丰田企业文化的核心
丰田企业文化的核心
【篇一：浅谈丰田的企业文化】
宁波大学答题纸
（20 —20 学年第学期）
课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分：
浅谈丰田的企业文化
【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名
企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、
经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展
运作的借鉴作用。
【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念
一、引言
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年
年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了
丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业
精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心
价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成
就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成
功对中国企业的借鉴作用。
二、丰田公司的简介
丰田汽车公司，简称丰田（toyota），是全球十大汽车公司之一，
日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田
于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成
为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公
司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过
很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyota product system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到
了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它
有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种
生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，
提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。
三、丰田企业文化
从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、
丰田英二、奥田
1、丰田的企业愿景硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚
的文化内涵，其主要包含以下几个方面：
丰田以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。其企
业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动
地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世
界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为
世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。
2、丰田的核心价值观
丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：（1）杜绝浪费
“丰田生产方式”视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做
浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封“毛巾干了还要挤”的彻
底合理化精神。丰田公司自发展以来不断开展“合理化”运动，杜绝
各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴
一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项
每年就为丰田公司节约了近10万日元。丰田的企业文化精神就是通
过一件件小事来呈现的。以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是
自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财产，千方百计地为公司节约时间和金钱。由于丰田公司的平均奖金
又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪费，就是从一个方面来增加公司的生产效益，形成一个良性循环。（2）保证质量
产品质量是一个企业生存的命脉。早在丰田佐吉时代，丰田就树立
了“一有问题，自动停止”的理念，后来逐渐发展成了“要防止问题发生，要迅速解决问题”的高品质观。在1957年5月，丰田在以低价
促销的方式抛售旗下“光环”汽车的时候，由于汽车本身暴露出了质
量上的问题，而导致“光环”汽车的徒有其名，并且在市场上，又被
日产“青鸟”汽车打得体无完肤。丰田承认之前在技术上把关有些不
够严格，为了挽回失败，丰田决定在技术上苦下功夫。经过5年的
改装调试，到1962年，丰田为了让消费者看到他们对于“光环”汽车
的改装以及技术的革新，分别对其进行了“海滨之虎”、“空中飞车”、“猛撞油桶”、“悬崖滚落”等一系列特技影片里才会出现的汽车破坏
性试验。最终，经过长达一年的“质量拷打”行动，终于使“光环”的
销售有了起色。1964年9月，新“光环”开始销售。到1965年4月，只用了七八个月的时间，新“光环”就压倒了“青鸟”，在日本小型汽
车市场上遥遥领先而位居首位。丰田在这个抛售“光环”而暂时忘记
了保证质量这一传统的事件里，及时地拾起了其质量为先的核心价
值观，从此以后，丰田再也不敢轻易放松质量问题，“高质量”的理念，在丰田的企业理念中更加深入人心。
（3）技术革新
在丰田的总部，随处可见挂在马路上空的荧光大标语：“好产品，好
主意。”这个口号，代表着丰田开发技术追求完美的传统。这个传统
现在已经制度化为“动脑筋创新”建议制度。即每个员工都可以积极
地向上级提建议，并且有相应的评分细则和奖励。丰田的建议制度
是世界有名的。在1976年，全年员工建议总数为463423件，当时
职工总数为44000人，也就是说，平均每人提出的建议就有10条之多。除去节假日，算起来每天就有2000条建议。其中，一共被采纳
的建议为386275件，采纳率高达83%。被采纳的建议，一项给
500日元到100000日元不等的奖金。一年光是奖励建议，丰田就要
支出4亿多日元。
所有的建议主要都是通过技术上的革新，以达到节省一切支出成本
为主要目的。其中，工厂车身部的铃木胜康提出了改进座位下面的
弹簧以是车座不发出声音的建议，结果这个建议直接导致每个月节
约丰田240万日元。其他的建议不胜枚举。
这个制度极大地调动了员工的科学发明精神。员工在这个制度中，
找到了创新的乐趣。当自己的建议被采纳，员工就会感到无比的满足。因此，在整个集体中也洋溢着创新和动脑筋的欲望和冲动。这
就是丰田企业文化中技术的革新这一核心价值观所带来的
效果。
3、丰田纲领
管理哲学：事业在于人；上下同心协力，忠实于公司事业，以产业
成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的
最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。
4、经营宗旨
创造财富，贡献于社会；以最低的成本生产质量最高的汽车；对顾
客负责，顾客是上帝；下一道工序是上一道工序的用户。在每道工
序里来创造质量，一切为用户服务；杜绝不必要的多余；重视员工
的思想工作；当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负
有责任的人。
5、丰田精神
（1）“乡巴佬”精神
丰田有着纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习的“乡
巴佬”精神。一代又一代的丰田人都有一个共同的特点：他们积极向上，不惜体力，不辞辛苦，做事认真而又勤奋好学。“乡巴佬”精神
是值得自豪的丰田精神的结晶。
（2）顽强不屈的斗志
翻开丰田汽车公司的历史来看，就可知道，这是一部坎坷心酸的创
业历史，其中也包含过丰田喜一郎等主要领导人在第一次劳资协议
谈判中下课等，正是这样一部辛酸史，才造就了如今的一大汽车王国，正是在这部辛酸史中培养出来的顽强不屈的斗志，使得丰田在
遇到任何艰难险阻的时候，都不会随意放弃前行的脚步，始终在发
现问题、解决问题的道路上努力奔波。
（3）自力更生
临危受命的总经理有“丰田大总管”之称的石田退三曾今说过：“作为
一位实业家，我的信念是：自己的城堡要靠自己来守卫。”他还说过：“工作是为了自己。胜负是自己的事。如果掺入了别人的同情，那便
不是真正的胜负。”这就是丰田的信念，丰田的精神。
（4）团结一致
在这里，丰田的精神里面体现了“人”的重要性。丰田精神认为，事
业不是一个人所能办成的事；“人和”比什么都重要；事业成败取决
于人；任何事要取得重要的发展，首先必须抓“培养人”这个根本；
努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰
田本社的管理体系中大胆启用这些人才。强调了所有丰田人必须紧
密团结，合作创新。
6、丰田人才理念
人才培养是公司使命，价值观教育是核心。一个企业文化的形成，在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合。只有这样才能使抽象的企业文化得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外广泛的企业文化，从而真正树立其企业的外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。企业管理界普遍认为，丰田成功经验就是：集聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司形象。因此，对于丰田来说，人才管理的目的是早就接受丰田价值观的“丰田人”，为此，丰田的人才管理始终都贯彻这个理念。
四、结语
丰田企业文化是一场意识革命，有不同阶段的认识：全面的精益化生产；全面彻底的问题意识和改善、标准化。70年，说长不长，说短也不短。70年的时间能把一家企业从无到有，并形成1800多亿美元的市值，确实是一个壮举。我认为，真正使得一个企业能长久不衰，并且还能持续高速发展的内在的东西，离不开深厚的优秀的企业文化，离不开智慧的持久的企业精神，离不开造人。丰田在一步一步成长中，找到了适合自身发展的道路，陪养而成的独特而深厚的企业文化，拥有了属于自己的经营方式、管理手段，开发了属于自己的领先科技，而这些正是值得中国企业研究借鉴，从中寻找适合自身发展的道路。
在如今，因为人口众多，劳动力资源丰富，而被称为“世界工厂”，到处充斥着“中国制造”时代，我们迫切地想要听到“中国创造”的声音，而丰田的辉煌的成功经验，无疑值得中国企业探讨及总结。
参考文献：
[1] 谷重庆. 丰田:精益求精[m]. 北京:中国人民大学出版社, 2004.
[2] 石田退三. 丰田智慧[m]. 张鸥;王晓萃;吕文辉, 译. 北京:电子工业出版社, 2005.
[3] 金光. 日本企业文化的剖析及借鉴意义[j]. 汽车科技,2011,(2).
[4] 吴树廷. 丰田企业文化及其对企业文化建设的启示[j]. 石油教育,2008,(6).
[5] 吾喜杂志：
https://www.360docs.net/doc/6517029558.html,/search/xdrj198401019.html 《现代日本经济》
【篇二：丰田企业文化的剖析及借鉴意义】
定义：tps 是丰田人基于顾客至上理念而构筑的丰田生产的最根本
理念目标：通过彻底消除浪费以实现“高品质、交货期短、成本低” tps的两大支柱
1
自働化
注解：在所需时间内按照所需的数量
注解：质量体现于全部工序=人字旁的自働化
生产所需产品=准时化生产方式（just in time）准时生产
笔者对自働化的认识：赋予机器人的智慧（带发现异常自动停止装
置的机器）[3]和赋予人机器的标准化能力（工作流程设计、作业人
员的工作条件和jit的恰当、易懂的指令等，使工作简单化，加上标
准作业书、培训、激励等一系列活动，使作业过程全面彻底标准化），最终以企业文化为基础构筑了自働化的企业体质。
1.2 丰田之道（或称：丰田魂）
当时为了培育美国现地管理者的需要，从1991年起用了10年时间
于2001年4月丰田社长张富士夫签批丰田之道（the toyota way 2001），其凝结了丰田成立67年以来的结晶，内容见表2。
表2 丰田之道的两大支柱
智慧与改善挑战追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战
改善与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善
现地现物通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，早作决断，并全力付诸实践
以人为本尊重尊重他人，诚恳地相互理
团队合作培养人才，集合众人
解，各尽其责的力量
丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的资深人士有着深刻的
理解和透彻的认识，但站在新人的立场缺乏指导性。
1.3 丰田工作方法
2005年1月张富士夫签批丰田工作方法（toyota business practices，简称tbp）。tbp是实践丰田之道的具体工作方法，是丰田全球共通的解决问题的方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经理共通的语言。tbp要
付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。
1.3.1 丰田的问题及问题意识
丰田对问题的定义为：理想状态－现状=差距=问题（见图1）。问
题又分为“发生型问题”和“设定型问题”二种（见图2）。前者是已经
明确了的理想状态（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者
希望通过设定更高的理想状态（设定更高的目标值），有意识地创
造出来差距。
2
图
1 丰田对问题的定义
图2 丰田的2种问题
在丰田看来，要保持高度的问题意识，发现并及时解决一个个问题，使之标准化以彻底杜绝该问题的再次发生。对于别人提出问题不但
不抵触反而高兴，遇到需要几个部门（或几个人）共同解决的问题，不去指责其他部门（或人）而是立足于自我检讨，越是自我检讨得
彻底越是容易激发其他部门也自我检讨，这样才不会互相指责，有
利于解决问题。tps的创始人大野耐一说：“没有问题才是最大的问题”。
1.3.2 tbp的核心内容及技能
图3tbp的8步骤、基本意识和主要技能
整个8步骤是一个完整的pdca循环，前5步骤都属于p，后3步
骤分别是d、c、a。为了强调标准化改善成果，笔者对常见的pdca
循环改善图略做修正（见图4）。
3
图4pdca循环改善示意
丰田对于pdca的应用非常广泛，其中尤其强调包含5w2h的计划，大至投资企业的设立，小至日生产计划的每一项作业，都是基于周
全的计划才行动，计划与工时的对应关系见图5。
图5pdca计划与工时对应关系
各级管理人员的重要职责是逐级分解和推进公司方针/目标及各项计划，直到作业人员可以有效地实施，站在直接作业人员的立场作业
指令和工作方法变得异常简单，甚至不需要做任何判断，现场运行
才会有条不紊，质量、成本等才会精益。
1.3.3tbp教育及a3资料
在丰田的管理者看来，不能给员工创造很好的教育机会是管理者失职，站在员工的立场是可怜的。全球的丰田事技职员工工作一年以
后会接受2天的tbp教育，结合工作在2个月后做出a3资料（tbp
要求统一使用a3纸制作资料，故称a3资料）。其中少数的最优秀
者要面向总经理发表并接受点评。将解决问题的8步骤归纳在1张
a3纸上，对于任何工作，比起其实施计划和结果，更为重视的是制
定该计划的理由，或导致该结果的原因。最重视明确问题、分解问题、把握真因的过程。a3资料不仅仅是记录计划和结果，更能体现
解决问题全过程，它是丰田交流工具的核心。在丰田使用一目了然
的a3资料已经成为一种常识。
经过tbp洗礼的员工，会不自觉地应用其方法思考、解决问题。制
作的资料即便不是用于tbp发表也是一目了然的。从人才培养的角
度考虑，事技职员工每年承担1-2项重点课题并制作a3资料接受管
理者点评，其成为员工能力评价的要件之一，能力评价是晋升的要
件之一。随着一个个课题的解决，公司和员工个人能力都得到了发展，其中优秀的a3资料也是培育后人不可多得的教材。数年后其中
的佼佼者成长为管理者时，
4
再进行2天以tbp为核心的管理者培训，使其成为tbp的中坚传播者，在丰田看来企业的发展与管理者的能力和数量正相关。
1.4丰田的发展历程与tpstbp的关系
丰田经历了20世纪30-40年代的缓慢发展期，1942年丰田纺织解散，之后汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长的时间，丰田几乎濒临破产。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：“降
低成本，彻底消除浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车
产业将难以为继”。大野耐一贯彻了彻底消除浪费的思想，形成了一
套严谨成熟的准时生产体系，并推进自働化，逐步演变成tps。伴随
着大野耐一职位的逐步提升，他用了20年的时间从车间、部、工厂、供应商逐步推进并完善tps，期间培育了大批tps人才。丰田的掌门
人一直顶着压力支持他，保证了这种变革没有夭折。1962年丰田全
面导入tps便进入快速发展期。在推进tps之初，大野耐一总是爱
在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题：“为什么”，直到回答令他满意、被问到的人也明白真因为止——这就是后
来著名的“五个为什么”。因为不断暴露问题和解决问题，引起诸多
员工的抵触甚至他到工厂时工厂领导躲起来！大野耐一推广tps的
方式近似残酷，办事方法也前所未闻。由于tps改变了工人们的生
产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。也正是因为自上而
下的强压式的推广曾招致工人们的不断反抗，才逐步演变成工人们
要自主研究现场管理的改善方法，全面的tps的诞生，标志着tps出
现了另一个伟大的原则—活性化原则，其本质是调动员工的上进心及积极性。晚年的大野耐一留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田做事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”
2丰田企业文化的剖析
tbp发布之时凝结了丰田71年的经验积累，包含了几代丰田人的管理经验，唯有不断的学习和亲身体验才能认识其博大精深和来之不易。丰田的企业文化融合了管理学、质量管理学、心理学、领导艺术、决策论、系统论、项目管理等学科的知识。以下仅从全面质量管理、iso9000、六西格玛管理和《论语》的角度，解读丰田企业文化的科学性和发展性。
2.1 全面质量管理的视角
1961年起源于美国通用电气公司的全面质量管理（total quality management，简称tqm）在日本全国推广，日本戴明质量奖评审委员会于1998年6月对tqm的定义：tqm是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。网上“感受日本tqm管理理念”用tqm屋形象地解释tqm的结构：tqm 的外部环境由民众教育和政治稳定构成，地基由公司自身技术和it 组成。方式/方法、载体和原则是tqm的三个支柱；激励动力是房屋的一层；目标和战略是天花板。屋顶代表消费者满意/感动、员工满意、环境保护和广义上的质量，而这正是tqm所
5
【篇三：丰田企业文化】
丰田企业文化
车到山前必有路，有路必有丰田车。
一、丰田汽车公司简介
1、丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，toyota motor corporation；）简称“丰田”（toyota），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第
一位的汽车生产厂商。
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
? 2、丰田大事记 1867丰田佐吉诞生 ? 1933在丰田自动织机制作
所内设立汽车部 ? 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。 ? 1936丰田aa型轿车问世 ? 1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。日
本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车
一售而空，丰田公司赚了大钱。 ? 1938举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产 ? 1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成
功 ? 1950经营危机（劳资争议以及精简员工）成立丰田汽车销售公司。 ? 1950年646亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。 1951
开始推行“动脑筋，提方案”制度 ? 1952年3月27日，丰田喜一郎
因患脑溢血去世。 ? 1957首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司 ? 1959元町工厂建成投产 ? 1962签订《劳资宣言》 ? 1965荣获deming奖 ? 1966corolla花冠车问世开始与日野汽车工
业公司进行业务合作 ? 1967开始与大发工业公司进行业务合作 ? 1972日本国内累计汽车产量达到1，000万辆 ? 丰田邀请中国汽车
工业代表团访日
?
?
?
?
?
?
?
?
? ? 1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。 1975参与住宅建设事业 ? 1982丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司1988美国tmm（现tmmk）建成投产 1989在美国设立lexus经销店 1997发布prius普锐斯（世界首个量产的混合动力汽车） 1999日本国内累计汽车产量达到1亿辆印度tkm投产 2000中国四川丰田汽车有限公司建成投产（现四川一汽丰田汽车有限公司） 2001法国tmmf建成投产2002中国天津一汽丰田汽车有限公司建成投产2006中国广州丰田汽车有限公司投产（现广汽丰田汽车有限公司）2008年2月28日，一汽丰田在珠海正式宣布全新vios威驰上市 3、丰田车型总览
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
? fj酷路泽 reiz锐志 prius普锐斯 corolla卡罗拉 corolla花冠vios威驰 prado普拉多 coaster柯斯达 highlander汉兰达 previa 普瑞维亚雅士力 crown
4、标识
.三个椭圆
.大椭圆代表地球，中间两个小椭圆垂直组合成一个t字，代表丰田公司。
.它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心
是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革
新潜力。
二、英雄人物
“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效
力。‖ ——丰田佐吉
丰田喜一郎
? 丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国
大学工学系机械专业读书。
? ? 大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的―丰田纺织株式会社‖当了
一名机师。 ? 1929年底，为了将纺织机专利卖给当时势力强大的普
拉特公司，丰田佐吉派喜一郎前往英国全权代表自己签订契约。在
国外，他除了完成父亲嘱托的任务以外，还花费了四个月的时间体
验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，
彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极
为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。
? 1933年，在丰田喜一郎的一再要求下，丰田利三郎（当时丰田纺
织公司的总裁）设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的
地点。丰田喜一郎以此为基地，于当年4月购回一台美国―雪佛莱‖
汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机
的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的认识观点：―贫穷的
日本需要更为全家的汽车。生产廉价汽车是我的责任。‖
? ? 1933年9月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。丰田喜一郎
? 1934年，他托人从国外购回一辆德国产的dkw前轮驱动汽车，
经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆―丰田gi‖牌汽车。在此之前的1934年，他擅自作主购买了约180公顷土地，积极创建汽车厂。
? 1938年举母工厂竣工。
? 1940年研制成ae型轿车，同年丰田制钢公司成立，就任副总经理。
? 1947年开始生产sa型轿车，经公开征集该车车名，定名
为―toyopet‖意即丰田的宠物）。
? 1950年丰田汽车销售公司成立，就任汽车技术会会长，辞去丰田
汽车工业公司总经理职务。
? 1952年3月丰田喜一郎因脑溢血去世，享年57岁；在此前公司
决定在7月召开的股东大会上复出，再任公司总经理。
第四代丰田——丰田章男
? 丰田喜一郎的孙子现任丰田公司总裁
? 1956年5月3日出生于日本爱知县名古屋。毕业于庆应大学。
? ? 作为丰田家庭第四代长孙，丰田章男并不是一出生就被选定为
继承人。奠定丰田全球战略核心的外姓社长奥田硕曾告诫丰田后人：并不会因为你是丰田家族的人就会将总裁位置给你，一切取决于你
的表现。于是，和许多家族企业传人一样，从庆应大学毕业后，丰
田章男并没有立即进入自己家的企业，而是去― 基层‖ 锻炼了几年，甚至27岁回到― 老巢‖ 仍然从零开始。
? 从1984年进入丰田，一切从零开始，做过生产管理，推销过汽车。在熟悉了丰田国内业务后,去美国工作数年，2000年当董事，2002年晋升为常务董事，一年后
再升为专务董事，2005年未满50岁，已经成为丰田副总裁，2009
年6月升为社长。他为亚洲及中南美专门准备了低价格的―imv‖战略，成为丰田这些年迅速抢占亚洲、中南美市场，取得成功的主要
原因。丰田产量迅速上升以后，这两年召回问题突如其来，日本媒
体开始质疑丰田质量，而负责处理召回问题的也正是章男。
三、企业价值观
1、丰田的企业愿景
以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。
丰田的企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为
世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。
2、丰田核心价值观
杜绝浪费
―丰田生产方式‖视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做
浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封―毛巾干了还要挤‖的彻
底合理化精神。丰田公司自发展以来不断开展―合理化‖运动，杜绝
各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴
一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项
每年就为丰田公司节约了近10万日元。
保证质量
降低成本的前提是不降低产品的质量，通过技术研发，提高质量。
丰田的质量管理，就是要使所有生产环节一出现质量问题就立即停
止生产，杜绝生产出大批不合格品的现象，从而保证每一个环节产
品的和个性，最终保证成品的合格化。
3、丰田纲领
? 管理哲学：事业在于人。
? 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；
? 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；
? 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；
? 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；
? 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。
4、经营宗旨
创造财富，贡献于社会；
? 以最低的成本生产质量最高的汽车；
? 对顾客负责，顾客是上帝；
? 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务； ? 杜绝不必要的多余；
? 重视员工的思想工作；
? 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。
5、经营理念
? 对客户—客户至上、服务至上；
? 对员工—以人为本；
? 对生产—以精简为手段，追求低成本；
? 对产品—以零缺陷为最终目标，追求高质量；
? 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。；
? 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的
发展和共存共荣。
6、丰田的管理文化
——丰田质量的文化之魂
核心流程，紧紧结合产品与人员
在丰田的企业中，相当大的一部分时间里，工作总是能为员工带来
经验与职业发展的增值。即使是在生产车间里从事日常生产工作的
工人，也会花费大量的时间接受培训，学习工作技能，并定期进行
实践。
在丰田公司，―体系‖这个词汇的使用率非常频繁，产品价值流与人
员价值流被整合在一个体系之中，形成了―丰田模式‖的核心特点。
把员工培养成为解决问题的行家，就可以排除体系之中的浪费现象，形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说，各种问题都能迅
速显示出来，要求员工做出反应，并从应对这些困难之中获得经验。人力支持流程，促进日常管理
丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值，与员工分
享各种管理意见，鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的
看法。在丰田公司，这种目视化管理与双向交流可以迅速发现问题，充分体现了企业重视信息交流
其次是“公仆式”领导方式。大部分企业的组织结构是自上而下的，
而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是
在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说，
他们是为工作团队服务的。他们的职责是：明确并强化企业共同目标，确定团队职能与工作任务，提供培训，为解决问题提供帮助，
并保证团队获得应有的鼓励与认可。
组织支持流程，完善管理体系
在丰田公司，人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门，随时掌握
最新的企业信息。丰田的人力资源管理人员必须时常与团队工作人
员见面。为了确保企业政策的公正与连贯，员工获得晋升与加薪必
须先征得人力资源部门的同意。如果像大多数其他企业一样，加薪
与晋升完全由经理与主管决策，那么个人对政策理解上的偏差
丰田汽车公司企业文化.doc
丰田汽车公司企业文化7 日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。 企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。 非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田
丰田企业文化的五个核心
丰田企业文化的五个核心 引言： 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎 关键词：丰田汽车企业文化 在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年，丰田进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”的战略目标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象，通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。
丰田人才培养文化
丰田人才培养文化(1) 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资， 喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“ Learning new skills and training others is indispensable ( 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 丰田人才培养文化（2） 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深, 它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。 其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。 丰田人才培养的基础是OJT, OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。 作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。下面根据企业文化四个层面，由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。 丰田人才培养文化（3） 二、丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才 培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1.丰田培训机构
丰田汽车品牌体系
丰田汽车品牌体系面面观 丰田作为日本汽车企业的典型代表，在行业内创造了一个又一个奇迹。思考丰田成功之道，其品牌体系的系统规划、动态管理起到了至关重要的作用。丰田汽车拥有数十个产品品牌、庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、 层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru 等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。如图1.1所示： 从上图看到，丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、 清晰明确的伞品牌定位
丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。 究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂，则是顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点而开发的，其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。作为被丰田兼并的“大发”则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”的核心价值，主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者，这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而日野作为商用车品牌，其针对的目标市场主要集中在组织客户上，其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。
(整理)丰田人才培养内部资料.
（转自天涯论坛，作者：Jeffrey） 丰田人才培养文化(1) 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 丰田人才培养文化（2） 一、 二、丰
浅谈丰田的企业文化
宁波大学答题纸 （20 —20 学年第学期） 课号：课程名称：改卷教师： 学号：姓名：得分： 浅谈丰田的企业文化 【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引 着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。 【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念 一、引言 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。 二、丰田公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（Toyota Way）起到了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。 三、丰田企业文化 从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面： 1、丰田的企业愿景 丰田以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。其企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为
丰田企业文化的五个核心
丰田企业文化的五个核心 引言: 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力！——丰田汽车公司创始人,丰田喜一郎 关键词:丰田汽车企业文化 在日本,有一天一位留学生开着丰田车去超市购物,从超市出来发现一个老人在细心擦拭她的车,她想这老人可能就是一位乞讨,但仔细一瞧,她衣冠楚楚、气质非凡。当她走近丰田车时,这位老人深鞠一躬说:“感谢您使用丰田车,作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人,对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就就是丰田文化,一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说:“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力！”每一天,全世界无数的企业到丰田参观学习,包括其直接竞争对手通用、福特,虽然她们之间的生产硬件设施相差无几,但经营绩效却相去甚远,原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产,但大部分只学会了某些工具如瞧板、5S、JIT及智能自动化等,对支撑这些工具的管理原则与文化则始终不得要领,效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面:挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起,就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后,日本工业一片萧条,但就在这时,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,她们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式,只会永远跟在别人背后,于就是大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年,丰田进一步挑战自我,提出“3年内削减30%的成本”的战略目标,开始实施降低成本的“CCC21”活动,3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象,通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。
丰田企业文化管理
丰田质量的文化之魂 自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。 企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这一点自公司成立起从未改变过。 企业文化，在破产边缘重生 在危机时期，很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。 在危急之中，公司创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高层经理人员研究企业未来发展，制定决策，一举铸造了未来的企业文化。最终，会议达成三个原则： ·丰田不会放弃经营，努力成为一个强大的企业，为日本经济的发展做出贡献。 ·在互信的基础上建立劳资关系。 ·劳资双方共同努力，提高生产率，实现共同富裕，提升工作环境。 在确定了三大原则之后，丰田喜一郎退休，由他的堂弟丰田英二（Eiji Toyoda）接任。改组后的公司领导层承诺，绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。 丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来，丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则，成为一家最勤奋的企业，员工辛勤工作，共同解决问题，努力达成共赢结果，从而实现了企业的崛起。 不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值。所谓“减少浪费”应该是由人来做的，而不应该是针对人的。各种精益管理工具主要关注产品价值流，力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一：人员价值流。
丰田公司的市场细分-精选.doc
丰田公司的市场定位 制作者:梁莲洁（Word编辑） 张东情（PPT编辑） 符赞根（收集资料） 葛春星（讲解） 导入：丰田故事 一、公司简介 日本丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation），简称丰田（TOYOT）A，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区 的日本汽车制造公司，属于三井财阀。丰田汽车公司自2008 年 开始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生 产厂商，其旗下的品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型 等。丰田也是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大 股东。2013年度共计计生产1010 万辆汽车，是第一个达到年产 量千万台以上的车厂。2014 年1 月23 日，丰田在2013 年全球销 量达到998 万辆，稳居世界第一。
二、公司标志—LOGO 此标志发表于1989 年10 月，丰田创立50 周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的 构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心 相印。并且，丰田(TOYOTA的) 第一个字母T，是由三个椭圆形成一个程式化的T ，它被定义为“消费产品的灵魂工会“。标志的 上部分三个圆圈组合成一个地球的形状，表示丰田公司在世界范 围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。 品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心 和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着 用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时 喻示着丰田的高超技术和革新潜力 三、企业理念 ①使命：通过汽车，创造富裕社会 ②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、 重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财 富，贡献社会
汽车企业的危机公关-大众中国、东风雪铁龙、一汽丰田危机公关案例解析
汽车企业的危机公关 大众中国/东风雪铁龙/丰田危机公关案例解析 大众【公关门】事件 ?事件导火线：“禁言事件”引发媒体对大众的不满 1.2012年9月，汽车资深媒体人何仑等接到大众中国公关总监电话，要求他们在首次采 访大众中国新总裁海兹曼时，不要提DSG、知识产权、股比等敏感问题，提出如果 有年轻记者提这类问题，希望他和李安定帮忙把话题引开，并说这是狼堡大众公关部 的意思。 2.何仑拒绝了这个要求，9月20日海兹曼首次中国媒体专访活动，本已经被应邀参加活 动的他和其他一些媒体人，在没有得到任何解释的情况下被排除在专访之外。大众中 国公关总监的解释是“我们内部和公关公司沟通不充分，导致你没能参加专访”。 ?事件发生：媒体直言大众公关的弊病引发企业公关危机 1.2012年11月29日，国内汽车界资深专业人李安定在媒体发表文章《大众公关门，给 海兹曼先生提个醒》。 2.文中写到：大众中国近四个月的公关操盘手，是狼堡大众公关部企业和产品公关总监 皮特?图尔和他的上海女友，两人包揽了新总裁海兹曼专访的媒体指定，大众中国新 公关负责人的推荐和新公关公司的遴选，独断专行，一言九鼎。 3.李安定提醒海兹曼：公关无小事，任何忽略中国消费者和合作伙伴情感的举措，都会 给大众带来危机，大众应对文中反映的情况予以核实，防患于未然。 ?事件的发展及大众中国对危机事件的应对方式： 大众对公关危机的不妥处理致使危机升级并引发媒体对其集体声讨 第一天-11月29日：大众处理危机事件走错了第一步 9：00：李安定文章《大众公关门，给海兹曼先生提个醒》在新华网、人民网、网通社等 媒体汽车频道头条位置发表。 9：40：大众中国公关高管马静华给李安定打电话，称集团公关总监图尔将对李安定提出 法律诉讼。 10：30：马静华再次电话李安定，让其把稿子撤下。李问“官司还打不打”，她说“还 要打”，李说“稿子不能撤”。 第二天-11月30日：媒体集体支持李安定，声讨大众公关的不妥行为 9：00：新华网、人民网、网通社发表了李安定的文章《期待来自狼堡的诉讼》，并配发 了新华汽车评论员文章《密切关注大众公关门的进展》。 PK 下午：大众中国公关部马静华、刘红梅登门造访李安定，对其予以安抚。 第三天-12月1日：大众迫于媒体压力改变态度，自制闹剧最终失败收场 上午：大众中国相关人士与李安定通电话，称海兹曼总裁拟派代表登门听取他的意见， 并安排海兹曼与李见面沟通，李安定出于法律方面的考虑，予以拒绝。 17：30：李安定收到马静华短信，大众中国官方微博已发布公告：“针对一些网上传言， 大众中国正式声明：不会对李安定先生提起诉讼。” 18：58：图尔发邮件：“我现在没有计划向李安定先生提起诉讼或采取法律手段。我愿 意与李先生进行建设性的沟通和交流。”此时距离图尔向李发出诉讼威胁仅仅58个小时。 ?事件评析 企业高层在市场和媒体信息沟通上至少要有两个以上的渠道，避免信息不通造成决策失误，企业公关人员在上级指令和职业操守严重冲突时，要坚守职业操守底线，正确行事。 大众在面对“批评”报道时，没有体现出一流企业的专业精神，未能用积极地态度与作者正面交流并核实情况，而是想以诉讼的方式解决问题，有失国际企业的水准，从一开始大众就已经输了。 事件发生后，大众中国公关部花钱搞定了两家网站，不转载李安定的文章，但全国更多的媒体对李安定进行声援，主流媒体纷纷发表并转载其文章。舆论监督是媒体的基本职能，危机公关不是用钱就能摆平的。 此次大众公关门事件将作为最糗的案例永远留在大众的历史上，将对大众品牌的企业文化、企业道德造成长远的负面影响。
丰田公司的企业文化与人力资源管理.
丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未,公司现有八个工厂,职工人数达45000人,生产的产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界第三大汽车制造公司,美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10,营业收入额九百九十多亿美元,利润二十七点八六亿美元,总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是:积集人才,善用能人,重视职工素质的的培养,树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育,取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施企业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意,这种普遍性的教育,其内容揭开盖子一看,或许有人认为是极其平凡的。但是,这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理
和文化教育的要害和目标是什么?”,丰田的总裁曾作了这样的回答:“人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。 非正式教育,在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式,这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样,把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情,作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面:①公司内的团体活动。②个人接触(PT运动。 其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点,将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触,这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会,既开展了社交活动,又有了互相谈心的机会。为了这种聚会,公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施,供自由使用。公司对聚会活动不插手,也不限制。职工用个人的会费成立这种团体,领导人是互选的,并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境,曾提出了“热情欢迎新职工”的课题,在这方面,采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是,选出一位前辈,把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作,这种做法产生了很好的效果,专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系,上下级关系给以协调。公司方
丰田汽车中国产品策略现状分析
丰田汽车中国产品策略现状分析 汽车的产品策略是市场营销的基础，任何的营销活动的目的都是将产品销售出去，而产品策略的好坏对营销效果也起着决定性作用。一个企业如果有着较为成功的产品策略可以说是为销售起了一个好的开端，为营销活动铺平了道路。好的产品会吸引消费者。下面我们来看看丰田汽车的产品策略。 1．丰田汽车的整体产品分析 产品的整体概念，是由核心产品层、形式产品层和延伸产品层所组成的一个整体。汽车的核心功能是提供给人们交通运输的需要。对汽车而言，汽车形式产品主要表现在以下几个方面：质量、外观、造型、品牌，然而顾客关注的主要是动力性、燃油经济性、行驶稳定性、汽车制动性、操控性等。延伸产品层指客户在购买形式产品所获得的全部附加服务和利益。体现在售前售中售后服务和一些特殊服务中。 丰田汽车的核心价值就是其产品给消费者带来的使用价值，而在延伸价值上丰田汽车则是在注重了产品稳定性、节油性的同时增强了服务质量和服务范围。 丰田的汽车价值观是：追求用户利益最大化，体现丰田对用户利益的尊崇追求产品终生价值最大化，体现在有限延续的时间段内丰田汽车的价值。无论何时何地，交付给客户的丰田汽车就意味着对客户永久的承诺--带给用户最大的价值。 在竞争日趋激烈的汽车市场上，好多汽车生产厂家已经把营销的重点从产品质量转移到完善的服务上来了。以优质的服务打动消费者的心。丰田公司也不例外，在注重产品本身的竞争力之余也在按部就班的提高自己的服务质量。比如丰田皇冠专用保险：一汽丰田和保险公司合作推出皇冠专用保险。消费者购买的新皇冠两年以内发生意外,损伤达到50％以上就可根据保险条例获得一辆新车的赔付,这在国内的汽车业界是绝无仅有的。再如凯美瑞售后保养：广汽丰田会为凯美瑞的车主提供前两次的免费保养，包括5000公里的首保和10000公里的二保。这两次保养都会由专人与车主预约时间，等待车主前来免费保养. 2. 丰田汽车产品组合分析 丰田汽车在中国创造出一个个销售奇迹的背后是有着强大的产品策略的支持的。首先是丰田汽车在中国市场上的完美的产品组合策略。产品组合又是产品策略的基础，产品组合由企业的各条产品线组成，每条生产线又是由不同的产品项目组成的。为了更好的满足细分市场消费者的需求，企业会用一系列的产品组合来满足当今越来越细分和个性化的市场。产品的组合宽度是指一个企业拥有多少条生产线，产品线越多，说明该企业的产品组合宽度越广。它反映了一个企业的市场服务的宽窄程度和承担投资风险的分散能力，产品组合的宽度往往与企业的实力有关。产品组合的长度是指每条生产线上的产品项目数，也就是每条产品线上有多少个品种。产品线中包含的产品项目越多，说明产品组合的长度越长，产品组合的长度反映了一个企业在同类细分市场上满足顾客不同需求的程度。 2.1 丰田汽车产品线宽度分析
丰田企业文化
丰田企业文化 每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领 丰田企业文化概述 主要内容有： 丰田纲领 管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 “通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 创造财富，贡献于社会； 以最低的成本生产质量最高的汽车； 对顾客负责，顾客是上帝； 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务； 杜绝不必要的多余； 重视员工的思想工作； 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上； 对员工--以人为本； 对生产--以精简为手段，追求低成本； 对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量； 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。； 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。 企业原则 让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。丰田生产方式TPS(Toyota Production System) TPS是丰田人基于“顾客至上”而构筑的丰田生产环节中最根本的理念。其目标是通过彻底消除浪费以实现“高质量、低成本、短交货期”。而保证这一目标付诸实现的是“质量体现于全部工序”的[人]字旁“自动化”及“在必要时间内生产必要数量的必要产品”的“准时化生产(Just in Time）”这两大理念。 “人”是TPS中最重要的因素，因此必须构建相互信赖的良好的劳资关系，培养个人的创造力及团队精神，从而确保世界各地都能生产高质量的丰田汽车。 生产文化—丰田生产方式 丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。 1、变‘终点”为“起点”的准时制生产 “准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。 2、带“人”旁的自动化 按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动
论丰田企业文化的核心价值观
论丰田企业文化的核心价值观 摘要丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业文化和企业精神，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。 关键词：丰田；企业文化；核心价值观；企业精神 1、丰田汽车公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商，当年产量逾1000万辆。在2006-2007财年，丰田盈利1 370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（Toyota Way）起到了很大作用。但笔者认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。 2、丰田的企业文化 从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面： 2、1 丰田愿景 丰田以“生产物品”和“技术革新”为基础，进一步为实现富裕的社会而努力。而且在以下四个方面采取了果敢的行动：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。 2、2 丰田的核心价值观 丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面： 2、2、1 杜绝浪费 作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力。看板式生产，就是这种节俭精神长期贯彻的结果。这种近乎抠门的生产方式，其首要目的就是要彻底地杜绝浪费。为此，丰田首创了日后被无数企业学习引用的“准时生产”（Just In Time）。所谓准时化生产就是把必要的
丰田企业文化的核心
丰田企业文化的核心 【篇一：浅谈丰田的企业文化】 宁波大学答题纸 （20 —20 学年第学期） 课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分： 浅谈丰田的企业文化 【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名 企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、 经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展 运作的借鉴作用。 【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念 一、引言 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年 年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了 丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业 精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心 价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成 就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成 功对中国企业的借鉴作用。 二、丰田公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（toyota），是全球十大汽车公司之一， 日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田 于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成 为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公 司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过 很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyota product system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到 了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它 有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种
(完整版)丰田公司对营销策略分析
丰田公司对中国营销策略分析 概要：随着人们经济收入的不断提高及汽车产业的快速发展，汽车已越来越多地进入普通 家庭，成为居民消费新的增长点。中国加入ＷＴＯ以后，中国市场正迅速地同国际相接轨，开放的程度也有所加深，这在汽车产业的外资进入方面表现得尤为明显，这是因为中国汽车存在着的需求很大，而且有十分优惠的外资政策。另一方面，日本汽车产业囿于国内市场的饱和，向国外伸展自己的触角，通过在国外建厂等来实现自身的发展。在这种情况下，日本汽车产业进入中国市场成为了必然的趋势。丰田公司全球战略的基本方针是“在有需求和市场的地方生产汽车”。在上世纪90年代，丰田的全球战略重点是权力开拓美国市场，而在本世纪中国超过了美国，可想而知，中国的市场空间已经成为了全球第一大市场，所以丰田全球战略的重点已经迈向了中国。作为最有实力和势力，最会赚钱的世界排名第二的日本丰田公司，虽然比其他汽车集团要稍晚一步进入中国市场，但是丰田公司只要一旦进入，那么他的效率和速度将会是另中国汽车行业震惊的。之所以丰田公司能取代通用公司保持现在的地位，这与它的营销策略是密切相关的，本文主要就是分析丰田公司对我国的营销策略。 一、绪论 1.1 丰田公司简介 丰田公司成立于1937年8月28日，是全球最大的汽车制造企业之一，在汽车的销售量，销售额，知名度方面均是世界一流。1947年其产量超过了十万辆，1957年丰田汽车进入美国，现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车恒誉全球，创单一品牌最高销售记录。目前在国外有40几个生产工厂和200个进口商和批发商，全球共有员工超过30万人。至今，丰田汽车公司的全球销量已经达到1000多万辆，08年由于金融风暴的影响有所下降，尽管如此，丰田仍然超过通用汽车公司，第一次成为全球销量最大的汽车制造商。 丰田的新事业立足于汽车的开发，生产，销售，服务等各个阶段所积累的技术和经验。“从汽车出发”，在这个坚定的信念下，丰田提出确立继汽车之后，面向21世纪的新兴产业的目标，并且为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是，开放且公平，努力成为有心与社会的企业市民，在此过程中，丰田树立了独特的经营理念和价值观。而且，在经营管理和业务执行上也形成了独特的方法，并且作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来。 1.2 营销策略基本理论 营销理论是企业把市场营销活动作为研究对象的一门应用科学，是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息，商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略，价格策略，渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 (1)4C营销理论是由美国营销专家劳特朋教授针对4Ps营销理论存在的问题提出的。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；消费者所愿意支付的成本（Cost）。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本），而不是先给产品定价；消费者购买的方便性（Convenience）。首先考虑消费者购物等交易过程如何给消费者方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略；与消费者沟通（Communication）。以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整
丰田人才培养办法
丰田人才培养办法 人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 丰田的人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。 丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。 二、丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1. 丰田培训机构 在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管