供应链十大特点

供应链中有一句很流行的话——唯一的不变就是“变”。特别是随着科技的发展，供应链也在不断变革。纵观供应链发展的历程，在未来相当长一段时间中，仍然会有些现象持续存在，对此，我们总结出了10个值得关注的真相。

01供应链是看得见摸得着的

虽说其他领域（像研发）也会接触到物料，但是很少业务人员能像供应链团队一样整天跟实实在在的实物打交道。市场营销，销售，财务和IT的工作多数围绕着一些概念、数据、信息模型等看不见摸不着的事情，但供应链团队却围绕着实物，在绞尽脑汁地想办法减少体积、优化成本、减少浪费等,来帮公司实现盈利。

02供应链是做定量分析的

财务团队也是跟数据打交道，但供应链跟他们不同的是，对数据的处理方式和其背后的逻辑。供应链团队会对原始数据进行更加严谨的审视，探究数据的异常并进行调整，进行趋势分析,在杂乱无章的数据中找出规律。这通常需要我们在各类定量和定性数据的基础上来建立一种全新算法。而且，最终的事实会来验证这些模型和算法是否有效。

03供应链是跨职能的

供应链贯穿于物流、资金流和整个业务周期中，涉及各个职能部门。从物料设计采购、新品推向市场、销售获取订单与配送、财务记录各项交易等等，供应链各环节都是围绕着这些活动展开的。优秀的供应链团队通常不仅要主导内部职能部门的沟通与协调，也要擅长与外部供应商、客户的协同与合作。

04"做好S＆OP是永无止境的"

“做好S＆OP（销售与运营规划流程）是永无止境的”——这已经是老生常谈的一句话了。销售往往天马行空地上报销售计划，而财务通常会相对保守地根据销售收入

的预算来制定公司业务的各项投资花费。S＆OP（销售与运营规划流程）恰恰是用来协调这些复杂的关系和不同层面需求的工具,以制定出客观合理的销售需求和产品供应计划,所以，一直以来，S&OP都是一个持续改善的过程。

05供应链人是无名英雄

对供应链来讲，有一个众所周知的现实是，多数人认为供应链完美执行永远是理所当然的。销售部门可以因为签下一个订单而被称赞，市场研发部门也可以因为新的方案或者专利而收获掌声。但与此相比，供应链服务做得再怎么完美，也许只能得到相对客套的赞许,并往往接着会被提出更高的要求。一旦出现些许的递送延迟，或质量瑕疵……那么这些差池带来的影响可能都会被放大。

供应链团队，是真正隐藏在鲜花和掌声背后的英雄。

这更要求我们保持低调严谨，追求卓越。

06供应链对于可持续发展是责无旁贷的

近些年大家开始热衷于讨论可持续发展和环境保护的重要性，企业的社会责任报告也看起来特别光鲜亮丽，但其实所有跟可持续发展相关的行动方案都直接指向了供应链的运作。购买原料、发动机器、消耗燃料、雇佣劳力、运输调度……这些其实都会跟环境直接相关。环境保护从一开始就是我们供应链文化中固有的一部分，所以在人们热烈讨论可持续发展之前，我们早就在这个领域深耕细作多年了。

07供应链这个名字其实是不贴切的

多年来，我们一直争论这个名字该怎么取，但其实都不是特别贴切。替代名不是过于宽泛（如:价值链），就是有点哗众取宠（如:需求链），要不描述不全面（如:运营操作）。而且大家都热衷于起一些看起来很高大上的名字，诸如CEO,CFO,CTO之类的首席职位名称,供应链的高层管理也开始出现了首席供应链官或类似级别的称号。

08供应链需要矩阵式的管理

作为一个天生的跨职能角色，供应链其实并不适合单线的指挥和控制。直线和虚线汇报关系相结合,总部统筹规划和区域运作执行相呼应，这些才是供应链的组织架构中比较常见的联系。这也说明，作为供应链团队，善于跨部门沟通和增强影响力是极其重要的。

09供应链团队需要提高女性管理者的比例

应链的基层，女性已经占到从业人员的三分之一。但在供应链高层中,女性的比例骤减到5%。对于一个需要如此多的沟通协作、横向思维和实际操作的工作来说，目前位于供应链高层的男女比例确实不忍直视。不过还好，这种状况在开始逐步缓解。

10供应链可以让人乐此不疲

这听起来像有点自欺欺人，但真正意义上的供应链，就是不断进行着动态调整的。唯一的不变就是“变”，这看似矛盾，但我们管理的正是“变”与“不变”，在变化中寻找不变。如果哪天你觉得供应链的工作开始变得无聊了，那大概是因为你已经找到了自动化的工具或系统替代了目前的工作。这样的话,恭喜你，你可以挑战更高层次的供应链管理了。正如我们供应链人的愿景：

如何管理与优化供应链备课讲稿

如何管理与优化供应链说明：吴诚（Woden Wu）工商管理硕士（MBA），企业管理博士采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。【课程背景】随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该供应链管理与优化课程。【培训对象】企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理及其它相关人员。【课程目的与目标】

本课程详细介绍了供应链的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链体系的建立模式与管理方法； 2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具； 4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。【授课方式与特点】 ?丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； ?指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； ?操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； ?通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。【课程大纲】第一部分：供应链管理介绍 1.供应链的定义及发展 2.供应链的类型、特征与形式（SCOR供应链模型介绍） 3.供应链管理的重要性及主要内容 4.供应链管理的目标及要求 5.供应链管理战略的设计及要求 6.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较；第二部分：供应链管理发展现状及趋势 1.供应链在国内外的发展 2.供应链管理有待进一步研究的问题 3.供应链管理的四大支点 4.电子制造企业供应链管理规划的八大原理

心得体会企业供应链管理心得体会

企业供应链管理心得体会企业供应链管理心得体会学习供应链环境下的采购管理心得体会姓名：姜萌学号：xx517021组别：第三组这段时间自己学习了第六章，发现有许多的东西都是自己不知道的，大部分知道的都是传统采购，很少知道这一章里提到的各种采购方法。在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点，最后还对比分析了他们的区别，因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点，所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章，当然，我们组主要负责的就是JIT准时化采购，我对它的了解也比较深入，在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点，当然我也是从这里知道它和传统采购的比较，到底在哪里是优胜致胜的关键。以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正，当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。

一.传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2．采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。 4．缺乏快速响应用户需求的能力由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的现象。在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

供应链管理与优化

《供应链管理与优化》教学大纲课程编号：课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课 □专业必修课√专业选修课 □学科基础课总学时：32讲课学时：24实验（上机）学时：8 学分：2 适用对象：工业工程先修课程：物流工程一、教学目标《供应链管理与优化》是工业工程专业学生的一门专业选修课。通过本课程的学习，使得工业工程学生能够认识到供应链管理的重要性；理解供应链管理的核心理念、关键要素；掌握供应链模型的构建方法，管理过程中的协调机制、激励机制，以及供应链运作过程的绩效评价及风险管理等方法。目标1：能够对供应链运作过程进行模型构建；目标2：能够对供应链运作过程进行绩效评价及优化；目标3：能够基于协调机制及激励机制进行供应链管理优化。二、教学内容及其与毕业要求的对应关系本课程教学内容的讲授方案如下： (1)选讲供应链管理的产生和发展、含义及重要性；（理论教学） (2)细讲供应链管理的基本概念与基本理论、供应链管理的核心理念、供应链管理的关键要素、供应链企业间的协调运作与激励机制、供应链构建

模型及方法；（理论+实验教学）其中，实验教学过程中，通过供应链协调建模仿真案例教学，使学生对供应链建模及协调管理优化方法建立起系统的方法论思想。 (3)精讲企业组织设置与运行管理、绩效评价以及供应链风险管理；（理论+ 实验教学）其中，实验教学过程中，通过实际供应链优化案例，进行绩效评价及风险分析。三、各教学环节学时分配（黑体，小四号字）以表格方式表现各章节的学时分配，表格如下：（宋体，小四号字）教学课时分配四、教学内容（黑体，小四号字）第1章供应链管理概述 1.1 21世纪企业面临的社会环境（了解） 1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点（了解） 1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响（了解） 1.4 供应链管理的模型及其特征（了解） 1.5 供应链管理战略（了解）本章节的教学内容为了解供应链管理概述。其中，重点是供应链管理模型及

ERP概念及发展史

1.ERP概念及发展史供应链和信息集成是ERP原理所依据的两项最基本的概念。理解ERP，首先要理解供应链和信息集成。供应链供应链（Supply Chain）一词是按原文直译的，也称供应链或供销链，但实质它含有“供”与“需”两方面的含义，可以理解为供需链。供给链概念早在80年代就已经提出，近年来同后勤保证体系（Logistics）一起，已为制造业管理文献和软件普遍采用。“logistics”一词的原意是后勤学，最初用于军事科学；狭义的后勤只包括武器装备和各种军需品，广义上讲，还包括了军事行动中各类人员和资源的调动。现代管理往往以90年代初的海湾战争为例来说明“logistics”的意义，并把它应用于制造业的计划与控制原理中，实现按规定时间，规定的地点，得到规定数量的“军需品（物料）”。因此，我们可以把“logistics”理解为一种“需求保证体系”，以与“质量保证体系”相呼应。供给链虽然是在ERP/MRPⅡ之后发展起来的现代管理哲理，但是用它更能说明ERP/MRPⅡ的中心思想。各种用于制造业的现代管理思想，也都融合了供给链的概念。1997年起，APICS的CPIM资格考试增加了供给链的内容，说明其重要性。任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给客户，并提供售后服务。物料（在ERP系统中，物料一词是所有制造计划对象的统称）从供方开始，沿着各个环节（原材料──在制品──半成品──成品──商品）向需方移动。每个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供给链。在供给链上除了物料的流动外还有信息的流动。信息有两种类型，其中需求信息（如预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采购订单等）同物料流动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息（如收货入库单、完工报告、可供销售量、提货发运单等），同物料一起沿着供给链从供方向需方流动。从形式上看，客户是在购买商品，但实质上，客户是在购买提供给自己的效益，也就是购买商品的市场价值（使用价值）。各种物料在供给链移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供给链也有增值链（Value－added Chain）的含义。企业的竞争力在于其经营战略能使企业各项业务活动的结果，同其竞争对手相比，能提供给客户更多的市场价值，同时获取较多的利润。正因为有市场需求，才产生企业的各项业务活动；而任何业务活动都会消耗一定的资源。消耗资源会导致资金流出，只有当消耗资源生产出的产品或服务出售给客户后，资金才会重新流回企业，并发生利润。因此，供给链上还有资金的流动。为了合理利用资金，加快资金周转，必须通过企业的财务成本系统来控制供给链上的各项经营生产活动；或者说，通过资金的流动来控制物料的流动。供给链的原理图见1.1.1。图中销售一环，可能是企业内部的业务，也可能是企业外部的销售代理，因此，标识在企业的边框线上。

【供应链管理】供应链管理的特点是什么

【供应链管理】供应链管理的特点是什么？关键词：供应链管理导语：供应链管理也是质量管理的重要内容。一致性低、质量差的来料批次对任何制造企业都可能带来长期的深层次问题；因供应商不良的产品给企业造成的损失也是让人分外可惜。供应链管理对于企业来说，意味着不合格产品出厂的风险可以管控。掌握供应商的实时质量表现水平意味着双方总体供应商网络成本的削减。在这个最终产品的质量对供应商产品质量的依赖性之高甚于以往任何年代的当今社会，供应链管理就显得格外重要。图示：供应链管理的特点是什么？今天的市场是买方市场，今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存，除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先进、更加有效率的管理运作方式。供应链管理就是在这样的现实情况出现的，很多学者也对供应链管理

给出了定义，但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(Right Product)能够在正确的时间 (Right time)，按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)----即“6R”，并使总成本最小。供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有以下几种特点： 1、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。 2、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的

供应链优化方案2通用.doc

供应链优化方案4第2页戴尔在供应链管理的成功很大程度上,是其直销的成功,因而戴尔在新产品开发商业需要电子商务的支持,不仅在产品的宣传营销上,还可以在产品的设计上,融入多样性,给客户以选择性。对于企业客户,同类型产品,在不同硬件组合可以给消费者不同的选择,这样增加了消费者的选择性,满足了不同客户的需要,才能赢得更大的市场。因为企业客户对于产品需求的时效性和直观性没有个人消费者高,戴尔以前的供应链模式能很好的满足直销和企业客户的需要。但是面对个人消费的电子市场和零售店的开展,如何提高个人消费者的购买体验,戴尔的供应链体系正在面对着一个全新的挑战。同时,戴尔和其它的电脑制造商一起共享供应商。如何让这些供应商优先安排自己的排程和优质的工程技术人员,戴尔也开始在着手建立新的供应商策略--新型战略合作型供应商关系。苹果公司在供应商关系方面比其它的电子制造商做的都好。一方面,因为苹果公司本身的利润较高,也可以给供应商提供更多的利润空间。另一方面,苹果公司和几家比较大的供应商建立了战略合作关系,供应商会挑选相对优质的资源给苹果。如富士康专门在嘉善给苹果建立了一个工厂和大批的资深技术人才支持苹果公司笔记本电脑的生产。如果戴尔想在未来的市场竞争中立于不败之地,他们也应该在建立合作型供应商关系上下功夫。戴尔公司也应该建立起以产品开发为基础的供应链。 3产品开发和供应链管理完善结合在新产品开发的阶段,企业已普遍意识到和供应商协同开发产品的对企业成长的重要。供应商和制造商协同开发产品可以帮

助OEM厂商获得更多的市场机会和技术更新、节省资源,从而和供应商共同承担风险,降低开发周期和开发成本。如果OEM厂商能有效的将供应商融合到产品开发和供应链中来,会大大的缩短新产品开发周期、提高技术、节省成本,提升产品的市场竞争力。戴尔在产品开发过程中,对供应商参与中很多只是对供应商未来产量和产品质量的评估,仅仅只是确保供应商的产能能够满足将来的生产计划,没有完全将供应商的设计能力和创新能力纳入到戴尔产品开发过程中,融入戴尔的产品开发核心体系;同时在集成供应商设计能力上戴尔也存在着明显的欠缺。戴尔的供应商有几百家,这些生产厂家也有一定的研发和设计能力,同时他们面对市场,了解市场,也对技术的发展有独到的看法,如何将这些供应商整合起来,在产品设计方面能够帮助戴尔,融入戴尔,是戴尔进行产品开发过程中亟待考虑的问题。事实上,供应商在新产品开发过程中担任的角色的是有差异的,重要性当然也不一样。本文以新产品开发的流程为起点,通过对新产品开发中供应商的承担的角色评估, 提出构建以新产品开发为基础的的新型供应链,通过质量功能展开的手段分类供应商, 确定供应商在协同开发中所起的作用。四、戴尔的供应链设计思路及供应链设计结构图（1）戴尔的供应链设计思路为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销

供应链管理职业规划

岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备

–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购

–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理

企业供应链管理战略的基本特征

企业供应链管理战略的基本特征 1

企业供应链战略的特征及原则内容提要:本文论述了供应链战略的理论价值和应用原则,根据中国企业的实际情况,提出从价值创新的角度组建或加盟全球性的供应链体系,借助网络的力量发展企业的核心能力,以回应经济全球化的挑战。供应链管理正在成为国际企业界盛行的一种先进的管理模式。在经济发展环境复杂、竞争日趋全球化的情况下,商业竞争不再是公司与公司之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。处在国际市场前沿的跨国公司都在全球范围内展开新一轮的战略攻势,与以往不同的是,此次战略策划的重点是经过对供应链的重新组合和调整,寻求更具实力的战略伙伴,以在下一步的竞争中赢得具有引导和争夺市场的国际竞争力。对于加入WTO之后的中国企业,如何提高竞争力与竞争承受力,在国际市场的争夺中获得更大的发展空间,研究和运用这一新的经营战略有着重要意义。一、从价值链角度看企业供应链战略企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体,其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动,其总和即构成企业的”价值系统”。其中的每一项经营管理活动就是这一” 2

价值系统”中的”价值链”。依照产品实体在价值链各环节的流转程序,企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中,原材料供应、产品开发、生产运行可被称为”上游环节”;成品储运、市场营销和售后服务可称为”下游环节”。上游环节例值活动的中心是产品生产,与产品的技术特性密切相关,下游环节的中心是满足顾客,与市场紧密相联。任何企业都只能在”价值链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势,在某些价值增值环节上本企业拥有优势,而在其余的环节上其它企业可能拥有优势。为达到”双赢”乃至”多赢”的协同效应,企业之间彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作,能够求得整体收益的最大化,这就是企业建立战略联盟的原动力,而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为”供应链”或”供应链网络”。企业的供应链战略发端于国际企业界正在兴起的一场革命,它从企业发展的长远利益和日益复杂的竞争形势出发,来系统地考虑企业的供应链设计和行业供应商的选择问题。供应商不但要经过制造商的调查,提供质量保证措施和不断改进原则,以及对有效改进系统的论证,还必须与合作者一起工作以创立对质量、成本、交货时间和过程能力的标准。 3

供应链优化管理案例分析

供应链优化管理基本定义供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。案例一：中国石油电子商务【供应链优化原因】石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理： 1.物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件； 2.同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格； 3.在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败； 4.石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。【供应链优化方案】建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国

供应链管理的发展趋势

供应链管理的发展趋势供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势： 1、时间与速度越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分

销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标

优化供应链管理

供应链管理就是把供应链最优化，从采购开始，包括工作流程(workflow)、实物流程(phYsicalflow)、资金流程(fundsflow)和信息流程(informationflow)，均高效率地进行。把产品以合理的价格及时送到消费者手上。如何管理供应链?不同的企业有不同的成功模式。下面介绍几种供应链管理上的经验。以顾客为中心，以市场需求为原动力企业因根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节。先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。而现在，企业的产品从设计开始，已经让顾客参与其中，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以消费者的需求为原动力。强调企业的核心业务和竞争力由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。企业间友善和紧密地合作以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。运用信息技术优化供应链信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式(BusinessdrivesIT)。不断改进供应链的各个流程除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。

供应链优化及管理方法

供应链优化及管理方法在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。那么，下面是为大家带来的供应链优化及管理方法，欢迎大家阅读浏览。构建要点在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争，供应链则是串联整个商业模式的链条。在构建供应链的过程中，企业要考虑自己的客户细分是小众市场还是大众市场，其活力是短暂还是持久;价值主张是深层次隐性需求还是显性需求，是当下需求还是未来需求，客户为什么选择;这些价值主张需要哪些核心资源和关键流程作为支撑，通过什么渠道和客户进行接触和建立何种客户关系，再考虑如何从客户细分获得收入，最后从收入进行逆推，构建出最适合的供应链，让产品以合理的成本到达客户的手中。同时，从更高的角度看，市场上没有企业，只存在供应链，而企业本身只是其中的一个环节，因此供应链的成败一定程度决定供应链上所有企业的成败。可以说，供应链是一个生态系统，企业在供应链运营之初就应该确立主轴，如蜘蛛织网，由内而外把生产、运营、

管理、营销、通路等各个要素渐次拉线连接，每一个圆周线与主线、辅线产生交叉点，这个交叉点，就是供应链上所有企业的利益共同点，形成定位明确、分工细致的机制，盈利就不是指日可待，而是触手可及。优化方法基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。管理方法常见的供应链管理的方法包括快速反应(QR)和有效客户反应(ECR)。快速反应QuickResponse(QR)是指物流企业面对多品种、小

供应链管理发展过程与趋势

供应链管理发展过程与趋势陈克松，张若云（华东理工大学工商经济学院，上海２００２３７）【摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式，也是一种新的商业管理模式。文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括，揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。【关键词】价值链；供应链管理；信息共享【中图分类号】Ｆ１２４；Ｆ７１３．４【文献标识码】Ａ【文章编号】１００７－７７２３（２００６）０１－００３０－０２２００６年第１期（总第７１期）沿海企业与科技ＣＯＡＳＴＡＬＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳＡＮＤＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＮｏ．１，２００６（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮｏ．７１）一、供应链管理的基本概念供应链的概念早在２０世纪８０年代就已经提出，至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理（ＳＣＭ）最早的出处是源于Ｍｉｃｈａｅｌ．Ｐｏｒｔｅｒ在１９８０发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。ＫｒａｌｊｉｃＰｅｔｅｒ和ＳｈａｐｉｒｏＲｏｙＤ于１９８３年和１９８４年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法，但并没有给其明确的定义，其后，ＳＣＭ的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。１９８６年物流管理委员会（ＣＬＭ）对ＳＣＭ作了定义，ＳＣＭ是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在ＣＬＭ的定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的广义的定义，这些都和供应链交互着。美国ＷｉｌｌｉａｎＣ．Ｃｏｐａｃｉｎｏ在１９９７年发表的文章中将ＳＣＭ定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术，在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上，但是ＳＣＭ强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。经过十多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可，１９９６年成立于美国的供应链协会认为ＳＣＭ是为了生产和提供最终产品，包括从供应商到顾客的一切努力。而在１９９８年１０月ＣＬＭ也宣布重新定义物流的概念。ＣＬＭ明确地表示物流管理是ＳＣＭ的一部分，定义如下：物流是供应链中的一部分，它是对货物，服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控，为了更好地满足顾客需求，这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系，也明晰了各自的发展方向。１９９８年日本学术团体ＳＣＭ研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下：将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的：供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者，一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合，从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。二、供应链管理研究现状供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点，ＤｏｕｇｌａｓＭ．Ｌａｍｂｅｒｔ和ＭａｒｔｈａＣ．Ｃｏｏｐｅｒ指出对于ＳＣＭ结构的设计没有指导性的方法思想，大多数企业都是随波逐流。他们认为ＳＣＭ的成功实施需要建立一种理论，开发出标准化的工具和方法，并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。１９９４和１９９７年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ与ＭａｒｓｈａｌｌＬ．Ｆｉｓｈｅｒ发表文章提出自己的供应链设计思想，他们都认为应该围绕市场产品需求设计供应链，设计目标应该是为了满足用户的需求。１９９３年ＤａｖｉｄＨｏｌｅ提出企业为了能够在市场上占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，这样就需要重构供应链。ＤｅｎｉｓＲ．Ｔｏｗｉｌｌ（１９９６）、ＭａｒｇｕｅｒｉｔａＭ．Ｓａｓｓｅｒ（１９９７）和Ｇ．Ｎ．Ｅｖａｎｓ（１９９５）等提出了各自的重构模型。１９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ指出高质量、实时的双向的涉及需求和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应，具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的定货量，其方差大于销售给买方的（即需求扭曲），这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延，这一效应是Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ于１９９６年提出来的，所以也称为Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面：对市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是ＳＣＭ理性成员所运用的优化行为的结果，由于成员间信息不能共享或传递失真，使得各成员的优化行为相对整个ＳＣＭ来说不是最优的决策。随着信息技术的发展，供应链中信息的传送也得到不断的优化，ＡｎｄｒｅａＶｉｎｅｌｌｉ（１９９６）和ＣｉｐｒｉａｎｏＦｏｒｚａ（１９９７）在其提出的快速反应策略中强调了ＩＴ的重要作用，这里所说的快速反应是美国著名咨询公司ＫＳＡ在１９８５年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略，之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性，１９９４年Ｋｌａｕｓ与Ｍｕｌｌｅｒ对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面ＣＬＭ的定义基本相同，同时Ａｌａｎ与Ｍａｒｔｉｎ还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。１９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ等人对供应链中的物流成本作了系统的研究，并提出了总成本法来计算成本，很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间【收稿日期】２００５－０９－２４【作者简介】陈克松（１９８３－），男，江西人，华东理工大学工商经济学院硕士生，研究方向：供应链管理。３０－－

简述ERP发展史

一、企业管理理论的发展过程： 40年代：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还没有出现。60年代的时段式MRP：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，作为一种库存订货计划──MRP（Material Requirements Planning），即物料需求计划阶段，或称基本MRP阶段。70年代的闭环MRP：随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论，作为一种生产计划与控制系统──闭环MRP阶段（Closed-loop MRP）。在这两个阶段，出现了丰田生产方式（看板管理）、TQC（全面质量管理）、JIT（准时制生产）以及数控机床等支撑技术。80年代的MRPⅡ：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展了MRPⅡ理论，作为一种企业经营生产管理信息系统──MRPⅡ阶段。这一阶段的代表技术是CIMS（计算机集成制造系统）。进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning 企业资源计划）随之产生。ERP是由美国加特纳公司（GartnerGroup Inc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRP Ⅱ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。现阶段：融合其他现代管理思想和技术，面向全球市场，建设“国际优秀制造业”（World Class Manufacturing Excellence）。这一阶段倡导的观念的是精益生产、约束理论（TOC）、先进制造技术、敏捷制造以及现在热门的Internet/Intranet技术。由此可见，企业管理理论的发展具有以下特点： 1.它是一个供需链管理的完善过程不论是最初的库存管理，还是后来的采购、生产、销售的管理，再后来的财务、工程技术的管理，企业外部资源的管理等等，都是针对企业供需链的管理而不断完善的一个过程。 2.它与计算机技术的发展密切相关这些企业管理思想的整个发展过程与计算机的发展息息相关，而且越来越紧密。计算机技术成了实现它们的必要工具，计算机软件是它们的主要载体。 3.它经历了一个相当漫长的时期整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步，一步步发展起来。二、ERP在宏观和微观上的发展 ERP在中国的推广与应用已经历了近20年风风雨雨的历程，据不完全统计，我国目前已约有700家用户使用它来管理自己的企业。首先，它作为一种先进的管理思想和工具已得到了人们的普遍共识，一些企业也很快就获得了应有的回报，虽然由于某些原因使得一些企业的应用不尽人意，但是从主流上来说ERP 在中国的发展加速了我国企业管理现代化的进程，使得越来越多的企业认识到只有实现企业管理信息化、现代化，企业才有活力和竞争实力，并渴望采用这种先进的管理模式和拥有这种先进的管理工具。 1、ERP在宏观上的发展ERP最初是一种基于企业内部“供应链”的管理思想，是在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。在宏观方面：首先是功能的深度上，它在MRPII的基础上，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室/配方管理、项目管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能，并将这些功能都集成在企业的供应链中，原MRPII系统中对制造环节的管理只是ERP中的一个子系统，它和其它功能子系统一起把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；它还能帮助企业实现“多品种小批量生产”和“大批量