战略解码与高绩效团队建设 ppt课件
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高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
高绩效团队建设培训课件(PPT 95页)
J：恐怕不行，孩子。况且大多数邻居不往这边看。现在离开吧。我 得完成我的苦差事。它会占用整个一下午的。很高兴与你交谈。
IS影响战略
IS的原则：作为变革障碍的惯性和抵制 • 用卓越来取代惰性 • 用合作和承诺来取代抵制
抵消变革的障碍
互惠
承诺 嗜好
公正与理由的力量
缺乏
社会公认
人际沟通的三大原则
维护自尊，加强自信 细心聆听，设身处地作出回应 让对方参与，共同解决事情
• 率先承认自己的不足 • 保证大家承认弱点后不会因此而受到不
利的影响 • 分析个人弱点必须真诚
团队与沟通
沟通
• 沟通是指信息凭借一定的符号载体 • 在人与人之间或群体之间传递信息 • 获得理解的过程
沟通是
• 面对面的交流 • 备忘录、录相片、局域网 • 技术 • 电话、电子邮件 • 演示会 • 培训班 • 公司的政策、流程、财政预测……
维护自尊，加强自信
• 称赞别人提出的好意见 • 指出问题时只针对事，不针对人 • 亲切有礼，态度诚恳 • 一视同仁
细心聆听，设身处地作出回应
• 聆听别人说话的内容 • 聆听对方的感受 • 表示了解事实真相和对方感受
让对方参与，共同解决事情
• 寻求和发展别人的意见 • 鼓励别人积极参与 • 即使有好的解决方法，也须征询对方意见 • 勿用指示或要求式的口吻
关于沟通的一些描述
• 好的沟通 • 坏的沟通 • 完美的沟通
沟通的实质是实现目标
有效地传达信息
有效地影响听众
与他人建立良好的关系
• 你想说什么
而不是 • 你说了什么
• 你说得多动听
影响有效沟通的因素
• 知觉的影响力 • 沟通的对象 • 环境因素 • 主观因素（态度、信仰、经历. . . . . .） • 双方关系以及信任度 • 教育程度 • 精神状态. . . . . .
IS影响战略
IS的原则：作为变革障碍的惯性和抵制 • 用卓越来取代惰性 • 用合作和承诺来取代抵制
抵消变革的障碍
互惠
承诺 嗜好
公正与理由的力量
缺乏
社会公认
人际沟通的三大原则
维护自尊，加强自信 细心聆听，设身处地作出回应 让对方参与，共同解决事情
• 率先承认自己的不足 • 保证大家承认弱点后不会因此而受到不
利的影响 • 分析个人弱点必须真诚
团队与沟通
沟通
• 沟通是指信息凭借一定的符号载体 • 在人与人之间或群体之间传递信息 • 获得理解的过程
沟通是
• 面对面的交流 • 备忘录、录相片、局域网 • 技术 • 电话、电子邮件 • 演示会 • 培训班 • 公司的政策、流程、财政预测……
维护自尊，加强自信
• 称赞别人提出的好意见 • 指出问题时只针对事，不针对人 • 亲切有礼，态度诚恳 • 一视同仁
细心聆听，设身处地作出回应
• 聆听别人说话的内容 • 聆听对方的感受 • 表示了解事实真相和对方感受
让对方参与，共同解决事情
• 寻求和发展别人的意见 • 鼓励别人积极参与 • 即使有好的解决方法，也须征询对方意见 • 勿用指示或要求式的口吻
关于沟通的一些描述
• 好的沟通 • 坏的沟通 • 完美的沟通
沟通的实质是实现目标
有效地传达信息
有效地影响听众
与他人建立良好的关系
• 你想说什么
而不是 • 你说了什么
• 你说得多动听
影响有效沟通的因素
• 知觉的影响力 • 沟通的对象 • 环境因素 • 主观因素（态度、信仰、经历. . . . . .） • 双方关系以及信任度 • 教育程度 • 精神状态. . . . . .
华为战略解码PPT40页
战略澄清
指标与重点
责任分解
如何战略解码—解码框架
团队优先重点工作
衡量标准
1、××××××
×××
2、××××××
×××
3、××××××
×××
4、××××××
×××
确定战略
战略澄清
指标与重点
指标分解
个人PBC
公司愿景使命战略
公司战略澄清
战略目标
KPIS
财务
客户
内部流程
学习成长
财务的KPIs
客户的KPIs
组织资本 文化 协调一致 领导力 团队工作
信息资本 系统 数据库 网络
人力资本 技能 知识 价值
人力资本(战略能力)：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本(战略信息)：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力 组织资本(战略环境):执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力
选择
服务
关系
品牌
“开创经销优势” (创新流程)
“增加客户价值” (客户管理流程)
“达到运营卓越” (运营流程)
“成为良好的企业 公民” (法规与环境流程)
提升无形资产的价值及对战略的贡献
人力资本 (技能、知识、技能)
信息资本 (系统、数据库、网络)
组织资本 (文化、领导力、协调一致、团队工作)
第二步 战略牵引目标
目的 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点， 确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。 确定原则 体现部门设置目的和独特价值； 直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标； 要求表述精炼，易于被大家理解； 确定方法 结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容； 依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点； 全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。
指标与重点
责任分解
如何战略解码—解码框架
团队优先重点工作
衡量标准
1、××××××
×××
2、××××××
×××
3、××××××
×××
4、××××××
×××
确定战略
战略澄清
指标与重点
指标分解
个人PBC
公司愿景使命战略
公司战略澄清
战略目标
KPIS
财务
客户
内部流程
学习成长
财务的KPIs
客户的KPIs
组织资本 文化 协调一致 领导力 团队工作
信息资本 系统 数据库 网络
人力资本 技能 知识 价值
人力资本(战略能力)：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本(战略信息)：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力 组织资本(战略环境):执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力
选择
服务
关系
品牌
“开创经销优势” (创新流程)
“增加客户价值” (客户管理流程)
“达到运营卓越” (运营流程)
“成为良好的企业 公民” (法规与环境流程)
提升无形资产的价值及对战略的贡献
人力资本 (技能、知识、技能)
信息资本 (系统、数据库、网络)
组织资本 (文化、领导力、协调一致、团队工作)
第二步 战略牵引目标
目的 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点， 确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。 确定原则 体现部门设置目的和独特价值； 直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标； 要求表述精炼，易于被大家理解； 确定方法 结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容； 依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点； 全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。
最新如何建设高绩效的团队ppt课件
如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工 作？
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成 与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如 何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低 效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
● 课程背景
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功 都同别人的成长有关” -------杰克?韦尔奇
韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要 培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的 团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在 提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地 把握团队并带领团队创造出佳绩？
1
2
3
4
5பைடு நூலகம்
6
7
● 讲师介绍—李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会 管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学 院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆 集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理 顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训 风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际 案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成 与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如 何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低 效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
● 课程背景
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功 都同别人的成长有关” -------杰克?韦尔奇
韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要 培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的 团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在 提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地 把握团队并带领团队创造出佳绩？
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5பைடு நூலகம்
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● 讲师介绍—李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会 管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学 院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆 集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理 顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训 风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际 案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
公司战略解码方法培训教材实用PPT(43页)
二、如何进行战略解码
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司战略解码方法
什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司战略解码方法
什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
《高绩效团队建设》PPT课件
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六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
《高绩效团队建设》PPT课件
建筑精选课件
12
行动计划
工作责任和项目 拟定行动计划 规定行动性质 负责人 项目节点时间及完成时间 需要的支持条件和资源
建筑精选课件
13
恰当的领导
1.使团队目的、目标和方式密切相关,并有意义。 2.促进团队中各种技能组合,并提高技能水平。 3.搞好与外部人员关系,为团队的发展清楚障碍。 4.对团队中其他成员创造机会。
建筑精选课件
14
相关技能
高效团队存在的基础----工作能力 团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织
建筑精选课件
15
有效的组织结构
不同技能成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心
建筑精选课件
16
一致的承诺
团队形成得到全体成员的共同承认的承诺 团队承诺四个方面
不会发现问题 不会思考问题 不会解决问题
责任意建筑识精选课不件 强
39
如何挑选有执行力的人？
自动,自发
注意细节
为人诚信负责
善于判断,分析应变
乐于学习求知
具有创意
对工作投入团队精神良好
求生欲望强烈
怀有感恩建筑之精选课心件
40
执行就是实现既定目标的具体过程,而执行力是完成 执行的能力和手段。
决策
计划
4.认为自己行,别人不行,你看不上我,我看不上你。 5.“办公室政治”。
6.你好我好大家好,做事无原则无立场。
７.各自为政,小利益至上,形成“地方利益”割据。
8.把不同于己者视为“建异筑精端选课件”。
3
什么是团队？
※心理上认同、相互信任 ※技能上各有优势、互补 ※行为上相互协作、一致 ※利益上相互关联、依存 ※为了共同目标而结合在一起的人群集合体
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描述战略
衡量战略
战略澄清
指标和重点
管理战略
责任分解
战略结果
高绩效
如果你不能描述，你就不能衡量 如果你不能衡量，你就不能管理 如果你不能管理，你就不能达成目标
战略解码介绍-How（框架）
确定战略
战 略 澄 清
战略澄清
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
合
信息安全
二、三级部门和员工
职责
客户满意
客户满意度
产品质量 IRR/FFR 客户定制需求满足
有效运作
管理改进
有效流程比率 库存周转率 产品直通率
IPD流程符合度 CMM符合度
人均效益 单位成本下降 投资回报率
财务 （公司效益）
合同及时到货率
项目进度偏差率 规划产品完成 率
产品交付
上岗证人数 培训满足率 内部组织气氛
战略解码介绍-what
• 什么是战略，什么是战略解码?
– 战略是在特定的环境下，为实现一定的长期目标而对资源 和能力实施有效配置和组合。
– 通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。
战略解码介绍-what
• 联想管理的三要素：
– 建班子（五要点）
1、班子成员的素质和能力 2、班子的组建与分工、奖罚 3、班子的议事方法与决策程序 4、班子决策的推进 5、如何防止宗派的产生
分解
002 上级目标
分解
001 确定本部门责
任中心定位
003 上级/流程承接
指标集
N
Y
002
是否一致 上级/流程
与基于战略
指标对照表
002 部门 战略解码
003 基于战略解 码指标集
上级部门 战略解码图
战略解码图 或鱼骨图
004 部门Metrics
指标集
006 主管 述职
007 员工PBC确
定与签署
虚拟利润
战略解码介绍-How（原则）
战略解码介绍-How（全景图）
愿景、使命、战略目标
一级部门
战略、职责
财务方面
提升订货量
客户方面 运作与流程方面 学习与成长方面
客户细分：
客户诉求：
差异
化解
决方
案 客户关系流程来自•产品行销
•
竞争
管理
•
客户
群管
理
员工技 能水平
提高
实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）
他的回答一直令人们感到不解…
10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：
• “每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的 目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一 座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地 向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。 40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这 样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几 公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。”
三、营运
二、技术
1、建立发型标准 2、建立人才晋升系统 3、新开店员工岗前培训
质量的KPIs
服务的 KPIs
成本的 KPIs 商业环境的
KPIs
基本业务流程
MM IPD CRM ISC CS
HR
F&A
IT
指标和重点
财务
规模扩张 盈利性 投资回报 现金流
客户
客户 关注
市场 份额 与准入
商业 环境
愿景 与战 略
内部 流程
质量 成本 服务 周期
学习与成长
HR体系与干 部队伍建设
IT建设 财务体系建
TYT经理人转身项目组
战略解码与高绩效团队建设
目录
1
战略解码介绍
2 战略解码与高绩效团队建设
战略解码介绍-what
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料 地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句 话：“凭智慧战胜对手。”
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表 日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是 上次那句话：“凭智慧战胜对手。”
005 KPI与业务 重点确定
部门KPI与业务重点 指标分解表
战略解码介绍-How（方法：战略澄清图）
形成一个关于系统的 战略思维
说明企业如何创造价值
战略解码介绍-How（方法：鱼骨图）
一、管理
1、建立健全管理系统 2、建立企业文化 3、团队建设 4、绩效管理与考评 5、组织发展
1、营销策划 2、市场竞争商业模式 3、CIS 管理 4、顾客管理 5、服务与环境管理
人力资源
部门KPI
部门指 部门1
部门2
…
标
上级部门指标
指标1
√
√
指标2
√
…
结果目标承诺（Win）
目标
权重
持平 80
达标 挑战 分 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
战略解码介绍-How（步骤）
流程管 理部门
上级 部门
责任 部门
002 流程目标
战略解码介绍-what
战略解码介绍-what
战略解码介绍-why
使命 价值观
我们为什么存在，什么对我们重要?
愿景
我们希望是什么?
战略和战略澄清
我们的对策 对策诠释
平衡记分卡 目标和行动 个人目标
指标和重点 我们需要做什么 我需要做什么
股东满意
客户满意
员工满意
运营高效
层 层 解 码
基业常青
战略解码介绍-why
扩大销售收入
提升贡献毛利率
提升人均效益
Top76 客户 增长
成本 低
商务流程
•
投标
•
商务
评审
•
合作
谈判
•
融资
销售
•
回款
大T客 户收 入增 长
优质 服务
准时 交付
运营流程
•
TK工程
实施
•
交付管
理
•
服务业
务管理
通用客
户收入 增长
品
和
牌
谐
认
伙
知
伴
度
关
高
系
社会与合规
•
合法
•
合规
干部队 伍建设
文化建设 与管理整
设
指标分解
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
绩效承诺（PBC ）
结果目标承诺（Win）
目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
– 定战略（五步）
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
– 带队伍（五要点）
1、优化组织结构与岗位设置 2、建立岗位责任制与工作流程 3、建立完善的规章制度 4、建立绩效考评与激励制度 5、加强员工培训和企业文化建设