中国激励理论及模式
企业激励机制国有企业激励机制
•激励机制概述•企业激励机制•国有企业激励机制•国内外企业激励机制案例研究•企业激励机制对企业发展的影响及展望目•相关政策法规与建议录激励机制的定义激励机制的定义激励机制的历史激励机制的发展激励机制的历史与发展010203股票购买权给予员工享受公司股票增值的权利，以激励员工更加努力工作，提高公司业绩。
股票增值权股票期权非物质激励企业需要设定合理的短期和长期激励目标，使员工既关注眼前的业绩，又重视公司的长期发展。
个人与团队绩效的平衡在激励员工的同时，也需要关注团队绩效的平衡，以避免员工之间的恶性竞争。
短期与长期激励的平衡激励与约束机制的平衡VS绩效评价不健全国有企业激励机制缺乏科学的绩效评价机制，难以准确评估员工的贡献和价值。
薪酬结构单一国有企业激励机制以工资为主，缺乏多元化的薪酬结构，难以满足员工多样化的需求。
晋升渠道不畅国有企业激励机制以行政晋升为主，缺乏多元化的晋升渠道，难以激发员工的积极性和创造力。
国有企业激励机制的现状国有企业激励机制的问题与挑战国有企业激励机制的改革与创新完善绩效评价机制国有企业应建立科学的绩效评价机制，准确评估员工的贡献和价值，以实现公平、公正的激励。
强化市场竞争力营造良好的企业文化国有企业应加强企业文化的建设，营造积极向上的工作氛围，以增强员工的归属感和责任感。
多元化薪酬结构国有企业应建立多元化的薪酬结构，包括奖金、股票、期权等多种方式，以满足员工的多样化需求。
畅通晋升渠道减少行政干预国有企业应减少行政干预，赋予企业更多的自主权和灵活性，以充分发挥市场机制的作用。
010203040506华为公司阿里巴巴海尔集团010203苹果公司谷歌公司微软公司共同点国内外优秀企业都注重激励机制的设计和实施，将员工利益与企业利益紧密结合，激发员工的积极性和创造力。
不同点国内外企业文化和管理模式存在差异，导致激励机制的方式和侧重点有所不同。
国内企业更加注重物质激励，而国际企业更加注重员工发展和创新奖励。
激励理论在我国企业管理中的应用研究
激励理论在我国企业管理中的应用研究一、本文概述随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业管理面临着前所未有的挑战。
激励理论作为一种重要的管理手段，对于提升员工积极性、增强企业凝聚力和竞争力具有显著作用。
本文旨在探讨激励理论在我国企业管理中的应用及其效果，以期为提升我国企业管理水平提供有益的参考。
本文首先将对激励理论的基本概念、发展历程及其核心思想进行梳理，为后续研究奠定理论基础。
随后，通过文献综述和案例分析的方法，深入探究激励理论在我国企业管理中的实际应用情况，包括常见的激励方式、实施策略及其效果评估等。
在此基础上，本文还将对激励理论在我国企业管理应用中存在的问题进行剖析，如激励方式单激励效果不佳等，并针对这些问题提出相应的改进措施和建议。
通过本文的研究，期望能够为企业管理者提供一套行之有效的激励方案，以激发员工的工作热情、提升企业的整体绩效，进而推动我国企业管理水平的不断提升。
本文也希望为学术界提供有关激励理论在我国企业管理中应用的实证研究成果，为相关领域的理论研究和实践应用提供参考和借鉴。
二、激励理论概述激励理论是管理心理学和组织行为学的重要研究领域，它主要探讨如何通过满足员工的需求和动机，以激发他们的工作积极性和创造力，从而实现组织的目标。
自20世纪初以来，随着心理学的发展和管理实践的深入，激励理论逐渐形成了多种流派和模型，包括内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论和综合型激励理论等。
内容型激励理论主要关注员工的内在需求，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。
这些理论认为，满足员工的不同需求层次或关键工作满意度因素，可以激发他们的工作动力。
过程型激励理论则强调动机形成和目标达成的过程，如期望理论、公平理论等，它们认为员工对奖励的期望和公平性感知会影响其工作积极性和行为选择。
行为改造型激励理论则关注如何通过奖励和惩罚来影响和改变员工的行为，如强化理论、归因理论等。
第五章中国的激励理论与应用2
上海、北京、福州13个不同类型企业的345人进
行调查。
职工对分配形式的选择：
80 70 60 50 40 30 20 10
0
配 分 均 平
别 差 有 稍 配 分
距 差 开 拉 当 适
分配形式
大 较 距 差
人数百分比
殊 悬 距 差
职工与企业经营者之间收入的公平差别阈
职工与承包者收入的EDT（比值）
不同年龄层次职工的需要调查：
30岁以下
一
自我实现 需要
二
爱的需要
三四
安全需 生理需要 要
五
尊重需要
31－35岁 36－45岁 46岁以上
自我实现需 要
自我实现需 要
尊重需要
爱的需要 尊重需要 爱的需要
尊重需 安全需要 要
爱的需 生理需要 要
生理需 安全需要 要
生理需要
安全需要
自我实现 需要
不同学历层次职工的需要等级排列：
人可以有不同的侧重。
案例分析
邱某曾是一家软件企业经理，他 深知“民以食为天”的道理，不 断提高员工待遇，如工作环境质 量改善、工资、福利水平提高， 等等。但是他还是发现员工并没 有他预期的满意水平。这是为什 么？
案例:宝洁公司的用人之道
员工是企业的财富 100%的内部提升 每个员工都是领导者 随时备有充足的人才库 完善的培训机制 请分析宝洁的激励理念。
社会主义初级阶段
1、社会性质是社会主义社会。 2、处于初级阶段。
2、1 生产力不发达，生产关系和上层建筑不成 熟，不完善 。 2、2 是从不发达走向发达的阶段
从不发达走向发达的具体内容
经济上 由自然经济和半自然经济占很大比重，逐步转变为经济 市场化程度较高的历史阶段。
激励理论在我国企业管理中的应用研究
激励理论在我国企业管理中的应用研究激励理论是企业管理中常被应用的管理理论之一，其主旨是通过设置合理的激励机制，激发员工对企业的热爱与归属感，提高工作效率和工作满意度。
在我国企业管理中，激励理论的应用已经逐渐成为了各级企业管理者的重要话题之一。
本文将从激励理论的定义、应用模式、有效性，以及适用情况和不足之处几个方面对激励理论在我国企业管理中的应用研究进行讨论。
一、激励理论的定义激励理论是指通过在工作中赋予员工某种有意义的、正面的成就感和自我价值感，激发员工面对工作的积极性和努力程度。
这种理论在企业管理中被广泛应用，包括在任务、薪酬、制度、团队等各方面进行需求和激励的匹配。
二、激励理论的应用模式激励理论的应用模式主要包括任务、薪酬、制度和团队四个方面。
1、任务方面的激励任务方面的激励主要是让员工在工作中感受到自我价值和成就感，从而提高他们对工作的热情和动力。
任务激励的核心是可以让员工发挥自己的才华和创造力，感受到自己对企业的贡献。
2、薪酬方面的激励薪酬方面的激励强调的是通过金钱奖励来激发员工的积极性和努力。
在我国的企业中，薪酬激励是一种比较受欢迎的激励方式，而且对于一些比较富有竞争性的岗位和国际化企业，薪酬激励更是变得格外重要。
3、制度方面的激励制度方面的激励强调企业必须建立一个公正、透明的制度体系，使员工可以通过正当的途径获取奖励和晋升机会。
这种激励方式的核心是让员工能够发现自己的优点和缺点，从而提高自己的工作表现和工作意识。
4、团队方面的激励团队方面的激励着重强调了通过团队建设和团队成员之间的信任和协作，提高企业整体的绩效。
为了实现这种激励，企业必须重视员工之间的沟通和合作，构建一种良好的企业文化和价值观念。
三、激励理论的有效性激励理论的有效性已经在很多企业的实际操作中得到了证明。
从任务激励来看，员工增加了对工作的热情和动力，并取得了更好的工作表现和更高的工作满意度；从薪酬激励的角度来看，员工的薪资福利与公司增长同步，员工的工作信心和自我满足感也得到了提高；从制度激励的角度来看，员工有了更多的参与管理的权利，公司得到了更强大的组织力。
第三章 当今世界的三种激励模式 《现代激励理论与应用》PPT课件
3.1 物质激励模式
2.我国对物质激励的再认识
• 调动我国员工积极性应采取双重动力机制，一是政治、精神 动力（实现四个现代化，共产主义的远大目标），一是经济、 物质刺激动力（实现个人收入的最大化）。
（5）以高度的想象力、智力和创造力来解决组织的各种问题 的能力，乃是大多数人都拥有的能力，而非少数人所独具的 能力。
（6）在现代社会里，常人的智慧、潜能仅有一部分被利用。
这些假定都是动态的，而非静态的。这些假定指出了人有成长 和发展的可能，它们的构成并非以一般工作标准为着眼点，而是着 眼于一项深具发挥潜力的资源。
3.2 精神激励模式
日本企业重视软管理（又称软“S”），软管理是相对硬管理（又 称硬“S”）而言的。硬“S”包括制度（system）、策略 （strategy）、结构（structure），而软“S”是指作风（style）、 最高目标（super-ordinate）、人员（staff）与技巧（skill）。
（1）企业精神有利于实行内化控制 （2）企业精神能增强企业的内聚力 （3）企业精神能强化企业的个性特征 （4）企业精神有助于优化企业小环境
3.2 精神激励模式
3.2.3 美国的精神激励及其表现 • 在美国，除了物质激励外，同样存在着精神激励。以 个人价值观为核心的企业精神与企业文化正推动着美 国的科技、军事工业、民用工业和农业的迅速发展。 下面举几个简单的实例加以分析。
第三章
3.1 物质激励模式
3.1.1 物质激励模式的理论依据 1.X理论假设
（1）一般人对工作具有天生的厌恶，故只要可能，便会规避工作
激励理论中国员工管理制度
随着中国经济的快速发展，私营企业已成为推动经济增长的重要力量。
然而，在快速发展的同时，私营企业在员工管理方面也面临着诸多挑战。
如何有效激励员工，提高员工的工作积极性和创造力，成为私营企业管理的核心问题。
本文将结合激励理论，探讨如何构建适合中国员工的激励管理制度。
一、激励理论概述激励理论是研究如何激发个体工作积极性和创造力的理论体系。
主要包括以下几种理论：1. 马斯洛需求层次理论：认为人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
只有当低层次需求得到满足时，高层次需求才会成为激励因素。
2. 双因素理论：认为影响员工工作满意度的因素分为保健因素和激励因素。
保健因素包括工资、工作环境、工作条件等，激励因素包括工作本身、成就感、认可、责任和成长机会等。
3. 公平理论：认为员工的工作积极性受到公平待遇的影响。
当员工认为自己的付出与回报不成比例时，会产生不公平感，从而影响工作积极性。
二、中国员工管理制度中激励理论的应用1. 关注员工需求，满足多层次需求在构建中国员工管理制度时，企业应关注员工的多层次需求，根据马斯洛需求层次理论，提供相应的激励措施。
例如，提高员工工资、改善工作环境、提供培训机会等，以满足员工的基本需求；同时，关注员工的社交需求、尊重需求和自我实现需求，提供团队建设、晋升机会、表彰奖励等，激发员工的工作积极性。
2. 结合双因素理论，重视激励因素在员工管理制度中，企业应关注激励因素，激发员工的工作热情。
例如，设立合理的绩效考核体系，将工作表现与薪酬、晋升等挂钩；关注员工的工作成就感、认可和责任感，为员工提供具有挑战性的工作任务，激发员工的内在动力。
3. 实施公平理论，确保公平待遇企业应遵循公平理论，确保员工感受到公平待遇。
例如，在招聘、晋升、薪酬等方面，做到公平、公正、公开；建立申诉机制，解决员工的不公平感。
4. 加强员工培训与发展，提升员工能力企业应重视员工培训与发展，为员工提供学习、提升能力的机会。
激励理论激励手段与激励方法
2、心理学家威纳的归因理论 人们把自己的成功和失败主要归结
为四种因素：即努力程度、能力、任务 难度和机遇。这四种因素可以按三个方 面来划分：
（1）内部原因和外部原因
努力程度 能力 任务难度 机遇
（2）稳定性和不稳定性
能力 任务难度 努力程度 机遇
可现在细想起来，他觉得自己并没有成就什么，心 里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥，可 他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品 方面为企业做些更大的贡献，而他在研究开发和销 售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能 否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品 的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力 和创新力。可领导一直就没有这方面的想法，所以， 李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发 挥自己潜能的地方。可自己都步入了中年，“跳槽” 又谈何容易。
强化的间隔安排： 固定间隔。如按周、按月付薪金。 可变间隔： 固定比率：不考虑行为的时间间隔，在行为达
到一个固定数字后即给强化。如计件工资 变动比率：不考虑时间因素，通常需多种行为
发生后才给一次强化。
案例2：怎样对待李民的迟到
假如你是一位在企业担任基层领导多年的管理人 员，有位叫李民的工人，上班老是迟到半小时以 上，经常受到你的批评，最近他有所改进，但还 总是迟到一刻钟时间，今天也是这样，而你所在 的单位对准时上班有严格的规定。
社交的需要
安全的需要 生理的需要
诱因（追求的目标） 管理制度与措施
能发展个人特长的组织 环境、具有挑战性的工 作
地位、名分、权力、责 任、与他人薪水之相对 高低
良好的人际关系、团体 的接纳、与组织的一致
职位的保障、意外的防 止
中国企业激励方法
中国企业激励方法
激励员工是中国企业中至关重要的一项任务。
为了提高员工的积极性、创造力
和工作效率，许多企业采取了各种激励方法。
首先，中国企业普遍采用的激励方法之一是提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
员工希望得到公平合理的薪水，并享受包括健康保险、养老金和其他福利在内的综合福利待遇。
此外，一些企业还会根据员工的绩效表现给予额外的奖金或奖励，以进一步鼓励员工的努力工作。
其次，中国企业也重视培训和发展机会作为激励手段。
员工希望能够不断增强
自己的技能和知识，因此企业提供培训和进修的机会能够吸引和激励员工。
这些培训可以包括内部培训、外部培训、研讨会和工作坊等形式，以帮助员工不断提升自己在职场中的竞争力。
此外，企业文化的塑造也是一种重要的激励方式。
中国企业鼓励团队合作、创
新和互动交流的文化能够激发员工的工作热情和工作动力。
领导者的示范作用和积极的激励氛围有助于建立一种积极向上的企业文化，并激励员工在工作中发挥出自己的潜力。
最后，中国企业也越来越注重提供员工发展和晋升的机会。
员工希望能够在事
业上有所发展，并拥有更多的责任和权力。
因此，企业可以通过制定明确的晋升路径和给予挑战性的工作任务来激励员工，让他们感受到自己在组织中的重要性和价值。
综上所述，中国企业采用多种激励方法来激发员工的积极性和工作动力。
薪酬
和福利待遇、培训发展、企业文化和晋升机会都是有效的激励手段。
通过合理运用这些激励方法，企业能够提高员工的工作效率，推动企业的发展。
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中国激励理论及模式 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022理论模式作为观念的一部分，自始至终都是一定历史时期、经济基础、政治制度、民族文化的反映与产物。
但正确的理论模式一旦产生，就会变成推动经济发展、文化繁荣的强大指导力量与推动力。
综观西方的激励理论、模式，大致可以分为行为主义激励论，认知派激励论，以及综合激励论。
每一种派别的理论的产生都有其深刻的时代背景：当时的生产力与生产方式的水平，社会政治制度，民族的文化背景等等。
西方的激励理论是在西方社会的土壤上生长的。
我国现阶段的政治、经济、文化的发展，与西方社会有着很大的差异。
本书作者在长期的实践、实证、个案分析的基础上提出适合中国国情，具有中国特色的激励理论：物质与精神的同步激励理论、三因素理论模式（激励、保险、去激励因素的连续带模式）、公平差别阈理论，以及组织激励状态的诊断--心理评价指标体系等。
这些理论、模式、诊断方法将作为21世纪企事业单位进行激励的科学理论指导。
同步激励论(Synchronization Motivation Theory)可简称为S理论，这是俞文钊教授结合我国实际提出的主要激励理论与模式。
鉴于我国现阶段的特定历史条件，只有通过将物质与精神激励，以及根据人的自然需要与社会需要而采取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果。
用关系式表示，即为：激励力量=∑f（物质激励x精神激励）这一关系式表示，只有物质与精神激励都处于最高值时才有最大的激励力量。
二个维度中只要有一个维度处于低值时，都不能获得最佳、最大的激励力量。
同步激励理论否定了单纯使用一种管理方法（用X或Y理论，精神或物质激励措施），也否定了简单地交替使用X或Y理论的做法会有效果，并认为，这种做法是片面的，不切实际的。
同步激励理论强调，在现阶段，物质与精神激励，人的自然和社会需要是统一的互为前提与条件，不能对立，孤立运用，应该统一、综合、同步应用。
三因素理论是俞文钊教授在赫芝伯格（）的二因素论的基础上提出的适合我国文化的激励理论。
西方管理心理学家赫芝伯格（）认为，保健因素是指不使人们产生不满感，能保护人的积极性，维护原状的因素。
显然，保健因素不会使工作效率提高。
俞文钊教授提出了去激励(Demotivation)的概念，认为去激励因素会引起人的不满意感，使人的积极性降低，从效果上看会使工作效率降低。
表激励、保健、去激励因素的涵义激励因素与去激励因素存在于连续体的二个端点，是二种极端的情景。
在这二种极端的激励与去激励因素之间，还应该存在着许多种强弱不等的激励形式，它们构成一个连续带，见图。
从左向右为强激励，较强激励，较弱激励，弱激励四个强度水平；而从右向左为强去激励，较强去激励，较弱去激励，弱去激励四个强度水平。
事实上事业中存在着许多既非强去激励因素，又非强激励因素的中间过度地带不同强度的激励或去激励因素。
例如，工资调整中的"普加一级"，显然无强激励作用，而只能是强度较弱的激励。
图激励与去激励因素的连续体模式从图可见，保健因素在连续体中的位置，当然不起强激励或较强激励的作用。
同样，也不属于去激励因素。
从这一因素的作用看，它只能起到强度水平较低的弱激励的作用。
为此，可将保健因素的位置列于较弱激励与弱激励的区域之内，或者说，保健因素不是一个孤立的因素，它位于激励、去激励连续模式的中间过度地带。
图保健因素在连续带中的位置可以将上述在空间上展开的激励、去激励因素的连续带模式转化为一个闭环的圈（见图）由上图可见，减弱激励因素的强度，激励因素最终会导致转化为去激励因素；反之，减弱去激励因素的强度，去激励因素也会向激励因素转化。
从激励-去激励圈中还可以看到另一个特点，即强激励与强去激励之间会有直接的双向转化。
强激励会直接转化为强去激励，而强去激励也会转化为强激励。
例如，当有条件实现和满足一个人的某种要求时（工资调整，晋升职称等），就会要求强激励作用；反之，无条件实现或满足此类要求时，立即会转化为强去激励。
图激励-去激励圈示意图在企业管理中，我们要正确区分哪些是激励因素，哪些是去激励因素，然后创造条件，使去激励因素向激励因素转化。
从激励-去激励圈中可见：采用渐进积累的办法，由去激励向弱激励、较强激励、强激励的方向转化，其效果不很有效。
我们建议，应该采用跳跃式的激励因素转化法，即由去激励因素直接向强激励因素转化，这样才能有较大、调动职工积极性的效果。
亚当斯认为，人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬与别人的所作的贡献和所得的报酬进行比较。
如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。
这一理论可以下列等式表示，即Op/Ip=Oo/Io其中Op为某甲的报酬， Ip为某甲的贡献， Oo为某乙的报酬， Io 为某乙的贡献。
这里强调的是，甲与乙的条件是完全相等的，如进厂的年龄，工龄，职务等。
读此段时边读字母边闪烁公式中的字母这一理论进一步认为，如果发生下述情况中的任何一种：（Op/Ip）甲<（Oo/Io）乙或（Op/Ip）甲>（Oo/Io）乙，这时，双方就有可能产生不公平感。
）（独白，并随着独白打字而出彩色字（现实生活中，即存在两个条件相等的情况，也存在着条件不相等的情况，如资历，工龄，职务，劳动投入量等方面的差异。
在这种情况下，无差异分配（按亚当斯的等式）不仅不能产生公平感，反而会产生不公平感。
在这种情况下，公平概念应定义为，在两个人之间的条件不相等时，适宜的差距分配才能使人产生公平感。
同理，我们应该将公平理论的模式与概念作如下的新的理解，即当人们要将自己所作的贡献与报酬与别人的贡献与报酬进行比较时，如果两者之间的比值保持适宜的差别，双方才会有公平感。
我们仍沿用亚当斯等式中的符号来阐明这一问题，即Ip<>Io（贡献不等），而Op=Oo（奖酬相等）时，人们会产生不公平感，反之，只有在Op<>Oo时，人们才会产生公平感。
由此可见，在这种情况下，亚当斯的等式应改为（Pp/Ip）甲<（Oo/Io）乙公平（Pp/Ip）甲=（Oo/Io）乙不公平（Pp/Ip）甲>（Oo/Io）乙公平简述为：Op/Ip<>Oo/Io 公平）（独白，并随着独白打字而出带颜色的字）当两个人的条件不相等时，无差别分配与悬殊差别分配都会产生不公平感，只有适宜差别分配才能产生公平感。
而这个适宜、合理差距的量值，我们用公平差别阈的概念和值来表示。
公平差别阈的定义为，能使两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差别的比值。
公平差别阈可命名为EDT（Equity DifferEnce Threshold），这是一个可以测量的值。
不同国家政治、经济、文化传统不同，因而公平差别阈的量值相差甚大。
我国的政治价值观不容许"贫富悬殊"，最终要走上"共同富裕的道路"，这就决定了我国的公平差别阈的比值只能限制在一个有限的范围内。
西方国家贫富两极分化，重效益，讲竞争，不主张有人吃大锅饭。
公平差别阈不受限制的在扩大着。
由此可见，公平差别阈是受客观因素制约的动态量值，是随政治、经济、文化条件的变化而变化的。
从主观因素看，个人对公平差别阈的容忍力是有很大的个别差异。
有人能容忍大的差距分配，有人则不能容忍哪怕是很小的差距分配，这是与人的觉悟水平，社会经验，文化素养等有关。
我们面临两种不正确的倾向：平均主义与悬殊差距的分配方式，这都是不正确的。
十年改革中，反对平均分配，提倡按劳分配，取得了明显的成果。
但是，我们并没有掌握好差距分配的适宜度，即寻求公平差别阈的适宜比值，因而时而在实际分配，时而搞悬殊差距分配，时而搞平均分配。
解决这一问题的途径，就是要继续寻求中国人所能接受的、在不同行业、不同所有制企业、不同分配领域（工资、奖金、承包者奖酬等）中的公平差别阈的比值。
根据对成功企业的调查与理论的概括，一个成功企业中的职工都有以下鲜明的、心理上的感受，这就是方向感、信任感、成就感、温暖感、舒适感、实惠感等，简称quot;六感"。
方向感是指，职工明确地意识到企业发展的方向，寄希望于企业的未来发展，同时，对个人所从事的职业，工作的方向，个人的发展前途充满着乐观的估计，为此，职工愿为此方向奋斗终生。
信任感是指，职工对企业领导者具有充分的信任感；与此同时，企业领导对职工也充满无限的信任，相信职工是企业的主人，他们会以主人翁的姿态来对待企业。
成就感是指，企业的领导要认识到，企业的每项成就都与职工的个人成就相关，职工也能意识到自己所从事的工作的价值，并以自己工作的成就为自豪，激励自己不断前进。
温暖感是指，职工有明显的归属意识，要将企业当作自己的第二个家，深信领导和同事是自己的亲人，企业能为自己排忧解难，处于和谐的人际关系中的职工处处感到温暖。
舒适感是指，职工对自己所从事工作的环境条件、劳动条件、劳动强度、劳动保护等，都感到比较舒适，为此能无忧无虑地从事安全生产。
实惠感是指，企业领导能考虑到职工的切身利益，切实解决职工的各项物质利益（包括衣、食、住、行等）和物质报酬（工资、待遇、福利），职工真正感到，企业组织真正能为自己消除后顾之忧，从而更加眷恋本公司、热爱本专业、安于职守。
心理评价指标所测量的分数高低可以反映出企业在贯彻以人为本的管理思想与激励措施方面的程度，是诊断组织激励状态的重要指标，也是企业努力发展的方向和指南。