达到团队共同的目标。
三、组织发展组织发展是指管理者通过改进组织的结构、流程和文化，以适应变化的环境和市场需求。
这项技能需要管理者具备敏锐的观察力和适应能力，以及快速识别问题和提出解决方案的能力。
例子：当一个组织面临市场竞争压力时，管理者可以通过改进产品设计和生产流程，培养员工的创新意识和市场敏感性，并与供应商和合作伙伴建立良好的合作关系，以提高组织的竞争力和市场份额。
四、决策分析决策分析是管理者必不可少的技能之一。
管理者需要能够有效地收集和分析信息，评估各种选择的优缺点，并做出明智的决策。
这项技能需要管理者具备逻辑思维和判断力，以及风险评估和问题解决的能力。
例子：当一个公司面临扩张的决策时，管理者可以收集市场调研数据、竞争对手分析和财务预测，进行综合分析和评估，以确定最佳的扩张方向和策略。
五、沟通与协调沟通与协调是管理者必备的技能之一。
德鲁克组织总体效能标准八方面
彼得·德鲁克是管理学领域的重要思想家，他提出了组织总体效能的概念，并将其分为八个方面。
这些方面是：
顾客满意度：组织应关注顾客的需求和期望，通过提供优质的产品和服务来满足顾客的需求。
员工满意度：组织应重视员工的发展和福利，为员工提供良好的工作环境和机会，以增强员工的工作满意度和忠诚度。
利润增长：组织应通过有效的业务运营和市场开发，实现持续的利润增长，确保组织的财务健康。
创新能力：组织应鼓励创新和持续改进，不断推出新产品、新技术和新业务模式，以适应不断变化的市场需求。
资源利用效率：组织应合理利用资源，包括人力、物力和财务资源，以提高工作效率和成本效益。
市场份额：组织应努力扩大市场份额，提高品牌影响力和市场竞争力，以实现持续的增长和发展。
社会责任：组织应关注社会责任，积极参与社会公益活动，推动可持续发展和社会进步。
组织适应能力：组织应具备适应变化的能力，包括适应市场变化、技术变革和组织结构调整等，以保持竞争力和灵活性。
这些方面综合考虑了组织的多个维度，涵盖了顾客、员工、财务、创新、资源、市场和社会等方面的要素。
通过关注这些方面，并在实践中不断优化和提升，组织可以实现全面的效能和持续的成功。
管理学之父德鲁克：目标管理的八要素和七步骤
管理学之父德鲁克：目标管理的八要素和七步骤一、目标管理（MBO）的内涵1954年，管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，并提出了“目标管理和自我控制”的主张。
彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
目标管理理论的提出是德鲁克对管理学界的一个伟大贡献，美国前总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，便指出他的三大贡献之一就是提出了目标管理理论。
所谓目标管理，就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
彼得·德鲁克主张，管理人员在工作中一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
目标管理提出以后，一时之间，这种理论观点在美国管理学界和企业界甚嚣尘上，当时，正值西方经济自第二次世界大战后由恢复转向迅速发展的时期，西方企业急需新的管理方法来把企业引向欣欣向荣，目标管理可谓应时而生，逐渐被广泛使用，并很快风靡到日本和西欧国家，在世界管理界大行其道。
不过，目标管理被引入企业后，并没有如彼得·德鲁克所料想的那样得到有效应用，关于“什么目标”、“目标管理的真正含义是什么”、“如何确定目标”、“如何激励员工实现目标”等方面，企业主观地按照自己的逻辑进行了诠释，结果在实践中的目标管理所取得的效果与理论陈述相差甚远。
彼得·德鲁克为目标赋予的真正含义是怎样的？概括地来说，可以归结为如下几点。
管理者必须精通的八项管理素质
我,是一切的根源，要想改变一切，首先要 改变自己！
一个不懂经营爱情的人 ，老换男女朋友是解决 不了问题的
一个不懂正确养 药吃得再多，医 好，都是解决不
我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是 从不犯大错误的人担任最高层的工作。
-- 彼得.德鲁克
4 指导
SECTION
不要以为你的伙伴不需要指导Βιβλιοθήκη 指导下属是管理者的工作之一
但有些员工却不愿意配合工作，导致管理者的工作任务难度加大 ？
德鲁克先生给予了3个重要的解释： 1）下属没有理解管理者的指导； 2）怀疑领导的判断力； 3）与各人的利益相冲突。
感悟：你受得了何种委屈，决定你能成为何种 人!
弟子问：师父您有时候打人骂人，有时又对人又彬彬有礼，这里 ？师父说：对待上等人直指人心，可打可骂，以真面目待他；对 喻他，要讲分寸，他受不了打骂；对待下等人要面带微笑，双手 、心眼小，只配用世俗的礼节对他。
5 拟定绩效
SECTION
通过绩效目标来激励员工更能确保管理上的公 平竞争
6 传达绩效期望 SECTION
冯仑说：伟大都是熬出来的。为什么用熬？
因为普通人承受不了的委屈你得承受，普通人需要别人理解安慰 普通人用对抗消极指责来发泄情绪，但你必须看到爱和光，在任 化消化，普通人需要一个肩膀在脆弱的时候靠一靠，而你就是别
最难的不是别人的拒绝与不理解，而是你愿不 愿意为你的梦想而作出改变 ！
生活总是现实的...穷人用悬崖来自尽， 富人用悬崖来蹦极。
绩效的传达是与绩效的拟定相结合的
管理者需要运用绩效目标传达期望，通过批评与表扬的方式激励
传达绩效期望的四个原则： 1）传达不要单靠书写与讲授 2）分析自己要传达的内容和传达方式 3）传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性 4）不要宽容不合标准的绩效
德鲁克培训八项管理技能课件
委派与授权
阿里巴巴做的这么大，是马云一个人在忙吗？马云为什么授权这么成 功？ 你可以吗？
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委派与授权
授权的好处案例：报价流程，大胆的向员工授权，由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择，提交报价流程时，采购以前只简单罗列三家的价格，不敢给出建 议选择哪家供应商，等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里，提高工作效率 。
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行动和检查
案例（固化流程）：
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员
信
内
经理
息
部
总监
同
客
副总
步
户
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行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来，形成任务清单； 确定每一项任务的轻重缓急，再决定优先次序； 按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。
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管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成 员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
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管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为 组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值，提高了工
作效率。
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委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力，提高团 队效能和领导力；
八项基本技能之授权
“八项基本管理技能”之授权德鲁克心得彼得.德鲁克：“授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
有些管理者经常会有这样的抱怨“我都快忙死了，而我的员工快闲死了”。
如果您问他：“为什么不让您的员工去做？”他会说：“我不放心啊！”如果是这样，那您就活该倒霉！不要怨您的下属太懒，是因为您不懂得给他们授权。
“如果他们做不了怎么办？”每一位不愿授权的管理者都会有这样的担心。
“如果他们做不了，那您当初为什么要招聘他们？”“但我找不到更合适的人。
”于是就造成了您的员工每月按时拿着薪水，而您却甘心情愿为他们打工的局面。
上面的例子虽然有些极端，但很多管理者或多或少都会存在着授权方面的问题。
实际上，给员工授权并不是让员工放任自流，管理者必须负起监督的职责；另外，对于不同能力的员工，授权的程度也有所不同。
在本章中，您将了解到如何才能正确地授权。
一、为什么要授权1、什么是授权贝尔公司董事长曾经说过：“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：‘不要想一人独揽大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。
’我发现，帮助我的员工成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。
”当公司企业发展到一定阶段，随着企业事务的日益增多，管理者已经对每件事情无法亲历亲为，这就需要授权。
授权也是管理最核心的问题，因为管理的实质就是通过他人去完成任务。
授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。
具体地讲，授权包括任务、权力和责任三个要素。
任务是指管理者让员工去完成的具体的事件；权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主配置范围；责任是指员工在没有完成工作时所承担的风险。
只有将任务、权力和责任相结合，才可能真正称其为授权。
2、为什么要授权1、授权的时机当管理者出现下列的情况时，就要考虑授权了：自己没有太多的时间用在管理和决策上；自己的时间总觉得不够用；需要经常把工作带回家里去做；总感觉别人做事没有自己做的放心；要求员工把每一件事情都向自己汇报；自己有很多事务性的工作。
德鲁克 八项基本管理技能 共163页PPT资料
彼得·德鲁克
——现代管理之父
德鲁克主要著作
1954年 《管理实践》 首次 提出“管理学”的概念，从而奠 定其管理大师的地位。
1966年 《卓有成效的管理 者》 该书成为高级管理者必读 的经典之作。
1973年 《管理:任务,责任,实 践》(这是一本给企业经营者的 系统化管理手册，为学习管理学 的学生提供的系统化教科书。
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀：
问题不是要不要授权， 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制： 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：PDCA
PDCA与计划制定
结果的控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
X理论：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须
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计划的完成周期：PDCA
计划 Plan 行动 Do 检查 Check 处理 Act
第二单元 行动和检查
学习重点
将计划付诸行动的步骤 如何避免时间浪费 检查工作的基本技巧
学习目的
了解计划，行动与检查之间的关系 按照计划采取行动并检查行动过程 如何进行有效的时间管理
怎样应付“救火”现象？
方法二 严格计划控制过程 1.明确计划控制点（尤其是关键控制点）设 立控制检查人 2.检查计划进展情况，健全各类检查信息反 馈表 3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计 划
怎样应付“救火”现象？
方法三 对已出现的“救火”问题 一：及时处理，不要拖延 二：及时总结，将例外问题转入例内管理
八项基本管理技能
什么是管理？
管理是指同别人一起，或通过别人使工作完 成得既有效率又有效果的过程。
---------斯蒂芬.罗宾斯
管理追求效率和效果
效率：手段
效果：结果
资 源
目标
利 低浪费
高成就
目 标
用
实
现
什么是管理技能
定义： 既有效率又有效果地完成管理工作的一个系 列行为，技巧和能力。
基本类型： ---技术（专业）技能 ---人际技能 ---概念技能
制定计划的七个因素
传达 怎样向有关人员说明计划？ ----说明计划的好处 ----员工参与的过程 ----激发员工的行动
管理者坦言
计划工作是一个过程，这一过程适于目标， 对实现这些目标的战略、策略和详细规划加 以定义。
这一过程建立起执行决策的组织，并包括对 业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划 周期。
计划员 操作员 观察员
互动：拼图游戏
我们从中学到了什么？
检查工作的技巧
标准原则 ---以标准作为检查工作的依据
及时原则 ---安排工作以后需要及时检查
反馈原则 ---把检查和评估的结果反馈给员工
调整原则 ---检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离
第三单元 授权
学习重点
授权的必要性 授权的好处 如何进行授权 如何控制授权的风险
缺失的一环：从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常 会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多 数情况下，战略本身并不是原因。战略之所 以失败，其原因在于他们没有得到很好的执 行。
-----《执行》作者 拉里.博西迪
怎样应付“救火”
方法一：科学全面做计划 1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析 原因，制定对策 2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于 未然
问题：A在管理上有什么问题？ 答案：只注重价格，没有全面考虑，上级及下面人员对货物的需求，另外供应商
只有一个，并且关系不好。对人际和观念没有综合考虑。
计划 行动与检查 授权 指导 拟定绩效期望 传达绩效期望 有效沟通 培训员工
八项基本管理技能
第一单元 计划
计划制定不周的后果 制定计划的好处 不愿制定计划的原因 计划的七个因素及其实施
制定计划的七个因素
谁是完成任务的最佳人选？ ----人事决策的风险最大 ----选人的标准 ----用人所长的原则
制定计划的七个因素
程序 怎样完成任务？ ----完成任务的步骤 ----应对困难和不确定性 ----多算胜少算不胜
制定计划的七个因素
怎样衡量结果？ ----标准是衡量工作的依据 ----定型的标准 ----定量的标准
这次，A一个低 价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那 就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后， A的上司来电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了， 你给我解释是怎么回事？”
授权的必要性
学习重点
学习目的
了解计划的重要性，通过制定计划改善管理。
通过实际练习，掌握制定计划的七个因素。
1。计划过程 过于复杂
2。计划缺乏 灵活性
3 制定计划 浪费时间和
为什么不愿意制定计划？ 精力
制定计划的好处
明确目标 安排和协调人力资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务的控制
完成任务的行动步骤
制定任务清单 将行动分为A、B两类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序
行动步骤一
制定任务清单 ----明确任务 ----把任务分解为行动 ----列出所有的行动
将行动分为A,B两类 ---A类是目前优先级的 ---B类是目前非优先级的
行动步骤二
行动步骤三
制定计划的七个因素
目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达
制定计划的七个因素
目标 要达到什么样的预期结果？ -----目标=愿望？目标=想法？ -----制定目标的SMART原则 -----将目标写在书面文件上
Specific Measuiable Achievable Reasonable Time-based
情景案例
在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换 价，他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物 的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手B是那家 供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价进了一大批货， 结果在仓库里放了好几个星期才分销完。
目标的SMART原则
具体的 可以评估的 可以实现的 合情合理的 有时间期限的
制定计划的七个因素
时间 何时开始？何时完成？ ----制定完成任务的最后期限 ----完成任务的时间进度安排 ----分期分批任务的具体要求
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作？ ---工作的设施与环境 ---工作的地理范围
确定每一项任务的优先顺序 ---A类: A1,A2---AN ---B类: B1, B2---BN
行动步骤四
每天更新优先行动顺序。
确定行动优先顺序的因素
重要性: 重要与不重要 ---对实现目标的贡献大小？
紧急性：紧急与非紧急 ---事情的紧迫程度如何？
管理者的时间管理原则 ---如何最有效率的利用时间？