跨国并购企业如何做好新旧员工整合案例分析
(整理)人才管理企业并购新旧员工如何融合？.
新闻双汇收购美食品巨头史密斯菲尔德双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。
史密斯菲尔德食品史密斯菲尔德食品成立于1936年，目前已成为全球最大的养猪及猪肉生产企业，在全球12个国家开展业务。
该公司此前公布的2012财年财报显示，净利润达到3.613亿美元，摊薄后每股收益2.21美元；销售额达到131亿美元，增长7%。
在2011财年，史密斯菲尔德食品净利润为5.21亿美元，摊薄后每股收益3.12美元。
71亿收购当地时间2013年5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司（Smithfield Foods，NYSE:SFD）联合发布公告称，双汇国际将以总价71亿美元收购史密斯菲尔德。
根据协议条款，双汇国际将支付史密斯菲尔德47亿美元现金，并承担后者债务约24亿美元。
双汇国际和史密斯菲尔德同意通过战略性合并，创造全球领先的猪肉生产企业。
双汇国际承诺，收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，同时不裁减员工，不关闭工厂，并将与美国生产商、供应商、农场继续合作。
史密斯菲尔德在新闻稿中称：“合并后的公司，不但将有更多机会进入巨大且仍在成长的中国市场，同时还保有世界领先的食品安全和质量控制标准。
”双汇国际、双汇集团董事长万隆表示，此次收购是中美两个世界最大经济体内最大猪肉企业的结合，集中了最先进的科技、资源、技术和人才，优势互补，将形成全球最大的猪肉企业。
4800万留任据英国《金融时报》报道，如果史密斯菲尔德食品公司被中国双汇国际成功收购，该公司高管和资深员工将可获得近4800万美元的留任奖金。
美国证交会公布的文件显示，如果6名高管在收购完成后留任三年以上，他们将获得近2400万美元的奖金。
史密斯菲尔德表示，还有2400万美元将用于奖励留任的其他管理者和核心员工。
跨国并购人力资源整合的挑战与解决措施
跨国并购人力资源整合的挑战与解决措施本文分析企业在跨国并购的过程中所面临的人力资源整合问题，重点对企业如何进行人力资源整合提出了一系列的对策与建议。
大家在相关论文写作时，可以参考这篇“跨国并购人力资源整合的挑战与解决措施”人力资源管理论文。
原标题：企业跨国并购中的人力资源整合策略研究摘要：经济发展的全球化趋势使得跨国并购成为企业提升国际竞争力的主要方式之一，跨国并购现已成为企业进军国际市场的一种有效手段。
企业在进行跨国并购的过程中不仅伴随着资金、技术等的整合，还带来了来自不同文化背景的人力资源的整合。
企业并购的成功与否很大程度上取决于能否将作为企业生存之本的人力资源进行有效地整合。
论文分析企业在跨国并购的过程中所面临的人力资源整合问题，重点对企业如何进行人力资源整合提出了一系列的对策与建议。
关键词：跨国并购；人力资源整合；整合策略一、引言企业并购在占据市场领先地位、降低成本以及创新等方面为企业提供了竞争优势[1].随着全球经济一体化进程的加快与商业环境的日趋复杂，跨国并购已成为企业寻求竞争优势的主要模式[2].然而跨国并购活动的增长率却和其较高的失败率形成强烈的反差[3].研究表明，在企业并购的案例中，大约有二分之一被认为是不成功的[4].许多企业将跨国并购的失败归咎于错误的战略或者是经济原因，但追根究底，会发现人的问题在导致并购失败的原因中占主要地位[5].许多研究表明，并购过程中无法对人力资源进行有效地整合是企业并购失败率高的主要原因[1].20世纪90年代以来，随着科学技术的发展和企业规模的不断壮大，技术人员、管理人员在企业中的地位越来越重要，人力资源整合已日益成为影响跨国企业并购成败的关键所在[6].Schmidt（2003）指出，在阻碍并购成功的五个要素中，有三个是和人力资源问题相关的。
越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义[7].因此，研究跨国企业并购过程中的人力资源整合问题具有重大的理论和实践意义。
中国企业跨国并购的人员整合
中国企业跨国并购的人员整合企业重组中产生的人力资源管理已成为跨国经营公司面临的一个十分棘手的问题，处理不当将带来严重的劳资纠纷，从而影响新企业的正常运行。
通过对我国海外并购案中人员整合问题的研究分析，参考跨国并购案的成功案例，提出制定灵活完善的整合计划、选好和用好被并购企业的主管人员、保留和激励优秀人才、设立专职员工关系管理岗位等建议。
标签：跨国并购人员整合劳工问题近年来，在“走出去”政策鼓励和支持下，我国一大批优秀企业展开了激动人心的海外征程。
从TCL并购汤姆逊开始，联想成功并购IBM PC业务……日益壮大的中国并购力量让许多国家感到意外、震惊、甚至恐慌。
然而，中国企业海外并购的道路并非一帆风顺，就在业界士气低落之际，南京汽车集团成功竞购英国“百年老厂”MG汽车公司的全部资产，成为近年来几个最成功的跨国并购案例之一。
然而，南汽收购罗孚后，除了对其国内项目建设所需资金以及发展前景外界普遍存疑外，其劳工问题也是为外界所关注的焦点。
在TCL收购阿尔卡特的移动电话业务等知名并购重组案因劳工问题夭折后，中国企业跨国并购的人员整合问题已成为困扰中国企业国际化发展的瓶颈。
1 南汽收购MG的背景情况2005年5月，享誉全球上百年的英国MG-ROVER汽车公司因经营不善宣布破产。
这一破产直接造成6000多工人失业，伯明翰南部的经济一直以来主要以这个大工厂为依托，一时间该地区零售餐饮等相关行业也陷入一片萧条。
MG-ROVER的破产对整个英国也是一个打击。
两个月后，中国南京汽车公司经过一波三折，用5300万英镑的价格收购了其旗下的MG品牌，中国管理人员迅速进入了伯明翰长桥厂区。
2 南汽收购MG及其他中国企业海外并购过程中遇到的人力资源管理方面的问题2.1 英国当地的劳工制度英国的劳工保护是世界闻名的。
收购完成后，如何有效的管理和使这些原来的员工发挥更大的效应是一个问题，否则受到英国劳动法和工会保护的数千名英国员工对南汽来说将是个不小的负担。
人力资源整合在跨国并购中的应用
全球经济一体化背景下，越来越多的企业实行“走出去”战略，然而，跨国并购失败的案例比比皆是。
保证人力资源整合的有效性是我国企业跨国并购成功的关键所在。
本文分析了我国企业跨国并购中人力资源整合的现状及其原因，从战略、配置、机制、文化等四个方面提出相应的人力资源整合对策。
为中国企业跨国并购环境下的人力资源整合提供一些警醒及参考意见，以正确规避风险，实现预期效应。
关键词：跨国并购；人力资源整合；风险与对策Under the background of global economic integration, more and more enterprises implement the "going out" strategy, however, transnational m&a cases of failure can be found everywhere. Ensure the validity of the human resource integration enterprises is the key to success of cross-border mergers and acquisitions.This paper analyses the enterprise of cross-border mergers and acquisitions in the present situation of human resource integration and the reasons, and from the strategic, configuration, mechanism, culture and so on four aspects of human resource integration put forward the corresponding countermeasures. Cross-border mergers and acquisitions for Chinese enterprise under the environment of human resource integration provide some alert and reference opinion, to avoid risk correctly, achieve the desired effect.Key Words：Transnational m&a; Human resource integration; Risk and countermeasure s一、企业跨国并购的概述（一）跨国并购的含义及分类 (5)（二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献 (6)二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析（一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题 (8)1、人力资源整合过程较长 (8)2、员工工作职责不清，效率低下 (9)3、员工满意度下降，核心人才流失 (9)4、企业文化冲突严重 (10)（二）跨国并购中人力资源整合风险的原因分析 (11)1、没有意识到人力资源整合的战略意义 (11)2、忽视对企业冗余人员的合理安置 (11)3、缺乏交流平台及有效的培训激励机制 (12)4、没有对双方企业文化差异进行评估 (12)三、中国企业跨国并购中人力资源整合的对策（一）整合人力资源战略 (13)1、制定合理的人力资源整合计划 (13)2、有效实施战略计划 (13)（二）合理配置企业人员 (14)1、确定人员甄选的方法 (14)2、有序安置冗余人员 (14)（三）建立培训与激励机制 (15)1、建立全新的人才培训机制 (15)2、建立统一的薪酬激励机制 (15)（四）创新企业文化 (16)1、评估双方企业文化差异 (16)2、选择合理的文化整合模式 (16)四、结束语参考文献 (19)致谢 (20)论中国企业跨国并购中人力资源整合风险与对策人力资源管理专业：罗群艳在全球经济一体化、市场竞争日益激烈的环境下，中国越来越多的企业开始走出国门，去海外寻找更多的资源，通过跨国并购获取更好的领先优势，以增强企业的核心竞争力。
浅析我国企业跨国并购后的技术人员整合策略研究
浅析我国企业跨国并购后的技术人员整合策略研究引言随着全球经济的发展和国际竞争的加剧，企业的跨国并购已成为一种常见的扩张和发展策略。
尤其是在我国企业日渐走向国际舞台的过程中，越来越多的我国企业选择通过跨国并购来获得外部资源和市场份额的增长。
然而，跨国并购往往伴随着各种挑战，其中之一就是如何跨国并购后进行技术人员的整合。
本文将对我国企业跨国并购后的技术人员整合策略进行浅析。
背景作为一种扩张策略，跨国并购通常旨在通过获得目标公司的技术、市场份额和资源来实现企业的发展。
然而，跨国并购往往涉及到不同国家、不同文化、不同技术体系的企业之间的整合，因此技术人员的整合成为跨国并购过程中的重要问题。
技术人员的整合不仅仅涉及到人力资源的管理，还涉及到技术体系的整合、技术文化的融合以及团队协作的建立等方面。
因此，对于技术人员的整合策略的研究与实践对于跨国并购后的企业发展具有重要意义。
技术人员整合策略的研究跨国并购后的技术人员整合策略可以从多个方面进行研究，包括技术人员选择与选拔、技术体系整合、技术文化融合以及团队协作建立等。
下面将对这些方面进行浅析。
技术人员选择与选拔在跨国并购后的技术人员整合过程中，首先需要进行技术人员的选择与选拔工作。
由于跨国并购通常涉及到不同国家、不同文化的企业，技术人员的选择与选拔应考虑到不同国家的法律法规、职业背景以及工作经验等因素。
同时，技术人员的选择与选拔应紧密结合目标企业的发展战略和技术需求，确保跨国并购后的企业能够在技术领域取得竞争优势。
技术体系整合技术体系整合是跨国并购后的技术人员整合过程中的关键任务之一。
不同企业可能拥有不同的技术体系，这对技术人员的整合提出了挑战。
在技术体系整合过程中，需要考虑技术人员的职位安排、技术流程的优化以及技术标准的统一等问题。
技术体系整合的目标是将跨国并购后的企业整合成一个技术体系更加完善、更具竞争力的整体。
在技术体系整合过程中，应注重技术人员的培训和学习，提高他们的技术水平和专业能力。
案例分析跨国公司并购案例分析与经验总结
案例分析跨国公司并购案例分析与经验总结案例分析：跨国公司并购摘要：本文通过分析一家跨国公司的并购案例，总结了相关经验和教训。
该案例涉及中国公司收购美国公司的情况，涉及战略决策、法律合规、文化融合等方面。
本文旨在为跨国公司的并购提供借鉴和指导。
引言：跨国公司并购是全球化经济中常见的现象。
由于文化、法律、经济等多种因素的差异，跨国并购面临着诸多挑战。
本文通过分析一家跨国并购案例，讨论了成功并购的关键因素。
正文：一、背景与目标本案例涉及中国公司收购美国一家知名IT公司的情况。
收购目标是为了获得其技术、知识产权和市场份额，以进一步拓展中国公司在全球市场中的竞争力。
二、战略决策与尽职调查在决定进行并购之前，中国公司进行了详尽的尽职调查。
这包括对目标公司的财务状况、市场前景、竞争对手等方面的评估。
通过全面的调查，中国公司能够更好地了解目标公司的真实价值和潜力。
三、法律合规法律合规是跨国并购中不可忽视的重要环节。
中国公司与美国的律师团队合作，制定了一套详尽的合规计划，包括合并协议、合同等。
合规性的确认有助于避免法律风险，并确保并购过程的顺利进行。
四、财务与风险管理财务状况对于并购来说至关重要。
中国公司仔细评估了目标公司的财务数据，确保其财务指标符合预期。
同时，中国公司还制定了风险管理计划，以应对潜在的风险和挑战。
五、文化融合文化差异是跨国并购中常见的挑战。
中国公司积极推动文化融合，通过培训和交流活动帮助员工更好地适应并购后的环境。
同时，管理层也需要积极引导和协调，以促进公司间的合作和相互理解。
六、成果与教训该并购案例取得了一定的成果，中国公司获得了目标公司的核心技术和市场份额，进一步巩固了其在全球范围内的竞争力。
然而，本案例也提供了一些宝贵的教训。
譬如，在并购前期更应深入调查和评估目标公司的价值和潜力，以避免后期出现意外情况。
同时，要充分重视文化融合，以减少文化冲突带来的负面影响。
结论：跨国公司并购是复杂而困难的过程，但通过详细的战略决策、尽职调查、法律合规、财务与风险管理和文化融合，成功的并购是有可能实现的。
企业海外并购人力资源整合分析
并购的最终目的与其他商业行为的目的一样，都是为了利润的最大化，而并购后的人力资源整合是整个并购过程的难点，起着至关重要的作用。
一、案例分析1.案例简介。
A 公司宣布并购B 公司。
从产品线来看，AB 公司有各自的优势，产品种类重合很少。
从市场领域来看，A 公司的市场份额大部分集中在A 区域，而B 公司的绝大部分市场份额都集中在B 区域。
并购有助于新公司成功进入AB 区域市场。
此外，并购为两公司节省了大量的开支。
理论上来说，AB 公司的并购可达到互补协同效应。
并购之后，原商定在董事会和监事会中各占一半人员。
但是几年后，B 公司原总裁被逼离开董事会，董事会与监事会中B 公司成员被排挤了大半，原B 公司的关键领导人和核心技术人员纷纷离去。
2.分析。
AB 公司并购中，人力资源整合出现问题的原因主要有三个方面。
（1）双重文化冲突剧烈。
首先是民族文化差异。
AB 公司分属于不同的国家，有着不同的历史和人文环境，不同的发展历程，形成了不同的民族文化。
其次是企业文化差异。
A 公司属于成熟呆板的企业文化，B 公司属于灵活创新的企业文化。
（2）企业原定承诺被撕毁。
之前原本商定的是双方地位平等，却在之后变成A 公司一家独大，这情形自然引起原B 公司员工心理的不平衡。
原B 公司员工会质疑新公司是否值得继续效力，是否自己有一天也会被排挤出去，再多的努力效忠都付诸东流，加上对原公司原领导的信任依赖，自然选择跟随原领导离开，重新奋斗。
并购之前的承诺在并购整合中被撕毁，导致一系列事件超出控制。
（3）沟通存在障碍。
AB 双方产生了矛盾，需要进行沟通交流时，本就有负面情绪的影响，加上语言障碍，沟通交流更加困难。
二、解决措施及建议人力资源整合是海外并购利润最大化的基础。
而人力资源的基础在于人才，拥有人才公司才能发展壮大。
因此在人力资源整合的过程中，首先需要解决和考虑的就是稳定留住人才。
当员工习惯认可了之前的工作环境工作方式，企业的并购重组整合造成多方面的变动，难免会使的员工产生不安全感不确定感。
并购交易中的跨国合并与重组案例分析
并购交易中的跨国合并与重组案例分析在全球化发展的大背景下，跨国并购交易的频率与规模越来越高。
跨国合并与重组案例成为了各行业的焦点。
本文将通过几个经典案例来分析跨国合并与重组在并购交易中的运作及影响。
1. Daimler-Benz与Chrysler的合并（1998年）1998年，德国汽车制造商戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）与美国汽车制造商克莱斯勒（Chrysler）宣布合并，形成了全球最大的汽车制造商之一。
这被认为是一次具有标志性的跨国合并案例。
通过合并，Daimler-Benz获得了Chrysler在北美市场的销售网络和品牌影响力，而Chrysler则得以进入欧洲市场。
合并后，公司展现出巨大的协同效应，实现了产品线的互补和资源的共享。
然而，由于文化差异、管理不协调等问题，合并并不成功，最终导致戴姆勒-克莱斯勒在2007年解体。
该案例表明，在跨国合并中，合并方需要认真分析文化差异并进行适当的整合，同时做好管理和沟通，以实现合并后的协同效应。
2. 纳斯达克与OMX的合并（2007年）2007年，美国NASDAQ证券交易所与瑞典交易所OMX宣布合并，形成了纳斯达克OMX集团。
这被视为全球金融行业的一次重要合并案例。
通过合并，纳斯达克OMX集团力图打造全球最大的股票交易平台。
合并后，纳斯达克OMX集团拥有了更多的上市公司和更广泛的市场参与者，增加了市场份额和国际影响力。
此外，纳斯达克OMX集团还通过整合技术和资源，提供了更好的交易和清算服务。
该案例表明，在金融行业的跨国合并中，合并方需要注重整合后的技术和服务优势，以提高市场竞争力。
3. 联合利华与莱佛士的合并（2008年）2008年，英国日用品巨头联合利华与荷兰食品企业莱佛士宣布合并，形成了全球最大的食品和日用品公司之一。
这是一次成功的横向合并案例。
通过合并，联合利华与莱佛士结合了各自在不同产品领域的优势。
合并后，公司的品牌影响力和市场份额得到了显著增加，实现了产品线的互补和销售网络的拓展。
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双汇收购美食品巨头史密斯菲尔德
双汇集团
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。
史密斯菲尔德食品
史密斯菲尔德食品成立于1936年，目前已成为全球最大的养猪及猪肉生产企业，在全球12个国家开展业务。
该公司此前公布的2012财年财报显示，净利润达到3.613亿美元，摊薄后每股收益2.21美元；销售额达到131亿美元，增长7%.在2011财年，史密斯菲尔德食品净利润为5.21亿美元，摊薄后每股收益3.12美元。
71亿收购
当地时间2013年5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司（Smithfield Foods，NYSE：SFD）联合发布公告称，双汇国际将以总价71亿美元收购史密斯菲尔德。
根据协议条款，双汇国际将支付史密斯菲尔德47亿美元现金，并承担后者债务约24亿美元。
双汇国际和史密斯菲尔德同意通过战略性合并，创造全球领先的猪肉生产企业。
双汇国际承诺，收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，同时不裁减员工，不关闭工厂，并将与美国生产商、供应商、农场继续合作。
史密斯菲尔德在新闻稿中称：“合并后的公司，不但将有更多机会进入巨大且仍在成长的中国市场，同时还保有世界领先的食品安全和质量控制标准。
”
双汇国际、双汇集团董事长万隆表示，此次收购是中美两个世界最大经济体内最大猪肉企业的结合，集中了最先进的科技、资源、技术和人才，优势互补，将形成全球最大的猪肉企业。
4800万留任
据英国《金融时报》报道，如果史密斯菲尔德食品公司被中国双汇国际成功收购，该公司高管和资深员工将可获得近4800万美元的留任奖金。
美国证交会公布的文件显示，如果6名高管在收购完成后留任三年以上，他们将获得近2400万美元的奖金。
史密斯菲尔德表示，还有2400万美元将用于奖励留任的其他管理者和核心员工。
媒体观察
双汇以“不变”应万变？
双汇“吃下”美国猪肉行业巨头史密斯菲尔德一事近日引起了各界的广泛讨论。
双汇一口“吃掉”产值比自己多出一倍多的海外企业，它将如何“消化”？
这是双汇第一次海外并购，但双汇承诺，收购后将维持史密斯菲尔德的管理层、员工、品牌、运营和总部不变。
“不变”是否意味着双汇不会对史密斯菲尔德的高层进行调整？双汇会不会调整史密斯菲尔德方面的员工待遇？双汇国际公关负责人这样回复，“由于交易已经进入交割阶段，公司不便就此发言”。
史密斯菲尔德公司公开的资料显示，2012年该公司收入131亿美元，但盈利仅2.34亿美元，企业规模大利润薄，管理难度较大。
据了解，史密斯菲尔德目前46050名雇员中有20550位是工会会员或被工会集体议价协议保护，考虑到收购协议中不裁员不关厂的承诺，未来公司人力成本将继续高企。
而这种种问题都考验着双汇国际管理层的智慧和执行能力。
分析
人事之困难以回避
翻开国内大企业出海并购的履历，TCL以及联想等知名企业均“制造”过巨资并购案，不欢而散或深度牵手皆有之。
2004年，TCL先后出手兼并法国阿尔卡特和法国汤姆逊电子公司。
如果一切顺利，两起投资将使TCL在手机和彩电业务上均排到世界同行前列。
但收购汤姆逊公司后，新组建的TTE公司一直陷入各种人事动荡，公司在动荡中持续亏损，并在2007年4月申请破产清算。
同样的，牵手阿尔卡特也以失败收场，并导致TCL通讯业务的核心团队离开。
律师认为，跨国并购初期双方往往会有一段新鲜感极强的“蜜月期”，但是之后的磨合过程，便可能因企业运营的节奏上步伐不一致、企业文化不同而产生分歧。
业内人士也认为，就像TCL对TTE公司的调整一样，在跨国并购案中，收购方往往会为了降低管理成本等而进行人事调整，然后通过合法程序裁掉原来的员工，使用国内的员工代替，将国内企业的管理方法用于国外企业，但如果处理仓促，往往会遭遇水土不服。
“跨国并购面临管理风格、政策背景以及人员薪金差距等方面的问题。
”业内人士分析称，以双汇的并购为例，同样一名屠宰技术工人，可能在国外的薪水是3000美元，而在国内只有5000元人民币，两国的收入差距，双汇不得不考虑。
专家观点
人力资源整合靠文化
跨国并购，企业如何做好人力资源整合？在双汇的并购案中，尽管双汇承诺什么都不变，
但是并不意味着会永久不变，并不意味着双汇会放任史密斯菲尔德原来的管理层而不介入监管。
“双方并未公布具体的方案，但在高层的调整方面，可能会出现两种情况：一是允许有一段时间的过渡期；另一种方式则是双汇或通过配备高管助理的方式，深层次介入美方公司的运营。
”业内人士认为，跨国并购中，走出去的企业应主动加强对高层的控制。
律师则表示，在双方牵手初期，应注重平衡好新股东与原来的管理者以及企业员工之间的利益，在管理方面新股东介入不能太深，应该尊重彼此的诉求。
善于使用原来的骨干，他们更了解员工的诉求，使用他们来改造企业，更容易取得信任。
很多企业并购不成功，除了与并购时存在盲目性、选择不慎重、并购过程不严谨相关外，并购后文化整合、管理整合欠缺也是一大原因。
企业完成并购后，往往会向被并购企业“空降”大量高管，而“空降兵”与原企业高管之间的理念差异，往往会造成强烈的冲突。
那企业怎么整合呢？对国内走出去的企业来说，往往都需要外企的先进管理经验和技术。
在并购完成后，企业不应急于求成降低成本，而是在获取技术之后，通过产业转移，在国内设厂形成规模效应降低成本。
同时，对做实业的企业来说，技术才是硬道理，可以通过临时缩减宣传费用等方式降低成本。
而在跨国并购中，人力资源整合最根本的保障在于企业文化要“接地气”。
所谓企业文化先行，并不是说收购方要将自己的企业文化强加于被收购的企业，而是企业主动培养熟悉对方游戏规则和价值观的管理人才去接地气，通过对高层的渗透，慢慢改变基层员工的思维方式，最终认可新的企业。
微博评论
如何看待双汇收购史密斯菲尔德食品＠圈圈luo：在美国，双汇董事长万隆被称为中国第一大屠夫，因为他的公司每年要杀死至少1500万头猪。
第一大屠夫杀向美国，双汇71亿美元收购全球最大猪肉企业史密斯菲尔德。
分析称，尽管瘦肉精已过去，但人们对中国食品安全仍存疑虑，收购后有助于改善双汇质量标准。
如何做好人力资源整合＠小白杨129我认为首先要盘点关键人才，重塑人力资源管理体制，必要时要先群龙斩首。
＠木头李应先了解其原制度、原文化、原氛围，多采取个别谈心、家访、座谈会等形式，加强交流沟通的力度，找出两个企业的共同点和不同点，寻求切入点，突出大力宣扬和坚决摒弃的关键点，让他们愉快地融入新环境。
＠糖糖可儿：对新员工的融入管理，怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同是一个漫长的过程。
两家企业在文化、管理方面的整合，究竟是以哪方企业文化为主，还是形成新的企业文化，或是保留各自的文化，都有讲究。
＠品书社：企业能否续写辉煌，整合好现有团队的能力至关重要，无论是针对什么岗位的员工。
＠老董：理念输出既不能野蛮嫁接，也不能急功近利，一方面要结合被收购方的实际情况，另一方面则要循序渐进。
＠活水川流不息：企业可能出现的问题都是围绕“人”这个核心因素产生的。
要解决这些问题，首先要解决的就是人的问题。
如何在稳定两家企业原有员工的基础上，促进双方的调整和融合，才是彻底解决企业并购综合症的关键。
＠风清扬：“经营之圣”稻盛和夫在全球并购过很多企业，之所以能够取得成功，与并购的心态相关。
稻盛和夫经营哲学强调“以救助员工的心态并购”，把以帮助企业和员工发展得更好作为出发点，在这个基础上做出来的绩效考核、管理体系等，自然会得到认可。
如何看待重金留任高管＠毒龙：高管对企业的价值较大，如果高管团队动荡不安会导致员工工作效率降低，同时精力分散，这是对企业生产力的严重消耗。
＠ Derek小姐：通常，一家企业被并购后，核心高管往往会另谋高就。
通过提供奖励挽留人才，从另一方面提升了该企业在并购谈判中的筹码。
＠乔一呼：用奖金留任是暂时的，日后理念不同可能难以避免冲突。
除了文化整合，薪酬整合也很重要，一定的薪酬差距可以刺激员工努力工作，但评定条件一定要体现公平性，而薪酬体系透明化方可避免“军心不稳”。
并购完成后，如何平衡两家公司的员工尤其是高管的薪酬待遇，是并购后能否顺利运营的关键。