三一重工的运作模式
三一重工的运作模式摘要：三一重工有限公司始创于1989年,主要从事工程机械的研发、制造、销售。
产品包括建筑机械、筑路机械、起重机械等25大类共120多个品种，其主导产品有液压砖机、制砖机、免烧砖机设备；混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、沥青搅拌站、压路机、摊铺机、平地机、履带起重机、汽车起重机、港口机械等。
三一重工目前已全面进入工程机械制造业制造领域。
三一重工以“品质改变世界”作为自己企业的经营理念，以高新技术改造机械装备工业，率先使所经营的产品升级换代至世界一流水准，成为中国机械装备工业的标志企业。
作为自身的发展目标。
其基本经营理念为一切为了客户，一切源于创新。
关键词：三一重工研发体系管理模式销售模式三一重工的研发体系1.1三一重工的总体研发体系作为一家以工程技术为核心的企业，研发体系在三一重工整个企业的运作模式中占了举足轻重的作用。
三一重工在研发上主要依托自身的科研开发能力和产学研究合作的模式。
作为国家重点高新技术企业，三一重工拥有10000余名研发技术人员，约占全集团成员的10%左右，企业建有博士后流动工作站，与清华大学，华中科大，中南大学等多所名校合作，承担了多项国家863计划项目。
三一重工的研发部门在总体上形成了以长沙中央研究院为中心，辐射上海、北京、沈阳等低二级研究院。
长沙中央研究部设有两个总部，一个是研究院本身，一个是智能研究院本院。
其中研究院本院负责公共研究平台的研发，标准制定，研发的管理及前沿探索性的技术跟踪。
而智能研究本院则研究开发智能产品，包括基于GPRS的远程监控平台利用全球卫星定位技术(GPS)、无线通信技术（GPRS）、地理信息技术（GIS）、数据库技术等信息技术对工程机械的地理位置、运动信息、工作状态和施工进度等实施数据采集、数据分析、远程监测、故障诊断和技术支持。
三一重工的低二级研究院为发挥各地技术人才的特长、经验共享，对其下的子公司设立的研究院实行双重管理，行政上隶属子公司，业务上归研究本院管理。
以长沙和上海为中心建立了两大产业集群，在人才密集分布的上海，昆山，北京，沈阳，深圳，西安，重庆等地建立18个研究院。
就近指导产业院区的生产制造，围绕核心产业进行适当地延伸，同时这些研究院在德国，美国和日本设置了事务所，专门从事技术引进，市场信息捕捉，寻找与优秀企业的合资机会、海外建厂的前期准备等工作。
除了两级研究院的研发模式以外，在三一重工的研发体系中还运用到技术管理信息的平台，由于二级研究院分布在各地，中心研发部门通过PDM系统搭建了统一的数据管理平台，分布在各地的技术人员可以充分利用这一数据平台，实现异地远程办公，上万张图纸由PDM 设计管理，调用速度极快，同样一个部件上的两个两个零件，可以随时互相调用。
由于在一个平台上共享标准件、设计通用件，使产品设计效率得到极大提高，同时还降低了设计成本，充分的保证了总公司设计质量。
1.2三一重工产品设计流程具体到研究院对一个产品的设计生产流程，三一的研究院建立起了一个支撑整个产品研发全流程的精益研发平台。
该平台主要由知识数据库、协同设计平台、数字化样机等内容组成。
在设计生产方面三一主要利用PTC公司的Pro/E和Windchill等产品实现产品的CAD 模型和数据的统一管理，确保产品模型数据的准确性、唯一性和安全性。
其二三一还采用TDM试验数据管理系统，实现产品试验全过程中的试验资源、试验项目、试验报告和数据的管理。
其三三一建立起了企业的知识产权平台，实现了该产品研发过程中的专利检索、竞争对手专利分析和专利申请等相关专利工作内容的高效率和高质量。
其四同时还建立了数字图书馆、万方期刊论文库和E-Works论坛等知识库，支持产品研发过程中的知识检索。
其五还建立三一SIS标准信息化平台，该平台支持对国标、欧标和国际标准等相关标准的检索，同时对产品研发过程中的物料信息进行了管控。
较好的支撑了产品研发过程中的标准化管理。
在协同设计平台方面，引进了VOIP多方视频会议系统、IBM莲花Sametime沟通软件等方式，支持国际协同设计。
以下是三一重工研究院精益研发平台研发平台的产品设计流程：图1 三一精益研发平台在产品的规划阶段，首先进行标杆产品的详细测试和数字化分析，得出标杆产品特性和竞争力分析报告，并制定产品性能和竞争力规划。
根据市场调研和标杆研究，制定各产品性能的权衡分数表。
2图2精益研发之产品规划在总体设计阶段，数字化样机部门通过Matlab-Simulink、Amesim等软件对产品进行一维的系统级控制、机构、液压和机电液联合等多学科仿真，确定最佳设计方案，明确各产品设计要求。
图3 精益研发之总体设计在样机验证阶段，通过试验获得产品特定工况下的各种性能曲线和结果，并对比数字化样机仿真的各种结果，建立准确的各种有限元仿真模型、液压和控制仿真模型等，并进行仿真。
在建立准确仿真模型后，进行多学科联合仿真，优化不同工况下的系统特性和客户关心的工程属性，提出优化建议。
总结来说，精益研发平台不仅极大提高了产品的设计质量，也使产品研发周期大幅缩短。
1.3三一重工的技术创新模式三一重工没有一般中国企业那种严重的“技术恐惧症”和“路径依赖”。
不会总希望沿着“引进-消化-吸收-再创新”的轨迹往前走，不愿突破。
目前，三一重工的研发投入占其销售收入比例约为5%—7%，是中国企业平均水平的3—5倍，研发的重点是那些适应市场需求、价值链更高的产品，尤其是瞄准“进口替代”。
三一重工在研发上要突破一个新领域，首先是在这个领域投入大量研发经费，并在这些过程中不断申请大量专利，积累到一定程度时产品才会“横空出世”，新产品一亮相往往就对市场带来很大的冲击力。
这个看似简单的招数，三一重工过去10年里屡试不爽。
为了谋求供应链自主化，三一重工在德国投资，除此之外，三一重工还独辟蹊径，选择了简单的海外直接建厂模式。
三一重工在美国佐治亚州桃树城购买了1000多亩土地，在印度马哈拉施特拉邦的普纳市买了500亩，在德国北威州买了300亩，在巴西也买了1000亩。
三一重工在这些地方将建立起全球的区域性母公司，这些公司都具备自主研发、生产和销售的能力。
不仅如此，三一重工为了与对外扩张的形势相适应，还斥资4000万元，打造中国工程机械行业唯一的ECC企业控制中心。
2007年5月，整个ECC系统全部建设完成。
三一重工ECC 系统包括GRS、REM、CSM、GPS、远程监控、视频、无线通信（GPRS、CDMA）等多项技术，可以实现对三一所有业务的控制。
三一重工之所以能够把国外产品市场份额夺过来，ECC系统是至关重要的一着棋。
通过ECC系统，三一重工可以有效监控售出的每一台工程机械，全面掌握这台机械的运行工况（比如转速、油温等）、路径等诸多方面情况，可以及时发现机械运行中的问题，并立即为客户提供远程维修诊断。
通过信息系统，三一重工的工程师可以准确判断机器的问题出在哪里，并用最快的速度、最小的投入，及时解决三一重工的管理模式一个出色的工程机械企业除了拥有一支出色的科研发队伍，还必须要拥有一支出色的服务的团队。
优秀的机械企业不仅是在卖自己出色的产品，更是在卖自己优质的服务。
优质的服务是三一重工运营理念中的重要的环节，可以说优质的服务不仅打响了三一重工的品牌，为三一做足了广告，同时也保证了三一重工源源不断的客户量，对其扩大市场，推广自己的产品起了了极大地作用。
三一重工的产品运作结构中也少不了服务这个环节。
三一重工的服务团队中有1000多名训练有素的工程师，他们长期驻外，24小时为顾客解决各种问题，为客户解决强大的技术问题。
而在总部50多名以及分布在全国各地的120多名技术精湛的110快速反应工程师随时待命，保证在承诺的时间内解决客户的各种疑难故障。
当然自古无规矩不成方圆，三一重工在其服务团队里面也设置了很多管理条例，其中八大机制是三一重工在管理中的核心。
（1）“24小时完工”制所谓“24小时完工”制，即指公司在接到订单后的24小时内应努力的完成服务订单，在对客户的各项服务上要做到24小时随时响应，24小时信息回复与监控（2）“一票到底”制所谓“一票到底”制是指每一个的服务订单开始是由谁接手的，则订单的处理全过程由此人跟踪，落实，直至处理完成。
这一点使每个运作步骤的职责都清晰明了。
（3）“十五分钟响应机“制所谓“十五分钟响应”机制，是指服务人员在接到客户来电，十五分钟内做出明确的回复，使客户明了状况。
（4）“四级监督机”制（5）“双重督办制”所谓“双重督办”机制即实现公司高层督办与服务总公司部门领导联合督办的机制（6）“配件授信销售与促销让利制’（7）“配件三级保障制”（8）“技能等级认证与星级管理制”这个八个机制对三一重工的服务的体系，包括服务中的一些细节做出力基本的规定，使得三一重工在销售服务上取得了极大地成功。
在服务管理上三一重工还建立了符合自身发展的四大模式1增值服务（重点客户：点对点的“定点”服务）2 管家模式（设备位置跟踪，轨迹查询，信息查询，信息采集，报警，设备档案查询，配件查询，服务过程监控，VIP贵宾查询。
）3快速服务（快速现场服务-就近派工快速提供配件快速诊断快速解决 24小时完工制）4标准化的主动服务三一重工的销售工程机械产品的价格通常较高，为了与这一特点相适应，并满足多元客户的差异化需求，工程机械制造商通常采用传统销售方式与信用销售方式相结合的销售模式。
主要有以下几种：（1）全款销售（属于传统销售模式）即制造商向客户交付其产品，客户按照合同规定，在一定时间内一次性支付货款。
（2）分期收款销售（属于传统销售模式）指在较长的时间内按合同规定期限分期收取货款的销售方式。
（3）分期收款销售的售价，通常比全额销售的价格要高一些，部分差额可用来作为制造商的信贷利息收入，部分差额可用来补偿采用这种销售方式而可能受到的损失。
（4）按揭销售（属于信用销售模式）在按揭销售方式下，客户在支付20%至30%的货款后，将所购设备抵押给银行作为按揭担保，制造商为这些客户向银行的借款提供担保，担保期限和客户向银行借款的年限一致，通常为2-4年。
如果客户发生违约，制造商将代客户偿付剩余的本金和拖欠的银行利息，并回购作为按揭标的物的工程机械，并完全享有变卖抵债及其的权利。
（5）融资租赁销售（属于信用销售模式）。
与制造商有关联的融资租赁公司或者第三方融资租赁公司根据客户对工程机械设备的特定要求，出资向制造商购买设备，并租给承租人使用，承租人则分期向出租人支付租金，在租赁期内租赁物件的所有权属于出租人所有，承租人拥有租赁物件的使用权。
租期届满，租金支付完毕并且承租人根据融资租赁合同的规定履行完全部义务后，对租赁物的归属没有约定的或者约定不明的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定，仍然不能确定的，租赁物件所有权归出租人所有。
三一重工组织管理模式
三一重工集团有限公司人力资源部业务流程及关系图
政策
公司发展战略、人才市场动态公司人力资源规划（方案）、人力资源评审组织及评审报告、招聘策划案、年度人力资源需求计划、培训计划
公司经营计划、部门人员需求资金计划及月度部门工作计划经审批
执行
各部门负责人、部长法规
人力资源要求、来源、渠道、市场供求状况招聘组织、人员寻聘、审查及选聘、员工培训目标分析、培训事务管理等
方法、工具
质量检验员、科长
生产状况、生产过程、设备状况地区质量数据记录、监控结果记录及报告、选题数据（库）管理
标准、方法
质量管理员、科长
送检单、计量、化验要求、试验通知计量、化验报告、试验报告
方法、规范
标准、
计量员、化验员
各车间质量问题报告、客户和市场质量问题记录、采购质量动态质量分析报告、
质量控制实施报告
标准、原则
招聘员、培训员
生产经营过程、员工绩效、相关部门工作情况部门设置、岗位分析、监督考核、人事任免、人力资源配置、
对内对外人事关系协调
方法
监督员、部长
政府人事文件、公司人事关系变动记录、劳动保险需求（政策）人事档案、工资、劳动保险等、
事务管理及统计分析报告
标准、
内勤（管理）员
三一重工集团有限公司投资发展部业务流程及关系图
合同法
销售策划员
市场价格市场开发组织、实施公关与商务谈判、贷款回收（策划及依法催款）
用客户咨询接待、销售发运组织及销售服务
规范、指标
营销业务员
区域经济环境、客户情况片区营销业务监管（人员调配及档案
管理、片区建设合同和费用审查等）
方法、制度
销售经理、部长
三一重工销售模式分享SANYBBSalesSharingPPT课件
1 三一项目简介 2 B2B销售框架分享
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业 务 绩 效
三一总体情况
主要挑战 • 竞争同质化 • 运营效率 • 全球化
过去的成功要素 • 领导智慧 • 差异化的产品 • 有竞争力的价格 • 无与伦比的服务
装备制造业 全球领导者
转变方向 • 从个人英雄到体系化卓越运营 • 从模仿性创新到原创性创新 • 从产品到解决方案 • 从三一自身到全价值链管理 • 从管理中型企业到管理大型企业 • 从中国领先到全球领先
销售管道管理
Байду номын сангаас
销售管道管理（对所 有线索 /机会点的进展
管理线索
和整体管道健康度进
行监控分析）
▪ 提供销售管道评审结果(评审后的
线索、机会点信息与赢单概率等)，
作为销售预测的输入
验证机会点 & 标前引导
制定并 提交标书
谈判和 生成合同
▪ 提供销售预测结果，作为销售管道管理 比对销售目标、进行差距分析的输入
长 0
0 张XX 采购支持部部
长 0
+1 于XX XX分公司总经
理
0 王XX
XX分公司总经
理 ？
0 许XX 采购科科长
+1
0 徐XX 采购专员
0
+2 李XX XX分公司采购 主任
+2 邓XX XX分公司车间 主任
0 丁XX XX分公司采购 主任
-1
0 习XX XX分公司车间 主任
-1
• 评估者：对各供应商给出评估意见的人 • 推荐者：汇总分析评估意见，给出候选供应商名单的人
决策者 推荐者
评估者
制定年度客户规划方案
3.3已修最终版-三一重工集团企业生产运作管理中存在的问题及对策探析
三一重工集团企业生产运作管理中存在的问题及对策探析摘要：本文选取三一重工集团生产运作管理存在的问题和对策为研究对象，对三一重工公司运营成本控制体系的基本现状、所存在的问题以及根本原因进行了深入分析，并有针对性地提出了三一重工集团加强生产运作管理的具体对策，以期对制造业提升竞争力提供启示和参考。
关键词：三一重工集团生产运作管理问题对策引言在经济全球化，科技的迅速发展，市场品种繁多，产品更新换代越来越快的需求的时代下，激烈的条件要求企业加大投入，一方面，加快研究和创新的步伐；另一方面要求公司不断优化生产运营管理，但由于一些企业计划产品生产周期的存在是不准确的，而且频繁变动的更改生产计划，度差存在标准化，生产过程中更多的原材料库存着，占用更多的资金，管理困难等问题，造成这些案件的主要原因是公司的组织结构不合理、生产工艺过于简单、生产计划能力不足、沟通不畅、执行过程中不受监督或监督等。
由于这些原因，应该指出的是，生产运作管理优化才是公司生产经营管理方向[1]。
本文在归纳总结生产运作管理理论基础和前人研究成果的基础上，首先分析了三一重工运作管理的现状，在分析三一重工运作管理模式的基础上，发现了其存在的主要问题，并最终通过树立以市场需求为导向的运营成本管理理念、建立职责明确的运营成本控制体系、保持三一重工企业内部及其它制造业企业之间协同一致、建立职责明确的运营成本控制体系等措施来完善三一重工运作管理对策。
希望通过对三一重工集团企业生产运作管理的具体分析，能够对改善三一重工集团企业生产运作管理提供一定的借鉴。
一、三一重工运作管理的现状及存在的主要问题1、三一重工运作管理的现状分析为了更好更为深入地研究三一重工企业生产运营管理过程中的遇到的问题，本研究以公司运营成本控制的基本状况分析为着手。
据2010年的相关数据显示，2010年三一重工的前三大业务为混凝土机械，挖掘机械和汽车起重机。
其毛利率水平分别为43.66%，31.35%与28.13%，三一总体毛利率为38%。
1案例一 股权分置改革方案——三一重工
三一重工是我国股权分置改革的第一家试点公司，公司的股权分置改革方案为其他公司的股权分置改革树立了样板。
一、三一重工股改方案内容三一重工股份有限公司于2005年6月10日召开2005年第一次临时股东大会，会议采用现场投票与网络投票相结合的表决方式审议通过公司股权分置改革方案。
股权分置改革方案：以公司总股本2.4亿股为基数，由非流通股股东向流通股股东支付总额为2100万股股票和4800万元现金对价、即每10股流通股将取得3.5股股票和8元现金对价后，原非流通股将获得“上市流通权”。
本次股改方案先于2004年度资本公积金转增股本预案实施。
[注：公司2004年度利润分配预案修改为：以2004年末总股本2.4亿股为基数，向全体股东每10股转增10股派2元（含税），原为10转5派1。
] 5月10日股改方案亮相，拟每10股送3股派8元现金。
5月25日公告，非流通股股东将向流通股股东10股增加0.5股，现金对价不变。
2005年6月17日正式实施股改方案，以前一交易日15日收盘价23.82元为准，当日自动除权价为17.05元。
表1 股权分置改革相关数据一览改革前市值比＝（非流通股数量×每股净资产）/（流通股数量×公告前收盘价）根据三一集团提出的方案，按方案提出的前一个交易日4月29日的收盘价16.95元计，方案实施后流通股东的持股成本下降到11.96元，而三一重工2004年的每股收益为1.36元，即试点方案实施后，三一重工的静态市盈率下降到10倍以下，已与美国股市中同业跨国公司的平均市盈率水平接近。
据三一集团执行总裁向文波介绍，三一集团提出“每10股划转3.5股返还8元”方案的初衷，是把发行之初高于国际市场平均市盈率水平的溢价部分返回给流通股东。
这一方案至少实现了两个目的，一方面三一集团通过划转股份和返还现金的方式，将近3亿元的超额溢价成本返回给投资者，获得了非流通股的流通权，而另一方面投资者不需要花费任何现金，并且未给市场带来过度扩容的负担。
营运能力分析(三一重工)
三一重工（600031）2009至2011年度财务报表分析——营运能力分析三一重工股份有限公司（以下简称三一），三一集团有限公司始创于1989年。
自成立以来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一"品牌。
2007年，三一集团实现销售135亿元，成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。
2008年和2009年,尽管受金融危机影响，三一仍然延续了以往的增长。
2010年，三一集团销售超过500亿元.2011年,三一集团实现销售802亿元。
2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强,成为唯一上榜的中国机械企业。
三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制造业 ,目前已全面进入工程机械制造领域。
主导产品为混凝土机械、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设备、港口机械、风电设备等全系列产品。
其中混凝土机械、桩工机械、履带起重机械为国内第一品牌，混凝土泵车全面取代进口,国内市场占有率达57%，为国内首位，且连续多年产销量居全球第一。
企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率与效益的指标进行计算与分析,评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向.一般来说，企业营运能力越强，资产的变现能力越强，企业遭遇现金拮据的可能性越小，企业到期不能偿债的可能性越小，风险也就越小。
营运能力分析包括全部资产英语能力分析、流动资产营运能力分析和固定资产营运能力分析，其中流动资产营运能力分析是企业营运能力分析的重点。
通常使用总资产周转率、营业周期、存货周转率、存货周转天数、应收账款周转率、应收账款周转天数、流动资产周转率和流动资产周转天数来衡量企业的营运能力。
一、营运能力指标三一重工2009-2011年度营运能力指标表表1—1二、营运能力主要竞争者及同业比较1、2009年度营运能力比较。
三一重工2009年度营运能力主要竞争者及同业比较指标表2、2010年度营运能力比较。
三一重工的发展历程
一、三一重工发展背景 二、三一重工发展现况 三、三一集团发展模式 四、三一集团的扩张 五、三一重工的国际发展战略
一、三一重工发展背景
• 1994年11月22日成立于湖南娄底涟源市 • 2002年12月正式更名为三一重工股份有限 公司 • 2003年7月3日在上海上市 • 2005年10月三一重工股权分置改革试点成 功，为中国股权分置改革成功地打响了第 一枪。
3、节能环保 助推国际市场扩张
作为较早进入欧洲市场的国内工程机械企业，山 河智能的投入一直比较大，人民币升值、欧元贬 值、美元贬值对其出口造成一定影响。面对出口 危机，山河智能通过产品创新、节约成本等方式 ，助力国际市场扩张。山河智能全新推出的新能 源叉车，因为低碳、环保和节能概念备受关注。 据悉，山河智能最新推出分别以电、液化LPG作 为清洁燃料的电动叉车和LPG叉车，综合能耗维 护费用平均只有内燃叉车（以柴油为动力）的 20%-25%，经济性受到国内外客商的青睐。产业 的“坚挺”，得益于顺应市场发展方向的产品优 化升级和技术创新。
五、三一重工的国际发展战略
1、整合资源 构建国际化版图
提起国际化发展的步伐，最有预见性的莫过于国内工程机 械领军企业——中联重科。据悉，自2000年以来，中联重 科一刻也没有停止其产业版图扩张的脚步：2001年11月， 中联重科整体收购英国保路捷公司；2002年12月，中联 重科兼并老牌国有企业湖南机床厂；2003年8月，中联重 科完成了浦沅的重组；2004年4月，中联重科“子母倒 置”，收购中国环卫机械行业第一品牌——“中标”实业； 2008年，中联重科连续并购了陕西黄河工程机械集团、意 大利CIFA公司、湖南车桥厂、华泰重工公司、信诚液压公 司等5家企业……这一系列并购战略帮助中联重科成功应 对国际金融危机的冲击和影响，谋划出国际化发展的版图。
三一重工SPS生产方式图解及降本路径分析
-23.0%
-0.4%
64.7%
45.6%
35.5%
毛利率
31.8%
26.2%
25.8%
24.8%
26.2%
30.1%
30.6%
32.7%
人均创收
134.2
131.4
132.7
145.0
169.2
270.9
321.1
410.1
yoy
37.0%
-2.1%
1.0%
9.3%
16.7%
60.1%
18.5%
27.7%
精细化管理思维下提升效率、降低成本是核心竞争要素
制造业的核心竞争力在于产品性价比，实现产品不断升级难能可贵（例如，恒立液压），但 面对一次性成本冲击的时候很难每次做到通过产品升级进行应对，成本控制能力显得尤为重 要。集中采购、引入新供应商属于操作难度较小的应对策略，相对来说护城河不深；实现产 业链一体化是一种比较有效的策略（例如家电里的美的掌握了成本占比最高的压缩机环节也 是 在几轮原材料涨价教训中做出的应对策略），该模式需要面对生产链条拉长的经营风险； 另外一种是走精细管理道路，典型的例如丰田汽车、三一重工，制造业的环节较多，每一次 配合都有成本产生，如果能实现每个环节的完美配合将对降低成本有极大帮助。
1.6%
3.0%
3.7%
其他 合计
1.7% 100.0%
1.6% 100.0%
2.0% 100.0%
2015A 84.1% 9.1% 4.4% 2.4% 100.0%
2016A 83.0% 8.6% 5.8% 2.6% 100.0%
2017A 83.3% 7.9% 6.0% 2.8% 100.0%
生产运作管理PPT 以三一重工为例
组织结构
人力资源部组织架构
人 力 资 源 部 部 门 职 能
总经理室：总体协调集团人力资源下设各部门和下辖各
公司人力资源部工作；分工负责人力资源总部下设的部 门工作；完成集团人力 资源制度体系的建设和完善
规划及项目部：负责集团人力资本投资回报监控、分析
及集团人力规划实施；负责人力资源重要项目的提案和 推动实施
三 一 作 风
疾慢如仇，追求卓越。从一般意
义上来说，若不限时间，不计成本， 我们完全可以把每一件事都做成世 界上最好的。但是，这又有什么意 义？人，只有在有限的时间内完成 规定的事才有意义，才具价值。三 一是一项伟大的事业，我们所从事 的每一项工作，都有着极其深刻的 意义，但不要忘了，一旦我们不讲 究速度，一切意义便荡然无存。
公司首席专家易小刚还获评“首届十佳全国优秀科
技工作者”，是工程机械行业唯一获奖者。截至目 前，三一重工共拥有授权有效专利3310项。
凭借自主创新，三一成功研制的66米泵车、72
米泵车、86米泵车三次刷新长臂架泵车世界纪录， 并成功研制出世界第一台全液压平地机、世界第一
台三级配混凝土输送泵、世界第一台无泡沥青砂浆 车、亚洲首台1000吨级全路面起重机，全球最大 3600吨级履带起重机，中国首台混合动力挖掘机、 全球首款移动成套设备A8砂浆大师等，不断推动 “中国制造”走向世界一流。
替代威胁可以忽略不计。 中国工程机械行业的需求具有很大的差异性和多
样性，表现在不同产品大类、不同的产品型号、不同的
地域、不同的档次、不同的销售渠道、不同的消费者结 构、不同的占有率和不同的增长趋势等方面；工程机械 市场的总体市场吸引力较高，但不同产品行业的吸引力 大小不等；市场竞争表现为全方位竞争；整体价格呈下 降趋势；整个国内企业产品与国外产品相比，性能和质 量较低；服务标准、水平逐年提高。 主要竞争对手中，中联重科注重培养以科技为特征的核 心竞争能力，竞争策略针对三一重工，是市场进攻者。 徐工集团坚持多元化发展战略，产品涵盖种类齐全，产 品为中低档居多，在每一个产品大类中都占有一定的市
三一重工财务核心运作流程
三一重工财务核心运作流程YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020财务计核心运作流程财务会计核心运作流程支持性文件目的：明确业务员，邮纳，电脑操作员在向客户收款时各自的职责，以便系统数据能及时，准确和真实地么映客户应收款情况并能够及时准确提供信息，有效地控制客户信用状况。
原则：１．IDS系统以销售人员下订单，仓库发出商品，根据签收回单做发货报告确定销售实现，并记录客户应收帐款。
２．分销商财务以收到客户货款和月末开出增值税发票计算销售收入，应收帐款作附助记录。
３．业务员收到客户货款交分销商财务部，财务部单独编制宝洁产品收款报告。
４．财务部负责核对电脑应收帐款数据与原始单据一致。
运作流程职责：１．操作员：登记应收帐款明细记录并提供客户应收帐龄分期报表对帐，计算应收帐款记录准度（RRA）。
２．业务员：负责客户收款并填写收款报告，及时做冲销应收款的记录并跟踪客户应收末收帐款。
应收帐目管理员：管理应收帐款帐户，及时把收款报告交给操作员更新电脑中数据。
目的：明确业务员、收款员、出纳、电脑操作员在向客户预收款时各自的职责，以便系统数据能及时准确和真实地反映客户应收款情况并能够及时准确提供信息，有效地控制客户信用状况。
原则：１．IDS系统以销售人员下订单，仓库发出商品，根据发货报告确定销售实现，并记录客户应收帐款。
２．分销商财务以：<1>收到客户货款计算销售收入，应收帐款作附助记录。
<2>当有预收款时，马上挂帐在收款报告上列明这张销售单还没有发货。
<3>这张销售单发货后，立即冲回挂帐在收款报告上列明这笔挂帐已经冲销完毕。
３．业务员收到客户货款交分销商财务部，财务部单独编制宝洁产品收款报告。
４．财务部负责核对电脑应收帐款数据与原始单据一致。
运作流程信用额建立及信用控制标准流程目的：有效地建立和控制客户信用额，支持销售业务发展同时降低赊销风险。
试看三一重卡如何造、如何卖
试看三一重卡如何造、如何卖? 作者：肖献法来源：《商用汽车》2019年第03期三一重工，这家以“工程机械”为主的装备制造企业，在汽车行业，大家或大都知道;而三一重工十几年来也一直在生产重型（工程）专用汽车底盘《属于重卡），供自己的混凝土搅拌车、自卸汽车、车载泵等专用汽车使用，且几乎不直接外卖底盘，则只有行业部分人士知道了。
虽然重型（工程）专用汽车底盘一直是重卡生产企业的主要产品之一;但因一直以来，三一重工的专用汽车底盘产销量没有进入中汽协的统计，所以三一重工的重卡生产企业身份，也只有很少人这样看待。
不过，随着2017年11月1日三一重工推出的公路物流用车一一半挂牵引车的正式下线，其重卡生产企业的身份或才被行业认知，但在20侣年中汽协的统计报表里仍看不到三一重工（或三一汽车）的名字。
下面说说三一重工新推出的公路重卡一一半挂牵引车，是如何造出来和如何卖出去的？从立项到推出样车，历经半年时间2018上海宝马展期间，笔者第一次看到了三一重工展出的由其打造的公路物流重卡一一三一牌半挂牵引车。
展会期间，三一重卡举行了现场抢购暨网络拍卖会，三一集团董事、三一重卡董事长梁林河莅临现场致词，三一重卡市场总监李博主持拍卖会。
综合来看，由三一重工打造的这款半挂牵引车（2018年上海宝马展特别版），确实有些与众不同。
据三一重卡市场总监李博介绍，三一重工2017年5月立项上马公路物流重卡《为此成立了三一重工重卡事业部），当年11月1日（半挂牵引车）样车下线并有第一个用户出席下线仪式;自上市至2018年11月27日，接受5000辆订单，其中交付4200辆。
其研发速度和达成5000辆的速度在国内重卡行业历史上，可以说都是非常之快的。
造车模式“拿来主义”，带来高速“造车”三一（公路）重卡自立项后，在半年多点的时间内即实现样车下线，其速度之快确实令人不可思议;这一惊人速度，据分析有3大原因：一是，三一重工早就拥有卡车生产资质;二是多年来它一直在生产重卡《专用汽车底盘），尽管重要总成中很少自产，但重卡的设计匹配能力和组装经验还是具备的;三是它新推出的（公路）重卡，据介绍，其主要配置基本都是“拿来主义”，不仅发动机、变速器、车桥等动力传动总成来自外购，作为重卡生产企业标志的驾驶室和车架也都是外协生产。