建立任职资格体系-优秀企业的解决方案(67页)
工艺工程 高级工艺工程科学家
工艺工程科学家 副工艺工程科学家 高级工程专家 高级项目工程师 项目工程师 开发工程师 工程师
二、职业发展通道设计
职业发展通道——岗位族
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
一、职业发展通道设计
举例：HW公司岗位族划分
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
营销族
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
一、任职资格管理
职业发展的个人需要
管理经典：
彼德原理与天花板效应
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
一、任职资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
职业通道
任职资格
组织优化
能力评价
一、任职资格管理
任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系
三、资格等级标准设计
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
2 第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人
而作出贡献
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能
• 具有基本的 技术和胜任 力
• 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次 Ⅷ
Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
管理
技术服务与开发
副总裁、R&D 董事 总经理
部门经理 基层领导
高级开发科学家
开发科学家 副开发科学家 高级TS&D专家 TS&D专家 TS&D代理人 TS&D工程师 工程师
五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
／技术／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想
三、资格等级标准设计
举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类
……
技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
• 可根据专业 判断制订战 略
• 推动专业水 平的发展
• 专业水准为 同行认可
三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义
一级（初做者）
有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇
建立任职资格体系
优秀企业的解决方案
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大
小：人的岗位 胜任能力；
一、任职资格管理
员工激励的三个基本维度
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
二、职业发展通道设计
讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上 的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计 的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计 工作。
到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握
二级（有经验者）
具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复
比较对象 基础
关注点
任职资格 岗位族的划分与行为标准 侧重于行为，同时关注结果
管理对象
管理过程 结果
任职者在工作中表现出来的行 为能力/技能
标准建立/资格评价/培训
通道、职级、职等
绩效管理 考核指标与考核标准 侧重于结果，即任职者的贡 献，同时关注行为 任职者的绩效改进/实际贡献
计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
四级（专家）
精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大
变革 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合
杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解
能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作
(最新)建立任职资格体系教材
三、资格等级(děngjí)标准设计
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
2 第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人 而作出贡献
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能
第三页，共67页。
一、任职资格(zī gé)管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大小
(dàxiǎo)：人的 岗位胜任能力；
第四页，共67页。
一、任职资格(zī gé)管理
员工激励的三个基本维度
薪酬
氛围
员工 激励
文化 (wénhu à)等软
环境
条件 (tiáojiàn )等硬环
境
职业 发展
第五页，共67页。
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
• 具有基本的 技术和胜任 力
• 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
第十六页，共67页。
构建任职资格体系
轻轻松松构建任职资格体系默认分类2010-05-25 13:57:45 阅读58 评论0 字号：大中小订阅子曰：生而知之，学而知之，困而知之。
中国人用人讲究看悟性或者叫学习领悟力，而这是看不见摸不着的内在能力。
无独有偶，美国的麦柯里兰胜任模型理论将人的胜任力分为显性的知识与技能以及隐性的社会角色、自我概念、特质、动机，并且认为胜任力决定人的行为，特别是隐性的胜任力从根本上决定了人的行为。
英国任职资格体系认为，知识、技能、态度（简称KSA）决定了员工的行为，因为态度无法具体衡量，所以习惯上是通过知识技能测试再加上行为举证来判断员工是否胜任某岗位。
可见对组织内部各个岗位任职资格的认定十分必要，它是所有人力资源管理的基础和依据。
那么企业该如何构建自己的任职资格体系呢？从理论出发，了解任职资格总的来说，企业内部每一个员工的任职资格都必须通过岗位任职行为标准或岗位资格标准来体现，因此要想在组织中真正推行任职资格的管理，必须从概念上准确认知岗位任职行为标准和岗位资格标准。
岗位任职行为标准岗位任职行为标准是指员工完成对应岗位业务范围内工作活动的成功行为的总和，它强调的是胜任的任职者要做什么、怎么做以及按照什么要求输出什么。
一个完整的岗位任职行为标准应该包括：职责、任务、行为标准三要素。
所谓“职责”，是通过“名词+动词”的方式来描述在工作中应扮演的角色，它强调的是做什么。
所谓“任务”，是指每项职责履行所需要完成的多项工作步骤及内容，同项职责下面的各项任务关系可以是流程关系，也可以是并列关系。
它强调的是怎么做。
所谓“行为标准”是指每项任务要按什么要求输出什么，它对应的是行为结果，也可以是技能的熟练程度（做到什么程度）。
行为标准一般可分为“需要与他人合作完成（需要他人指导）”、“单独完成”、“训练他人”等级别，各项行为标准要有对应的逻辑关系。
表1为某企业培训经理的任职资格行为标准（部分）。
岗位资格标准岗位资格标准一般包括知识（可对应学历）、技能、专业经验与成果、绩效要求。
任职资格体系实施方案
任职资格体系实施方案一、背景分析。
随着社会经济的不断发展，企业对于人才的需求也在不断提升。
为了更好地适应市场需求，提高企业的竞争力，建立健全的任职资格体系已成为企业发展的必然选择。
任职资格体系是指根据企业岗位的特点和要求，明确员工所需的能力、知识、技能等方面的要求，以便更好地选拔、培养和使用人才。
因此，制定和实施一套科学合理的任职资格体系对于企业的长远发展具有重要意义。
二、实施目标。
1.建立健全的任职资格体系，确保人才选拔的公平、公正和公开。
2.提高员工的整体素质和能力水平，满足企业发展的需要。
3.促进员工的职业生涯规划和个人成长，增强员工的工作动力和归属感。
三、实施步骤。
1.制定任职资格标准。
根据企业的发展战略和业务需求，结合各岗位的特点和要求，制定相应的任职资格标准。
标准应包括岗位的基本要求、任职条件、任职资格的获取途径等内容，确保标准科学、合理、可操作。
2.建立评价体系。
建立与任职资格标准相适应的评价体系，包括面试、考核、测评等环节，对员工进行全面的能力、知识、技能等方面的评估，确保员工的任职资格符合标准要求。
3.培训和发展。
根据评价结果，对员工进行针对性的培训和发展，提高员工的整体素质和能力水平，使其达到岗位任职资格标准的要求。
4.监督和考核。
建立健全的监督和考核机制，对任职资格体系的实施进行动态管理和跟踪，确保任职资格体系的有效性和可持续性。
四、实施保障。
1.加强宣传和培训。
通过内部宣传和培训，使员工充分了解任职资格体系的意义和要求，增强员工的参与意识和积极性。
2.建立奖惩机制。
建立与任职资格体系相适应的奖惩机制，激励员工积极参与任职资格体系的建设和实施，同时对不符合任职资格标准的员工进行相应的惩罚。
3.持续改进。
定期对任职资格体系进行评估和改进，根据实际情况对任职资格标准和评价体系进行调整和优化，确保任职资格体系与企业发展的需求保持一致。
五、总结。
任职资格体系的建立和实施是企业人力资源管理的重要内容，对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。
建立任职资格体系-优秀企业的解决方案(PPT 67页)
优秀企业的解决方案
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计
四、资格等级认证
五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大 小：人的岗位 胜任能力；
一、任职资格管理
员工激励的三个基本维度
模块1 组织与文化 建设 目标管理建 设 团队建设
模块3 方针管理 组织与流程 建设和周边 协调 流程执行
模块4 职业素养与 工作态度 干部培养 无
模块5
4级
职业素养与 工作态度 职业素养与 工作态度
3级
资源有效利 用
三、资格等级标准设计
行为要项的设计方法
技术族 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT 类 质量管理类
操作族 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能 • 具有基本的 技术和胜任 力 • 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域 的技术专长 作所需的知识和 技能 • 为他人提供一 些专业支持 • 开始发展相关领 域的知识 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
• 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
企业如何建立任职资格管理体系？
企业如何建立任职资格管理体系？在许多管理和咨询实践中，我们会发现，许多企业都会受到这类管理问题的困扰，比如说企业用人的决策往往依赖于直觉和个人的招聘经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，导致企业的招聘成功率不足50%。
又或者公司在谨慎考察后，决定拓展新项目，前期准备结束后才发现没有合适的人选来继续开展新项目，前功尽弃。
人力资源与岗位不匹配、人才的准备度不够现在逐渐成为许多快速发展的公司的瓶颈。
企业应该明确意识到员工应该具有什么样的能力、知识、技能，在员工工作的过程中，企业应该清晰地告诉员工企业期望员工能达到的行为，最后，再管理好员工的绩效产出，这样形成一个管理循环。
这是任职资格体系的系统性、有效性所在，也正说明了一个合适的任职资格体系对企业来说是多么的重要。
任职资格体系就是从称职胜任的角度出发，对员工的能力进行分等分级，以任职资格标准体系来规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时也为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
目前，企业在建立任职资格管理体系的过程中，普遍存在着以下问题：(1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。
任职资格体系的建立是一个复杂而精细的“项目”，这要求企业能够进行统一的规划和系统性的设计。
任职资格体系的建立应该促进相应的激励体系的建立，甚至有可能涉及到企业组织结构的重新调整，而单独的部门往往是不能独立完成这些调整的。
因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。
否则，企业公司层面和部门层面任职资格体系的差异就会导致最终的结果事倍而功半，增加企业管理上的问题。
再者，建立任职资格体系应该是有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间。
只有满足了统一性和系统性，任职资格体系的建立才能有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准，有利于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。
(2)建立任职资格体系时的职位分类分层缺乏经验。
任职资格管理体系设计方案和对策1.doc
任职资格管理体系设计方案和对策1任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）2、职位（族）序列设计2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2资格级别设置：备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级）2.3职位族序列图：3、职位通道设计3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
任职资格体系建设ppt课件
团队成长贡献
10
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
参与者
职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用
举例
职位信息
工作描述（职位 说明书）
人力资源管理职 能
外部专家 员工 管理者
人力资源部
搜 集 问卷调查法、访谈法、工作 日记法、文献分析法等等
担直接责任
对公司产品品牌的认知度 营销系统 、忠诚度、美誉度以及市
场占有率承担直接责任
支持系统
对公司日常运营活动提供 后勤支持
对产品的产量、质量、生 操作系统 产成本与交货位类 经营 监督 执行
研发 品质 工艺 工程 IT 人力资源 财务
采购类
销售 品牌 服务 文职 安防 操作 维修 辅助
目
成
果
审
核 团
委员：各职位类负责人
队
项目经理：
4
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
项目组织架构及职责
项目总指挥：
项 目
成员：
开
发
组
架
构
项目经理：
5
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技 能等
是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责 任心等
为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、 客户服务导向等素质
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法任职资格体系建立是一个企业完备规范化的人力资源管理系统的关键环节，它可以保证招聘流程的公正性、透明度和有效性。
如何建立一个全面的任职资格体系是人力资源管理员的重要工作。
以下是在企业中设置任职资格的体系建立步骤和方法。
一、明确岗位工作职责在建立任职资格体系之前，企业必须清楚地了解每个岗位的职责以及该职位所需要的优秀员工特质。
通过这种方式可以确保招聘条件和要求是精准且恰当的，且避免招聘错误的人员进入公司。
此外，这还包括确定职位所需的技能、经验、教育和背景条件。
二、设定要求和条件基于明确的工作职责、员工特质、技能、经验和教育背景条件，企业可以确定相关的要求和条件。
这些要求和条件通常分为硬性和软性。
硬性要求是不可或缺的，包括如学历、工作经验和技能认证等方面的条件。
软性要求则是基于职位可持续发展和公司文化方面的考虑，包括如领导才能、协作能力和创新思维等方面的条件。
三、设立评价标准设定评价标准有助于确定招聘决策的准确性，能够快速比较应聘者的相对优点。
这些标准可以包括岗位能力、领导能力、协作能力等方面标准。
为了支持招聘流程的透明度，企业应该根据这些标准来定义并公开公告招聘流程的每一个环节，每一个环节的标准和权重。
四、开展人才测评针对设计岗位和要求的人才测评，可以帮助企业查找和招聘最符合职位条件和标准的员工。
企业可以采用面试、考试、筛选和详细调查等多种方法来进行人才测评。
五、建立问卷调查及意见反馈机制取得应聘者和员工的反馈是确保任职资格体系建立的重要环节之一。
企业可以创建问卷调查，收集应聘者、员工以及直接经理的评估，并在调查作出综合评估。
这些评估不仅可以帮助企业发现可能存在的改进点，也可以为人才培养和激励机制提供有力的基础依据。
六、总结并持续优化一旦招聘流程正式实施，企业应该总结过去的经验，并根据需要进行不断改进和优化。
随着公司发展、不同职位的进化和外围环境的不断变化，企业应不断通过调查、反馈以及评估过程来更新和调整任职资格体系。