中国工商银行战略地图
员工成长
队伍建设
知识管理
PICC和富安娜的战略地图
• PICC 1 • 富安娜 2
关于“目标难度”、“目标清晰度” 和“自我效能感”
目标难度：目标应该具有挑战性，又能够达到。如果目标太低， 个体可能会推迟实现目标或懒洋洋地接近目标。如果目标太难， 个人可能不会接受这个目标，这样他也就不会尽力去实现它。
促进营销能 力提升
仙琚制药战略地图
财务角度
销售增长
利润增加
上市指标
融资
顾客角度
品牌延伸
顾客满意
内部角度
新品上 市
合作研 发
强化促销
销售网络 建设
信用管 理
扩大产 能
提高质 量
安全生 产
降低成 本
财务控 制
信息化建 设
制度建设
企业文化 建设
公司治理
资本运 作
投资监 控
战略实 施控制
环保建 设
学习与成 长
战略管理模型
《行业分析报告》 《竞争对手分析报告》
使命 愿景 目标 商业模式
《内部分析报告》 《战略规划报告》
总体战略 （产业、客户、区域、投资）
经营战略 （稳定型、增长型、进攻型）
（紧缩型、防御型） 发展战略
（前向一体化、后向一体化、横向一体化）
竞争战略 （低成本、差异化、集中化）
营销战略 （品牌、通路、广告、销售力、价格、服务）
目标清晰度：要使目标能引导员工的努力，它必须清晰而且具 体。这样个体就知道他要干什么，而不用去猜想。
自我效能感：员工在特定的条件下，达成一定绩效水平的信心 程度。
目标设定过程与绩效好坏的关系
目标难度 目标清晰度 自我效能感
•目标要具有高度的挑战性 •目标越清晰越有利于创造高绩效 •营造最好的绩效氛围提升自我效能感
供应链战略 （研发、采购、质量、产品制造、仓储物流、设备工艺）
职能战略 组织管控战略、人力资源战略、资本运营战略、联盟战略、 财务运营战略、公共关系战略、信息化战略、成本优化战略
HD企业所做战略地图的案例，包括24个战略主题
财务
业绩提升
降低成本
争取技改资 金
寻找战略性 资本
顾客
军方关系的 拓展与提升
客户满意度
内部
加速民品量 产
提升质量安 全保密工作
推进企业文 化建设
推进合作研 发
强化军品研 发
推进流程制 度建设
技术改造与 创新
治理结构的 完善
推进信息化 建设
推进工厂景 观规划与实
施
设备升级与 维护
HR体系推进 实施
高新区厂区 建设
加强渠道建 设
员工
HR规划与人 才梯队建设
促进团队精 神
促进管理技 能提升
目标清晰具体且具挑战性 由员工参与设置且接受 附带激励的高自我效能感
目标模糊不清或未能理解 单由管理层自上而下设置 缺乏激励且自我效能感低
R
工作事件
从四个角度进行指标提取
量化
量+质
质化
定量KPI
①时间KPI：效率 ②数量KPI：规模 ③财务KPI：效益
Hale Waihona Puke 定性KPI54321 很好-较好- 好 -较差-很差 描述-描述-描述-描述-描述 关键词-关键词-关键词-关键词-关键词
④质量：将综合感受或可量 化的多元评价简单化，归位 到一个模糊描述的等级上
人力资源部 备件运营部
采购部
市场部
(战略管理)集团有限公司战略地图
（战略管理）集团有限公司
战略地图
广东华美集团有限
战略地图
目录
第一部分………………………………………………战略地图
第二部分………………………………………………战略主题
第三部分………………………………………………战略主题识别
第四部分………………………………………………KPI 分解路径图
第五部分………………………………………………KPI 词典
第六部分………………………………………………CPI 词典
第一部分战略地
图
第二部分战略主
题说明
第三部分战略主
题识别
华美圣科生产部因设备、设施管理或操
作不善导致停产的小
时数
生产管理平台建设
内部
华海机械生产部
生产计划完成率
设备发生故障影响生
产的小时数
设备维护不达标次数
设备维护不达标次数
华海机械技术发展部
生产计划完成率
棒材厂
板材厂彩图车间
培训计划完成率激励机制建立
学习与创新
培训考试合格率
华青盛业综合部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
集团总部人力资源部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
人均培训小时数
集团总部生产安全部生产员工人均安全培
华美集团各单位KPI词典。
中国工商银行通用PPT模板【PPT模板】
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3 第
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中国工商银行背景PPT模板 工商银行年终总结、金融理财、业绩汇报、工作总结PPT模板
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2013
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中国风政党风大气中国工商银行工作总结计划专用PPT
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随着计算机技术的发展及印刷技术进步，平面设计在卡卡办公感观领域的表现也越来越丰富这真正的对今天的平面设计的新。
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人力资源规划年终绩效考核与薪酬设计方案
年度人力资源规划、年终绩效考核与薪酬设计方案参加对象公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士●课程说明：如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率如何合理控制薪酬总额提到薪酬,就一定要谈到绩效考核;为什么绩效考核总是流于形式企业的经营目标达成与否透过什么来体现如何实现量化考核,使考核结果更加有说服力绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励从我国企业发展的历程来看,在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上,自然对内部管理就会有所忽略,这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期,企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈,阻碍了企业进一步发展;着名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学;所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的;为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病,我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点,精心设计了一个2天版的咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营的课程;本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心,以案例和沙盘模拟为载体,运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系;●课程特色：针对性：针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的;实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解,15个咨询案例都是朱老师亲身经历的,极具参考性,可模仿或创造性地模仿;工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具,价值不菲,拿回去就能用;实战性：针对性设计实战沙盘,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去;●教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答●相关认证可选资格证书：高级￥800元/人参加认证考试的学员须交纳比费用,不参加认证考试的学员无须交纳备注：1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发高级人力资源管理师国际国内中英文版双职业资格证书,国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员;●课程目标我们要去哪里1、提升人力资源认知的能力；2、提升人力资源战略制定与选择的能力；3、提升人力资源战略规划的能力；4、提升年终绩效考核与结果运用的能力；5、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；6、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；7、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；8、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；9、正确理解平衡计分卡；10、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；11、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；12、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；13、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；14、提升确保BSC体系得以实现的能力;15、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；16、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；17、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；18、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；19、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；20、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；21、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；22、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；●课程大纲：课程内容我们能学什么第一部分：年度人力资源规划一、年度人力资源规划认知咨询案例4：该客户为何3年新增三家分厂的目标未能实现1、人力资源规划的目的2、人力资源规划的定义3、人力资源规划的内涵4、人力资源规划角色分工5、人力资源规划难点问题与对策二、年度人力资源规划之员工数量规划1、劳动定额规划员工数量2、历史数据规划员工数量3、人力资本效率规划员工数量4、预算控制规划员工数量5、工作量分析规划员工数量三、年度人力资源规划之员工结构与能力规划咨询案例：该客户28－45岁的技术人员为何缺失1、员工年龄结构规划2、员工性别结构规划3、员工学历结构规划4、员工职称结构规划5、员工技术等级结构规划咨询案例：该企业如何让人才的培养周期缩短一半6、能力素质认知7、基于战略发展需要的能力素质规划第二部分：年终绩效考核一、正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因咨询案例：某公司年度绩效考核为何失败4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤二、年终绩效考核方略1、年度量化KPI考核方略2、年度非量化/工作计划考核方略3、年度素质考核方略4、年度绩效考核焦点问题以及应对策略5、年度绩效考核结果运用技巧三、年终绩效考核之KPI实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的1、如何与员工签订绩效合同2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析四、年终绩效考核之BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析五、年终绩效奖金分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟六、年终绩效面谈技巧咨询案例：1、绩效面谈流程2、绩效面谈主要内容3、绩效结果反馈技巧训练4、业绩改善技巧训练5、绩效计划沟通技巧训练6、年度面谈六大特殊问题处理七、年终绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理八：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第三部分：年终薪酬结构设计一、外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧二、内部公平的薪酬结构设计1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估存在的问题与对策分析5、如何进行职等划分6、职等划分存在的问题与对策分析三、企业薪资方案设计1、薪酬如何与绩效挂钩2、如何让员工与企业同喜同悲3、如何设计年薪制4、如何通过长期激励留住人才5、销售人员薪酬方案设计6、研发人员薪酬方案设计7、职能管理薪酬方案设计8、生产人员薪酬方案设计四、薪酬改革的特殊问题处理1、薪酬转型套型注意事项2、薪酬转型如何平稳过渡3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理五、人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例听完就能模仿咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的现场实操做过不会忘记企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操做过不会忘记建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具回岗位后就能运用绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板●讲师介绍：朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师,长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版服务行业绩效考核、店面绩效考核2套光盘,市场销量已过万套2010年3月8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理即将上市2010年5月企业绩效2倍增长之总裁绩效管理、人力资源经理绩效管理、中层干部绩效管理即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之企业培训管理流程优化、内部讲师体系建设与优化、培训学习地图建设、标准课程包开发、案例库开发即将上市职业特点：1．咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节,以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向;项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石;项目中转移顾问技能,持续提升客户的核心能力优势;咨询客户续签率高达50%;2．培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验,使其讲授的课程理论联系实际,以解决实际工作问题为核心;300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法,采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例,贴近学员实际, 遵循学员的学习规律,穿针引线,引导学员找到答案;授课语言风趣幽默,亲和力强,是位极具人格魅力的讲师,平均培训满意度高达98％,人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名;服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等;金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等;地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等;电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等;汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等;IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等;物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等;化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等;生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰控股有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏中国有限公司、中粮屯河等;客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧,通过朱老师的培训,学员的行为发生了重大的变化,从不敢发言到后来的抢着发言,这一切多说明了学员在能力方面的变化; －中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容,课程得到了全体学员的广泛任何,本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑,为我们今后工作的展开提供新的思路－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际,本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法;非常感谢朱老师为我们精心设计的课程;－中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程,朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧,通过本次学习,让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧;感谢朱老师－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂,把复杂的绩效管理理论通俗化,我们听的特别过瘾,两天下来没有一位学员离席,这已经创造了奇迹;－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话,我本来打算来休息两天的,但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我,让我全情投入到课程中,从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧;－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天人力资源规划与招聘管理的课程,朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例,朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性,通过本课程的学习让我们很受用,可以有效服务我们日常的工作;－上海移动人力资源部张志强总经理参加绩效面谈技巧的学员都是我们生产部门和研发部门的,我很担心课堂氛围沉闷,课程中发现我的担忧是多余的;朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性,课堂气氛非常活跃,而且课程设计结合了公司绩效管理的现状,提供了可操作性的面谈方法和工具,我们的中层干部说本次课程非常值得;－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师,我们的同事都反馈这个课程讲的很好,我们选对了;－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统职业生涯规划的课程,本次课程提供系统职业生涯规划的方法,课程的针对性很强,是为公司量身定做的,解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题;－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前,我和朱老师进行了深入的交流,我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流;朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具;针对公司和部门层面,运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面,采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系;就本次课程来说,我对朱老师的各方面的表现都非常满意;感谢朱老师为我们传道、授业、解惑;－中捷通信人力资源部王经理-----------------------------------课程网址：森涛培训网. 报名回执表如下：报名回执表回执请发到或传真至:此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持客服热线：；——森涛培训公开课事业部。
中国工商银行企业形象规划策略书
中国工商银行企业形象规划策略书中国工商银行企业形象规划策略书一、企业概况中国工商银行成立于1984年，是中国最大的商业银行之一，也是全球最大的银行之一。
作为国有银行，中国工商银行在金融领域具有重要的地位和影响力。
然而，随着市场竞争的加剧和金融行业的不断发展，中国工商银行面临着诸多挑战，需要进一步提升企业形象，增强市场竞争力和可持续发展能力。
二、企业形象分析1. 优势：中国工商银行作为国有银行具有稳定的资金来源和广泛的客户群体。
银行在金融服务领域拥有丰富的经验，并且有着全球范围内的业务网络，能够提供多样化的金融产品和服务。
2. 弱势：中国工商银行面临着市场竞争的压力，对于技术创新和数字化转型的进展相对滞后。
同时，企业形象在公众心目中没有得到充分的认可，信任度有待提高。
三、企业形象目标1. 提升品牌形象：通过积极的公共关系活动和品牌推广，树立中国工商银行作为可信赖和专业的金融机构的形象。
2. 加强客户关系：通过提供优质的金融产品和服务，建立长期稳定的客户关系，并提高客户满意度。
3. 推进技术创新和数字化转型：积极应对新技术和金融创新，改进服务体验，提高效率和便利性。
4. 增强社会责任感：通过参与公益事业和社会支持项目，树立中国工商银行作为负责任和可持续发展的企业形象。
四、企业形象策略1. 建立品牌形象- 提升品牌可见度：通过赞助和参与一些与金融业相关的活动，如金融论坛、金融峰会等，扩大品牌影响力。
- 专业形象塑造：在公司宣传资料和广告中突出中国工商银行的专业性和稳定性，通过严谨的形象塑造来提高公众对于公司的信任度。
- 建立口碑传播渠道：重视客户满意度，通过建立客户反馈渠道和积极回应客户需求，树立良好的客户口碑，提高企业形象。
2. 加强客户关系- 提升服务品质：通过优化服务流程，提高服务效率和质量，提供多样化和个性化的金融产品和服务，满足不同客户群体的需求。
- 积极沟通交流：关注客户反馈，通过各种形式的沟通，如在线客服、客户调研等，了解客户需求和意见，并及时作出反馈和改进。
公司年度目标计划(精选4篇)
公司年度目标计划（精选4篇）公司年度目标计划篇1一、指导思想以党的十八大精神为指针，认真完成上级职能部门的工作部署，牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，严格执行《出租汽车运营服务规范》，进一步规范出租车驾驶员的经营行为，切实搞好安全生产管理和文明创建工作，主动承担社会责任，努力搭建出租车网约平台，更好地满足人民群众出行需求。
二、工作目标乘客满意、员工满意、企业满意、政府放心。
三、工作计划（一）进一步抓好法律法规、职业道德，人文地理等方面的教育，坚持从业人员上岗三级安全培训制度，适时聘请文明办、交警、消防、运管等专家、领导对出租车驾驶员进行全方位的培训，并进行一次安全运营知识考试，全面提高从业人员的综合素质和文明程度。
（二）严格安全管理，进一步落实安全责任主体，加大对出租车运营的督查力度，全面落实路检路查和gps动态监控工作，跟踪管理车辆的维护、保养、保险等工作，强化隐患排查工作，确保全年无一起重特大安全责任事故。
（三）严格服务质量管理，进一步规范驾驶员的经营行为，最大限度减少投诉率。
对于乘客投诉。
一是耐心做好解释工作，化解司乘矛盾；二是加大对当事人的批评教育、经济处罚力度，确保全年无一起严重投诉事件。
（四）积极协调，努力搭建出租车网约平台，大力促进出租车网约化的改革进程。
（五）树立管理人员的服务意识，进一步强化食堂、洗车等后勤保障工作1、积极筹建汽车修配厂，确保驾驶员能自强”的精神，争做传播文明的使者，为建设“五个”贡献新的力量。
2、积极践行“精准扶贫”，深入了解每一位员工的家庭状况，帮助员工解决实际困难。
3、本着“回报社会、奉献爱心”的宗旨，主动承担社会责任，继续组织“爱心送考”活动及其他爱心活动。
4、为丰富员工文化娱乐生活，本年度计划组织一系列文化、体育、娱乐评先表模等活动。
（六）根据公车改革的进展，进一步扩大汽车租赁规模，拓展汽车租赁业务；并将所有的租赁汽车纳入gps全球定位管理。
工商银行战略
在新三年规划的指引下开拓奋进《中国工商银行2009-2011年发展战略规划》（以下简称“新规划”）和《中国工商银行2009-2011年发展战略规划分解落实方案》（以下简称“分解落实方案”）已于2009年6月9日正式下发全行实施。
新规划是工商银行十年战略转型期内的第二个三年规划，是在总结《中国工商银行2006-2008年发展战略规划》（以下简称“首个规划”）执行经验基础上，根据全行发展实际和对国内外经济金融形势发展趋势的深入研判后作出的，既是对首个规划战略方针的沿承，也是面向未来的一次战略升级与发展。
一、工商银行首个三年规划执行情况及经验《中国工商银行2006-2008年发展战略规划》是工商银行改制后的首个中期发展战略规划，该规划提出的转型战略是工商银行在总结过去20多年经营发展的规律与得失，并在结合中国金融变革方向、展望未来发展趋势的基础上，得出的能够引领工商银行实现脱胎换骨改革和可持续发展的正确决策。
它确立了工商银行利用10年左右的时间实现战略转型的思路和方向，通过首个三年规划的制定与实行，全行就战略转型逐步统一了思想和认识。
从2006-2008年的实际执行情况来看，工商银行首个三年规划所提出的主要经营指标执行效果理想，实际完成值契合甚至优于规划制定的三年总目标和总要求。
2006-2008年，全行以14.8%的年均资产增长速度，实现了43.2%的利润年均增速；在贷款增速低于非信贷资产平均增速的情况下，平均资产收益率突破1.2%，整体资产获利能力持续提升。
作为一家上市股份制银行，规划期内本行以超过19%的股东权益回报率、超过0.3元的每股收益和超过1.8元的每股净资产值，履行了向股东的回报承诺，充分显现出转型成长的价值。
全行深入贯彻转型战略思想，认真依照规划部署全面推进全行改革发展，规划提出的经营结构调整战略、区域发展战略、创新战略、差异化服务战略、跨国经营战略、全面风险管理战略、科技引领战略和人才兴行战略等“八大战略”得到顺利推进，经营模式和增长方式有了重大转变，实现了规模和效益的协同发展，效率和质量的同步提升，转型发展的实际效果好于规划预期。
国工商银行规划全球版图
点评：工行是世界市值最大银行，代表了中国金融业的整体实力和形象。
随着金融危机后世界格局的变化，中国金融业在全球的地位上升明显，以前，中资银行是很难见到外国元首和政治要人的，现在是家常便饭了。
但工行虽然在国际化方面走在中资银行的前面，国际业务也基本超过了中国银行，但离世界一流银行还有很大的距离。
如果中国没有自己的世界性的一流银行，无论是经济发展还是人民币国际化都会有问题。
工行在这些方面近两年做的很好，但才刚刚开始，其他中资银行也应该有所作为。
国际化并不容易，“巴塞尔协议三”其实有些关键条款对中资银行是不利的，虽然中方也参与谈判并力争，但没有被采纳，这也可以说明中国金融业的国际影响力还是不够的，金融“战争”决不仅仅是资本市场的，吸引眼球未必就是最核心的东西。
工行无疑是中国最“系统重要性”银行，但已拒绝被列入国际系统性重要银行，这是对的，因为中资银行目前还承担不了也没有必要承担这方面的监管要求，国内的监管机构的能力也是与客观要求有相当差距的。
整体来说，目前是中资银行全球布局的历史机遇，虽然路并不平坦，但必须走出去，任何一个世界性的发达的经济体没有世界性的金融机构、货币没有走向世界都是不可想象的！下面是一篇华尔街日报的文章，标题如上，信息不少：周四，在达沃斯世界经济论坛（World Economic Forum）的一场会议上，摩根大通总裁Jamie Dimon出现在大屏幕上。
中国工商银行（Industrial and Commercial Bank of China Ltd.，以下简称“工商银行”）董事长姜建清接受《华尔街日报》采访时表示，在全球扩张的过程中，工行会小心谨慎地推广其在美国的零售银行业务。
在参加世界经济论坛（World Economic Forum）的间隙接受采访时姜建清表示，“在可预见的将来，我们的重点将主要放在新兴市场，因为那里有良好的发展前景。
对于美国市场，我们的发展会非常谨慎。
”中国工商银行（Industrial and Commercial Bank of China Ltd.）董事长姜建清以某些指标衡量，工商银行是全球最大的银行。
中国工商银行2009～2011年发展战略规划(可编辑).doc
中国工商银行2009～2011年发展战略规划(可编辑)中国工商银行～年发展战略规划中国工商银行总行策划部北京容大博通投资咨询有限责任公司本行以审慎和进取的态度联合北京容大博通投资咨询有限责任公司编制本规划旨在推动中国工商银行以科学发展观为指导实现稳健可持续发展不断提升核心竞争力。
由于～年国际国内经济形势错综复杂本行未来经营面对诸多不确定性因素因此本规划制定的今后三年经营指标尤其效益类指标是基于对未来经营环境的特定判断基础之上的指导性而非指令性指标在规划执行过程中本行将根据外部形势变化对相关指标作必要的调整。
目录第一部分首个三年规划的执行情况及主要经验一、首个三年规划主要发展指标的执行情况（一）八项核心经营指标实现了规划目标值（二）五项主要发展指标超过规划目标值（三）效率指标不断提升（四）结构调整目标完成情况较好二、首个三年规划的主要经验与不足（一）首个三年规划执行情况的总体评价（二）首个三年规划顺利完成的主要经验（三）首个三年规划执行中的主要问题与不足第二部分今后三年经营环境分析一、对今后三年国际经营环境的基本判断二、对今后三年国内经营环境的基本判断三、对今后三年同业市场走势的基本分析（一）国际银行同业今后三年走势及与本行的比较（二）国内同业的基本发展趋势（三）我行同业竞争的优劣势分析第三部分今后三年发展的指导思想和主要目标一、工商银行的发展愿景二、今后三年发展的指导思想与原则三、发展的总任务与今后三年的阶段性任务（一）提升核心竞争力巩固发展市场领先地位（二）推进经营转型增强可持续发展能力（三）深化体制机制改革形成更加完善的现代金融企业制度四、今后三年主要的发展战略（一）实施结构调整工程（二）实施金融创新工程（三）实施服务提升工程（四）实施品牌提升工程（五）实施渠道再造工程（六）实施客户拓展工程（七）实施区域协调发展工程（八）实施综合化、国际化工程（九）实施全面风险管理工程（十）实施人才战略工程五、～年三年规划的目标体系（一）核心经营目标（二）主要发展目标（三）结构调整目标（四）效率目标（五）竞争目标第四部分今后三年发展的主要措施一、主要竞争区域的发展措施（一）各大区域板块的发展措施（二）核心与重点竞争区域的发展措施：二、业务板块发展措施（一）个人金融业务板块（二）公司与中小企业金融业务板块（三）机构业务板块（四）结算与现金管理业务板块（五）金融市场业务板块（六）国际业务板块（七）电子银行业务板块（八）投行与新兴业务板块三、业务支持体系发展措施（一）公司治理（二）产品与业务创新板块（三）财务与资本管理板块（四）全面风险管理板块（五）内控合规管理板块（六）业务运营板块（七）渠道与人力资源建设板块（八）信息科技板块（九）企业文化建设板块（十）党建工作板块附件：一、八项核心经营指标的同业比较二、五项主要发展指标的同业比较三、效率指标的同业比较四、结构调整目标的同业比较附件：一、对今后三年国际经营环境的基本判断（一）今后三年全球经济走势及国际金融格局变动趋势分析（二）今后三年国际金融市场走势分析（三）今后三年世界经济金融面临的主要风险分析二、对今后三年国内经营环境的基本判断（一）今后三年国内经济形势基本判断（二）今后三年国内金融形势总体判断（三）对今后三年宏观政策走向的总体判断三、国际银行同业今后三年走势、与我行比较及提示（一）近年来国际银行同业发展状况及与我行的指标对比（二）次贷危机对国际银行业格局及业绩的影响（三）国际银行业最新发展趋势对我行经营的提示四、国内银行同业发展趋势及与本行的比较（一）国内同业的基本发展趋势（二）主要竞争对手的发展态势附件：一、核心经营指标口径说明二、主要发展指标口径说明三、结构调整指标口径说明四、效率指标口径说明五、竞争指标口径说明第一部分首个三年规划的执行情况及主要经验《中国工商银行～年发展战略规划》（以下简称ldquo 首个三年规划rdquo)至年月日已圆满完成其主要执行情况如下：一、首个三年规划主要发展指标的执行情况（一）八项核心经营指标实现了规划目标值首个三年规划期内除核心资本充足率和资本充足率之外的项核心经营指标均达到或超过规划目标值（表）。