基层干部如何提升管理能力..

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A：尽快熟悉“游戏规则” 每个公司都有自己的劳动纪律，要 熟悉“规则”，而不要凭以前的经验办 事。比如，接到找人电话，你会询问来 电话者是什么人，以向被找者传送电话 的基本信息，也许你在以前的单位都是 这样做的，但可能新单位的同事们却不 喜欢这种做法，认为应保留个人隐私。
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B：不要给自己找借口
“情绪化”是做上司的大敌，要注 意不要把负面的情绪带入工作中，使你的 工作效率和判断能力大打折扣。更糟糕的 是：你的情绪不稳会使你的下属不知所措， 对你退避三舍。因此修心养性、保持平稳 的情绪和良好的心态是上司们的必修课。 战胜自己是一件很困难的事，必要时可参 加一些针对性的培训，学习控制情绪的方 法。
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A： 让下属信赖
再实施计划之前，一定要先弄清楚 自己的职权，什么事你可以自行决定，什 么事你必须向主管、老板请示，不然的话， 你拍板决定的事，做到一半再被主管、老 板否决、推倒重来，将严重打击你的威信， 你的下属在你下次布置任务时会拖拉犹豫， 对你在公司的地位产生怀疑。
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B： 学会控制情绪
管理培训课程
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管理者与被管理者
管理者与被管理者组成的这个群体，最能体现一荣 俱荣、一败俱败的世态：前者为后者圈定责任，后者 则为前者提供创造的灵性；前者为后者指出奔头，后 者则使前者精神充盈；前者教后者工作的方式方法， 后者则赋予前者的生命以意义。以这样的心态从事管 理工作，无疑找准了职业经理人的定位。
1. 魄力（勇于负责，敢于建议，力求改进
2. 踏实（一分一秒都要珍惜，一点一滴都要注意） 3. 精打细算（注意成本，一丝一电都要计较）
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•第四阶段（成长之展望）
1. 沟通（规划自己之一生，向上级沟通）
2. 利益相结合（只有公司有利润，个人才能“钱” 途） 3. 挑战（向更高、更远、更好挑战）
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C： 分权分工信任下属
事事亲力亲为不是好上司.多观察、 了解你的下属，根据每个人的性格、潜质 分配任务,并从中组织协调.给予下属施展 才华、锻炼能力的机会.如果下属自持功高 难以约束,上司首先要坚持的一点是:不要 轻易失去一名有能力的下属,一方面让他培 养一些新手，一方面从高层入手，和他的 大客户接触，做好两手准备.
（1）做好人
（7）不学习 （8）不教导 （9）不报告 （10）不传达
（2）讲困难
（3）考上司 （4）录音带 （5）欠公平 （6）推责任
（11）不追踪
（12）不协调
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八、干部应具备之工作精神
区分四阶段：
•第一阶段（新进及培训） •第二阶段（成长的历程） •第三阶段（工作达成目标） •第四阶段（长期之展望）
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☆ GAME
每个人都用一个字来形容另外一个人，大家想 啊想，常常会冒出惊人之语，而在这样的互动下， 无形中也增加对彼此的了解。歌德说过：“能分享
他人的痛苦的是人，能分享他人的快乐的是神。”
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☆ 喜欢与人分享，对自己有更多的了解，于是在面对困 境时，也容易找到解决方法。 ☆ 长时间下来，跟一个只会埋头苦干的人比起来差别愈 来愈明显。
4.要会问问题，有了彼此激励的机会，想法就会更精 彩充实。
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六、干部的基本职责
对 事
在预定的时间与期限内，做出依照 计划的数量与答要求的产品。 指导与培育部属，使其能独立作业
对 人
对 钱
消除浪费，降低成本及费用。 创造大家容易工作的场所与安全， 愉快的工作环境与氛围
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环境与氛围
七、干部应具备的意识
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五、干部的基本的立场—承上启下
1.承上——有效。完善地辅佐上司（代表部属）
（1）了解公司处境，时常站在上司的立场思考问题
（2）问题提出的同时要提出如何解决的具体建议 （3）随时提供详细的记录资料
（4）接受命令贯彻始终
（5）一有错误自动报告
2.启下——了解、关心、领导、教育部属（代表公司）
（1）与部属多沟通
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下属眼中的理想上司 1、为下属争取高薪
2、亲切随和没有架子3、时间观念宽松 4、肯承担责任 Nhomakorabea15
五—2 如何面对下属
作为上司，你的权威不仅仅来自于职 权，在很大程度上取决于你的个人魅力。 你的能力也不仅仅指你的业务或技术水平， 而更强调沟通、协调、组织能力。没有谁 是天生的领袖，领导能力是在学习和实践 中不断得以提高的。
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D：学会当听众
每个单位都免不了有说长道短的人。 初入新环境，为熟悉“规则”，听听当 然无妨，但切不可自己妄加评论，“傳 播”以免言多语失。
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•第二阶段（成长之历程）
1. 错（勇于认错，有错误才能成长）
2. 要求（要求自己为先，进而要求属下） 3. 不耻下问（勇于求知，虚心求进）
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•第三阶段（工作达成目标）
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其次，如果没有充分准备而急着在 组织生涯阶梯快速攀爬的话，有可能弄 巧成拙，更有可能早日夭折断送个人的 美好前程，此即所谓[做的早不如做的 巧]之理。
当然，既然世俗化的社会成就标 准是[向上提升]，每一个人如果颠覆彼 得原理的诅咒与宿命的话，是否有足够 的勇气自我负荆请罪[向下沉沦]减少对 组织的伤害？
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一个人不论如何慧眼识英雄，可能 提拔某些人至他无法发挥能力的职位上， 虽然用人唯才，但看错眼的马前失蹄仍 然无法避免。 其次，组织的最大绩效绝对比现状 还要理想，因此，如何提供完善的学习 与训练制度来培养种子部队是刻不容缓 的挑战。
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另外，如果一旦发现彼得原理的伤 害太大，为人主管者是否有足够勇气当 机立断的[换人做做看]？
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D: 积极和下属沟通
除了在工作例会上让下属了解公司近 期状况、远景规划、目前部门的工作进度、每 个人的业绩、表现等等，还要鼓励下属在公开 或私下的场合主动与上司交流，注意不要当众 责骂下属,多用赞美激励的手段。另外，上司 还该给创造机会和下属沟通,借下属生日或节 日请大家聚餐,在宽松的环境下联络感情.那种 公事私事绝对分明的做法，是不符合中国人心 理的.
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四、干部知识结构图
管理知识
高阶层
第一线干部 60% 低阶层 1、操作知识：60% 2、管理知识：40% 具备基本的计划技能 懂得人员的组织与调配 命令技巧 协调技巧 控制方法
40%
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“具有良好的沟通技巧”在越来越强调 “团队合作精神”的今天，已成为许多企业 在招聘.考核员工、干部时十分看重的条件. 在公司这个纵向结构的小社会里，你可能是 别人的上司或是下属，更可能同时要扮演这 两个不同的社会角色.选择恰当的沟通表达 方式，学习如何与不同身份的同事相处，将 使你赢得尊重,信任，在职场中从容行走.
计划（Plan）
收集资料，探究事实 执行（Do）
回
下达命令
考核（check） 检查赏罚 记录（action） 改善行动
馈
档案
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二、企业内阶层活动的区分
总经理 常务董事 经理 经 营 层 管 理 层 督 导 法 作 业 层
全盘性的方针目标
计划的决定与调整 根据方针目标
订定实施计划
并将之命令部属 工作分配 监督同时 给予指导
九、突破彼得原理的宿命
究竟什么是彼得原理呢？简单的说： 那就是任何人在任何组织中，总有可 能被升迁到他[已经]不能胜任的阶层， 问题是他会停留在那个位子一阵子， 或很久而非降回他最原能胜任的阶层。
每個公司、企业组织应注意以下: 首先，每一个人必须承认自己的能 力目前有所不足，因此，无法将潜力 十足的发挥，所以对组织贡献与所得 待遇不成比例。
彼得原理的陷阱，不仅让人膨胀自 己的名利欲望，以致无法时时自我警惕 与觉悟，而且会使组织趋于惰性，以致 分崩离析。但是，许多组织人（主管或 部属在内）在忙碌的工作生涯里，都无 法静心冥想上面提出的几件思维点。甚 为可惜，值得干部警惕!!
** 警覺是智慧的開端 **
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如何避免彼得原理的发生： —— 随时随地保持强烈的学习欲望，对 新事物的好奇心永不止息且勇于尝试。 —— 不急于挤入高处不胜寒的阶层，深 知巧胜于早的哲理。 —— 组织的理想境界永远无法得知，不 断运用工作论调与组织终生学习策略， 才能拥有立足之地。
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A： 冷静谨慎型上司
他会欣赏一丝不苟的工作作风，喜欢 一份记载详细的工作报告，提交给他的工作计 划也是越详细越好，在办公室注意自己的言谈 举止、穿得体的职业装也是他欣赏的。谨慎的 人有很强的自我保护意识，因此要注意不要与 他过于亲近。
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B： 懦弱妥协型上司
耳根子软没有主见是他的弱点，他可 能很容易接受你的建议，但同时又可能受别人 的影响而动摇，这是你除了多向上司阐明你的 观点以外，还可让持相同观点的其他同向上司 进言，支持你的观点或计划。
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•第一阶段（新进及培训）
1. 开朗（以喜悦的心情接受所有的人、事、物）
2. 配合（全力配合其他同仁并遵照公司规定） 3. 急切（急切学习，达成目标）
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如何在新岗位上站稳脚跟
到一家新单位，适应新的工作环境通 常需要3个月。要在新的工作岗位上站稳 脚跟，就必须在这段时间里，给上司和 同事一个良好的第一印象。
课长
股长
课长
作业员 事务员
实施
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三、干部与一般员工差异
职 级
工作方式 工作计划 工作命令 工作执行 工作责任 人 事
干 部
透过部属 配合上级自行拟定 发出命令 设法使属员容易工作 对全体属员工作负责
一般员工
自己从事 遵照计划 接受命令 自己直接动手 对自己工作负责
以属员所完成之成果为准 自己表现为主
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一些管理者，不是为了辅助或引导属下取得成果，而是 为了打压属下炫耀自己。在他那里，属下的大脑是他的跑 马场，是一片荒凉的戈壁，可以任由他驰骋與撒野。他有 時候說的話也对，是很好的亮奌，可是没有積极的效果。 因为，动机与方式没定了氛围；在使对方感受敌意的氛围 中，亮奌容易变成污奌。