家电业物流整合方案.pptx
家电物流与供应链管理课件
某家电企业由于供应商管理不善，导致原材料供应中断在缺陷，没有建立稳定的供应商合作关系 ，导致原材料供应中断，影响了企业的正常生产和交货。
案例二
某家电企业由于物流配送网络不合理，导致配送效率低下，增加了企 业的物流成本。
分析
该企业在物流配送网络方面存在不合理之处，导致配送效率低下，增 加了企业的物流成本，影响了企业的盈利能力和市场竞争力。
和可靠的生产能力。
供应商合作与沟通
加强与供应商之间的合作与沟通 ，及时了解供应商的生产情况、
质量状况和交货期等信息。
供应商绩效评价
建立供应商绩效评价体系，对供 应商的交货期、质量、价格和服 务等方面进行评价，促进供应商
持续改进。
生产商协同管理策略
生产计划与调度
制定合理的生产计划和调度方案，确保生产线的稳定运行和产品 的按时交付。
供应链管理概念
供应链管理是对供应链中的信息流、 物流和资金流进行计划、组织、协调 和控制的过程。
供应链管理目标
以最低的成本、最高的效率实现客户 需求的满足，并不断改进和优化供应 链性能。
家电供应链管理特点
复杂性
定制化
家电产品种类繁多，涉及的原材料、零部 件和供应商众多，导致供应链结构复杂。
家电产品通常需要根据客户需求进行定制 ，因此供应链需要具备快速响应和灵活调 整的能力。
生产过程监控与控制
对生产过程进行实时监控和控制，确保产品质量和生产效率。
生产成本与质量控制
加强生产成本控制和质量控制，降低生产成本，提高产品质量。
分销商协同管理策略
分销商选择与评估
01
建立分销商选择标准和评估机制，确保分销商具备销售能力和
市场拓展能力。
某电器公司物流新运动课件(PPT31页)
发进展入理家电念业—，—1和981谐年发开展始使、 科用 集学美 团发的 旗的 下展品 拥、牌有有美。效的目发、前，小展天美、鹅的 协、调威发灵、展华凌等十余个品牌
。
美的产品
主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、 微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机 、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机 、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等家电产品和 空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。
旺季物流设备资源配备不足
总的说来，美的遭遇瓶颈概况为两个方面
企企业业内外部部
●企业规模扩大 ●成市本场计需算求变不化准难确以把握，致使产品的生命周期不 ●企断业缩缺短 乏先进管理办法
●市客场户应对变产品能定力制弱化的需求越来越供高，大特于别求是为一
●库些存海资外客金户大代工的产品 ●异行地业仓的竞库争管者困越难来越多
美的在Oracle的 ERP系统
管理经销商库存（优化后端）
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加 紧对前端销售体系的管理渗透。
在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子 化往来，有以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务 往来的时时对账和审核。
延伸供应链，消除链库 存（优化一级中经销端商 ） 二级经销商
●三、改革三部曲 “五年三大步”
1、通过物流中心进行内部整合
2、通过安得物流进行外部整合
3、信息化上马完善整条供应链 （VMI策略的应用）
1、前端：加强 与供应商信息交 流
2、中端：延伸 供应链消除链库 存
3、后端：管理 经销商库存
步步为
营，功
家电物流精益生产课件
市场需求信息不对称
由于市场需求信息不对称，很多企业无法及时了解市场需求的变 化，导致生产过剩或者不足。
物流信息不对称
由于物流信息不对称，很多企业无法及时了解产品的运输情况、库 存情况等信息，导致生产受到影响。
供应链信息不对称
由于供应链信息不对称，很多企业无法及时了解供应商、客户等上 下游企业的信息，导致供应链的稳定性受到影响。
库存管理不善
01
02
03
库存积压严重
由于库存积压严重，很多 产品无法及时销售出去， 导致大量的资金被占用。
库存信息不准确
由于库存信息不准确，很 多产品在需要的时候无法 及时找到，导致生产受到 影响。
库存周转率低
由于库存周转率低，很多 产品在仓库中存放的时间 过长，导致产品过期或者 损坏。
信息不对称
员工职业发展
关注员工职业发展，提供晋升机会和培训机会，帮助员工 实现个人价值。
06 家电物流精益生产案例分析
CHAPTER
海尔家电的精益生产实践
海尔家电在精益生产方面进行了积极探索，通过优化生产流程、减少浪费、提高效 率等措施，实现了生产成本的降低和产品质量的提升。
海尔家电采用了先进的生产管理软件和智能化设备，提高了生产计划的准确性和生 产调度的灵活性，有效避免了库存积压和交货延迟等问题。
最大化。
提升产品质量
精益生产注重质量的持续改进 ，有助于提高产品质量和客户 满意度。
增强企业竞争力
精益生产有助于提高企业的生 产效率和产品质量，增强企业 的市场竞争力。
促进企业可持续发展
精益生产强调持续改进和团队 合作，有助于提高企业的整体
素质和可持续发展能力。
精益生产的历史与发展
(完整word版)家电物流配送方案
(完整word版)家电物流配送方案家电物流配送方案1. 简介本文档旨在提供一份家电物流配送方案，以确保家电产品的高效、准时和安全配送。
以下是我们的物流配送策略和相应的措施。
2. 物流策略2.1 配送网络我们建立了一个覆盖广泛的配送网络，以确保产品能够到达全国各地的目的地。
我们与可靠的物流合作伙伴密切合作，提供快速、灵活和可靠的物流服务。
2.2 时效保障我们承诺提供准时的配送服务，以满足客户的需求。
我们将合理评估配送时间，并采取一切措施确保在承诺的时间内完成配送。
2.3 协同配送为了提高效率和减少成本，我们将采用协同配送策略。
即，我们会在相同地区或相近距离目的地的订单中合并配送。
这将有助于减少行驶里程、节省燃料成本，并降低环境影响。
2.4 追踪和通知我们将使用先进的追踪技术，让客户随时了解他们订单的状态和位置。
我们会在途中向客户发送通知，包括预计配送时间和可能的延迟。
这将帮助客户做好接收准备，并及时处理任何可能发生的问题。
3. 安全措施3.1 包装保护我们将确保产品在运输过程中得到充分的包装保护。
我们会使用专业的包装材料和方法，以防止产品在运输过程中受到损坏。
3.2 仓储安全在仓储过程中，我们将采取适当的安全措施，包括防火、防水和防盗措施，以确保产品的安全存放和保管。
3.3 人员培训我们的物流人员将接受专业培训，以确保他们具备正确的操作和处理技能。
他们将严格遵守所有安全规范，并妥善处理和保护客户的产品。
4. 环境保护4.1 节能减排我们将使用低排放的运输工具和先进的技术，以最大程度地减少碳排放和能源消耗。
我们也将鼓励客户选择环保友好的物流选项，如电动车配送和纸质减少。
4.2 逆向物流处理我们将建立逆向物流流程，以回收和处理废弃物和包装材料。
我们将寻找适当的合作伙伴，确保这些材料得到正确的处理和回收利用，以减少环境污染。
5. 结论通过制定这份家电物流配送方案，并采取相应的措施，我们将确保产品的高效、准时和安全配送，同时尽量减少对环境的影响。
(优质)家电物流在高成本下的发展PPT课件
《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》确立坚持把建设资源节约 型、环境友好型社会作为加快转变经济发展方式的重要着力点的要求。到 2015年末实现单位国内生产总值能源消耗降低16%。规划还要求大力发展节 能环保的运输工具和运输方式。积极发展公路甩挂运输。加强安全管理，保 障运输安全 。
2009年6月，交通部颁发《道路运输车辆燃料消耗量检测和监督管理办 法》，规定总质量超过3500千克的道路货物运输车辆的燃料消耗量应当满足 交通行业标准 《营运货车燃料消耗量限值及测量方法》（JT719）的要求 。
2009年底，交通部等五部委在联合发出的《关于大力促进道路货物甩挂 运输发展的通知》提出，推进甩挂运输车辆装备标准化，应组织制定牵引车、 挂车连接的相关技术标准，引导制造企业严格执行国家统一标准生产牵引车 和挂车；改造传统货运站场，适应甩挂运输需要 。
物流渠道所扭曲。
代表企业美的
优点：自己专心于产品生产和研发主业,由合资的或社会上第 三方物流公司为其提供专业化、信息化的最快捷的物流服 务
不足：还有多数家电企业对第三方物流认识不深
代表企业安泰达物流公司
优点：不仅为科龙和小天鹅等服务，同时为社会上多家家电 企业服务；合营物流模式是家电企业与第三方物流企业合 营物流业务，这是迄今为止业界反馈最好的一种运作模式
汽、柴油标准品最高供应价格变动趋势
汽油价格（元/吨） 柴油价格（元/吨）
10000 8000 6000 4000 2000
0
价格
2007-2010年 我国油价变动趋势
油价攀升应对措施
(1)提高运价或加收燃油附加费 (2)加强内部管理，提高工作效率
加强油耗控制 依托信息平台
家电行业物流策划与运作管理
物流风险监控与改进
物流风险监控
建立完善的物流风险监控体系，定期对各项风险进行评估和检查，及时发现和预警潜在 风险。
物流风险管理改进
根据监控结果和应对策略的实施情况，及时调整和优化风险管理措施，提高物流风险管 理水平。
05 家电行业物流优化与创新
物流技术应用与创新
物流信息技术
运用大数据、云计算、物联网等 先进技术，实现物流信息的实时 采集、传输和处理，提高物流运 作效率。
智能物流系统
通过智能化技术，实现物流过程 的自动化、智能化和可视化，降 低物流成本，提高物流服务水平 。
物流装备技术
研发和应用新型物流装备，提高 物流装备的自动化、智能化和绿 色化水平，提升物流运作效率。
绿色物流发展
绿色包装
推广环保包装材料，减少包装废弃物的产生，降低对环境的污染 。
绿色运输
优化运输路线，提高运输效率，降低运输过程中的能源消耗和排 放。
04 家电行业物流风险管理
物流风险识别与评估
运输风险
运输过程中可能遭遇的交通事 故、天气影响、交通管制等风
险因素。
仓储风险
仓库设施损坏、货物被盗、潮 湿、火灾等风险因素。
供应链风险
供应商延迟交货、产品质量问 题、生产中断等风险因素。
信息风险
信息系统故障、数据泄露、信 息不对称等风险因素。
物流风险应对策略
03
对物流活动进行实时监控，及时发现和解决运作过程中的问题
。
物流信息管理
1 2
信息采集
收集物流活动中的各种信息，包括订单、库存、 运输状态等。
信息处理
对采集的信息进行整理、分析，为决策提供支持 。
3
信息共享
家电运输方案
蓉城家电运输方案前言近年来，随着家电制造业的发展，我国家电物流业市场规模近年来一直稳步增长趋势。
家电销售终端渠道的急剧集中，导致家电行业末端物流通道的急剧集中，末端物流己成为家电企业共同的瓶颈，如何正确选择家电企业的物流配送模式对家电经营企业的进一步发展至关重要。
目前我国家电物流存在机械化和信息化程度低。
物流设施设备都比较陈旧的问题。
很多家电企业并没有专门的物流部门，这也就给了第三方家电物流发展的机遇。
目前家电物流有四大发展趋势：一是要求物流供应商提供全国性的服务。
二是家电渠道朝多元化发展。
要求物流供应商提供多元化的服务。
三是家电的技术更新非常快，家电行业对库存管理提出了非常严格的要求。
四是消费者对家电服务的要求越来越高。
比如说送货上门、退换货等要求越来越多。
物流企业要获得业务，必须满足消费者不同的要求。
我公司对国内家电配送的经典案例，例如苏宁的3c 模式以及海尔家电等进行学习，也对自身的物流配送模式进行了改革，使得订单处理与业务完成效率大大提高。
本次方案包括了两种运输方式的货物运输，并设计了整车与零担运输。
目 录第一篇一：公司简介 (4)二: 公司理念………………………………………………………………………………………… 4 三：SWOT 分析 ………………………………………………………………………………… (4)指导老师：李济民 小组成员：尹雪 黄远利李敏 陈瑞2014-06-22四：公司基本情况 (6)五：组织结构及岗位职责 (8)六：提供服务产品 (10)七：公司业务流程 (10)八：公司收费 (11)九:理赔 (12)十：运输相关制度 (15)第二篇公路业务篇一：零担运输（1）情景资料 (18)（2）订单处理 (19)（3）调用安排 (22)（4）相关单据 (26)二：整车运输（1）情景资料 (31)（2）订单处理 (31)（3）调用安排 (33)（4）相关单据 (34)第三篇铁路业务篇一：情景资料 (36)二：订单处理 (36)三：业务流程 (37)四:运输费用计算 (38)五:相关单据 (39)第一篇一、公司简介蓉城家电运输公司成立于2014年，位于四川省成都市温江区鱼凫路66号，是一家以速度为先导、以战略创新为方向、以诚实守信为保障成立起来的高速度、高质量、搞标准化的新型家电运输公司。
物流案例分析与实践第二版第16篇家电物流.pptx
案例16-2
思考： 1．我国家电物流的特点是什么？哪 种物流运作方式可满足这些特点？ 2．家电连锁企业对大家电配送采用 什么服务方式？有什么特点？又有哪 些问题亟待解决？ 3．试分析国美是如何选择物流运作 方式来降低成本、抢占市场、赢得客 户的？
案例16-3
索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产品的厂商，在全球拥有 75家工厂和200多个销售网点。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品 方面，索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是 世界上规模比较大的发货人之一。
物流以时间消灭空间，商流以 空间消灭时间。“一站到位” 的服务，“一票到底”的流程， 要给用户意想不到的惊喜。
——张瑞敏
自来水哲学
由日本松下电器公司创始人松下幸之助提出， 大意是：大批量才能生产出廉价产品。以品质 优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品 像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。
物流讲堂
案例4
惠普公司（Hewlett-Packard，简称HP）是一家来自美国的资讯科技公司， 成立于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、计算机与资 讯服务等业务。
案例16-4
库房租金及操作成本一直居高不下。 策略：外包物流运输业务及物流仓储业务， 公司物流部门专心于物流战略规划、备件计划、备
件采购和全国物流网络建设等核心业务。
案例16-4
成立了物流业务外包项目小组，对物流供应商的管 理水平、技术能力、覆盖范围、价格、服务水平、 服务考核体系、企业信誉、信息系统等方面进行 了全面评定，并最终选定了物流运输供应商及物 流仓储供应商。
案例16-4
思考： 1．请简述惠普公司外包物流业务的 过程。 2．试分析外包业务在惠普公司的改 革中所起的作用。 3．怎样对供应商供应绩效进行评价？
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1200km+
801-1200km
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300km
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100km
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PGL 运作模式的规划
合理的运作规划对服务与成本的影响
工厂
仓库I
仓库II
经营部
客户
PGL 运作调度
合理的运作规划对服务与成本的影响
经营部
订单
销售公司
YES 宝供IT系统
NO
提货点
出订单
运输方式
运作
资源配置
PGL 优化调度模式
合理的运作规划对服务与成本的影响
工厂（经营部）位置 不同出货量的订单比例 运输时间 运输成本 仓库和装卸成本 其他费用
规划
仓库位置 库存量 仓库面积
仓库I
仓库II
客户
工厂
多点提货%
优化运作 降低成本
经营部
不同订单量%
PGL 运输成本变化
合理的运作规划对服务与成本的影响
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
• 市场全球化 • 经营集团化 • 竞争白日化 • 品牌的集中化 • 规模扩大化 • 品种多样化 • 价格最低化 • 销售的深层化
PGL 销售策略
供应商
制造商
批发商
Align S策tr略ategy
零售商/门店 消费者
开发供应链策略 供应链一体化规划
管理客户定单 采购服务／原料 制造产品／服务 管理物流／分销
信息技术
设施，物理过程 和伙伴关系
Forecasting Enterprise-wide Backbone
Shop Floor Control System
Warehouse Mgt. System
供应商 制造
1200+km
801--1200km
501--800km
301--500km
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200km
101--200km
51--100km
101--
0--50km
450.00 400.00
350.00 300.00 250.00
200.00 150.00 100.00
50.00 -
0--4m3 4--15m3 15-30m3 30+m3
f
LDC TV & Audio in same city (22)
e
LDC TV (6)
Nanning
Shenzhen
d
LDC Audio (2)
c
Combined distribution channel (28)
PGL
as
ar
aapq
ao
an
PGL 行业整合的机会
• 没有把供应链的管理作为企业的竞争策略； • 分散的物流管理忽略供应链的整合； • 多工厂而分布不合理、生产不平衡； • 销售重心下移而物流系统每办法完全支持； • 成本的制约无法满足顾客高要求的服务； • 仓库布局的不合理与高的库存； • 流通过程的物流管理与高的产品返修；
DCe多 规rmea样 模atne化 化d
OS重putp可心imp控下liyze移
Enable Organization
PGL 生产策略
供应商
制造商
批发商
Align S策tr略ategy
零售商/门店 消费者
DCe规rme多a模a地tne化d
OS成putp本imp中liyze心
Enable Organization
PGL
家电行业物流整合的看法
宝供物流 江玉生 2001/06/21 青岛
PGL 宝供的主要服务
物流策划
物流规划 模式设计
核心 服务
一体化解决方案
运作管理
物流信息
运输管理 仓库管理
装卸 包装 信息系统规划 信息技术支持 信息管理
PGL 宝供的主要客户
PGL 一体化供应链管理
组织内部供应链
供应链 业务流程
•何时何地何种方式 •为什麽 •什麽最重要 目前的物流组织？
•结构 •汇报关系 •投资状况 •与经销商和供销商关系
竞争者物流状况？
服务水平
成本水该采用什麽物流模式？
目前的物流模式
•物流流程 •物流系统和固定资产 •与物流供应商的关系
新的物流模式可测量的预期成果？
PGL
物流需求
More to More
物流系统
PGL
行业整合的挑战
• 工厂数量与生产成本 • 工厂数量与物流成本 • 生产品种与订单完成率 • 仓库数量与送货时间 • 仓库数量与库存 • 仓库数量与运输成本 • 小订单与运输成本 • 运输时间与运输成本 • 产品快速换代与库存 • ？？？？？？？？？
目前的综合物流成本
•综合物流成本的下降比例 •总收入的提高 •库存量的下降 •客户满意度的提高
如何处理和经销商的关系？
如何进行经销商管理 •合同关系 •配送业务的协调
如何前瞻性地定位电子商务的作用？
企业对企业电子商务现状
•合作伙伴对信息系统的应用 •消费者对网上采购的反映 •目前应该做好何种准备？
PGL 行业背景
• 没有使用先进的信息技术，造成信息速度和准 确性不高；
• 人才培养；
PGL单位成本与装载量和运送距离的关系
合理的运作规划对服务与成本的影响
1,800.00 1,600.00 1,400.00 1,200.00 1,000.00
800.00 600.00 400.00 200.00
-
直送
0--4m3 4--15m3 15-30m3 30+m3
销售额%
2.2 2
1.8 1.6 1.4
原成本
现成本
as
ar
PGL aq ap ao
整合前RDC分布
an
am
al
ak
aj
ai
Wurumqin
ah
Harbin Changchun
ag
af
ae
Shenyang
ad
ac
Beijing
ab
aa z
Taiyuan
Tianjing
y
x
Lanzhou
Shijiazhuang Jinan
w v
Zhengzhou
Qingdao
u
Xuzhou
t s
Xian
NanjingSuzhou
r q
Chengdu
Hefei
Shanghai
p
Wuhan Hangzhou
o
Chongqin
n
Nanchang
m
Changsha
l
k
Guiyang
Fuzhou
j
I h
Kunming
Guangzhou
g
Factory Location
分销
Marketing Management
System
零售
顾客
PGL
关键问题
关键问题 • 公司的物流策略应该如何
定位？ • 顾客的需求已经或正在发
生什麽变化？ • 物流部门应该如何组织起
来以实现物流策略？
• 竞争对手的物流状况？
所需数据和分析
公司策略和优先考虑？
•核心能力 •资金能力 •人力资源 消费者的购买心理？