毕业论文《优衣库的营销策略和分析》

优衣库的营销策略和分析

摘要

学术界从很早之前就开始关注优衣库的营销策略和分析。在研究优衣库成功的经验中，对其营销策略的分析显得尤为重要。优衣库拓宽了传统服装界的的概念，将经营理念拓展到全民服装的消费概念，并陆续推出成功塑造其品牌的营销策略。本文在相关文献分析的基础上，概括优衣库成功的营销策略，研究并分析影响优衣库企业发展以及企业文化形成的政治环境，经济技术社会环境等外部因素。并运用SWOT分析法对优衣库进行优劣势分析。随后针对优衣库的核心营销方式网络直销进行细致分析，归纳总结优衣库的产品策略，品牌策略，促销策略，价格策略，从而对休闲服装零售业的发展，消费者购买力水平，服装业相关政策，产业内竞争强度等方面进行全面分析，并在论文最后提出了优衣库的成功所带来的启示。

关键词：优衣库营销策略分析

ユニクロのマーケティングと分析

要旨

経営分野で既にユニクロマーケティングと分析を注目し始まった。ユニクロの成功経験から見ると、マーケティングに対しての分析はもっと重要に見せる。ユニクロは伝統のファッション業界の概念を突破した。研究概念は皆様のファッションの消費概念に広がった。本文は該当の文献の分析をもとに、ユニクロ成功のマーケティングをまとめ、ユニクロの具体的なマーケティングを提出する。ユニクロに影響する外部環境の政治、経済技術、社会環境から今までのユニクロの企業文化と企業分析を説明する。そして、SWOT分析でユニクロの優劣をの分析し、ユニクロの核心マーケティング方法からインタネット通販の分析を行う。その後、ユニクロの製品戦略、ブランド戦略、プロモーション戦略、価格戦略からフィション小売業の発展、消費者購買力のレベル、服装業の関連政策、産業の内で競争の強さなどの方面に対して分析を行う。最後にユニクロの成功からの掲示を提出する。

キーワード：ユニクロマーケティング分析

目录

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第一章优衣库的发展历程 (1)

1.1优衣库的创始---柳井正 (1)

1.2优衣库的转换期 (1)

1.3优衣库在中国的发展 (2)

第二章优衣库的经营状态分析 (3)

2.1优衣库的外部环境分析 (3)

2.2优衣库SPA的分析 (4)

2.3网络直销 (5)

2.4SWOT分析 (6)

2.5优衣库的CSR (8)

第三章优衣库的营销策略分析 (9)

3.1优衣库的品牌策略 (9)

3.2优衣库的价格策略 (9)

3.3优衣库的促销策略 (10)

3.4优衣库的产品策略 (11)

第四章优衣库营销策略的启示 (12)

参考文献 (14)

附录 (15)

致谢 (18)

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第一章优衣库的发展历程

1.1优衣库的创始---柳井正

作为优衣库创始人和CEO的柳井正，是日本山口县宇部市人，与前首相安倍晋三算是老乡。从早稻田大学政治经济学系毕业后，在日本著名的零售企业工作过短短的9个月。积累了经验后，他加入了其父创办的零售企业小郡商事。1984年，他继承父亲成为小郡商事的社长。那时候，正是日本社会奢华之风盛行，柳井正却将眼光对准了普通老百姓，决定主打廉价、日常服装的销售。同年，他在广岛开设了第一家“优衣库”专卖由此开始了“称霸日本”之路。

90年代，柳井正将小郡商事改名为“快速销售”，并将它作为公司的宗旨，全力打造“时尚快餐”。1994年，公司在广岛上市。1998年“1900日元一件休闲服”的口号，使优衣库深入人心，在动辄上万日元一件的日本服装市场，优衣库刮起了一阵旋风，一年就卖出200万件。之后，柳井正将眼光放到海外，优衣库成长为一家跨国大企业。

在柳井正的自我解读当中，这段最忙碌的日子，却成了他日后成功的最大关键。“创业不需要有什么特别的资质。我认为几乎所有人都能创业，重要的是自己做做看。不论失败几次都不气馁地持续挑战，在这样的过程中，就能培养出一位经营者。”隐隐的，柳井正著名的“一胜九败”哲学正在成形，“重点在于尝试，错了也没关系，错九次，就有九次经验。”

所有大小事都亲力亲为，自己思考，自己行动，这正是做生意的基本原则。现在他看一个人的穿著，可以一眼看出他穿哪一个尺寸的衣服，腰身大概多少。这种功力，就是他不断尝试错误、并且记取经验之后的结果。

正是由于柳井正不断尝试不放弃的理念，才有了今天国际化的优衣库。

1.2优衣库的转换期

上世纪90年代在东京主板上市之前，优衣库一直是日本人特别是关东人眼中的乡下牌子。1998年在东京原宿开店稍稍对这一形象有所缓解。

1999年优衣库迎来了成立以来最大的一次飞跃，得益于其明星产品“摇粒绒”flease。因为这种面料早先为国外厂商垄断，进口成本很高，在其他服饰品商店的摇粒绒夹克通常售价是5900日元一件。优衣库经过自行努力不懈的开发，降低了成本，以2900日元进行销售，1998年原定600万件的销售计划，结果销售了850万件。凭借这样的巨大成功，1999年时优

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衣库制定了1200万件的销售计划，同一款式开发出15种颜色，同时更以1900元的超低价作为主要卖点，配以异常简单直接具有冲击力的广告宣传进行全面推广，在当年的冬天一下子销量达到2600万件，创造了日本服装史的奇迹。优衣库也一跃成为日本最大的服装制造商。

1.3优衣库在中国的发展

优衣库在我国品牌服装零售业率先推出网购业务，其网络旗舰店于09年4月16日，优衣库的淘宝商城店铺和外部网店同时发布，开店后平均每天销售2000件。另外，优衣库还将在上海新开3家门店，使上海的门店总数达到11家，优衣库今年在中国的门店总数将在目前数量上翻一番。

优衣库已在北京、天津、杭州、上海、济南、广州、青岛、大连、南京等内地重要城市布点。至2011年，在北京已经拥有12家门店；2009年9月优衣库沈阳中街店正式营业，标志着优衣库正式登陆东北地区。2010年9月19日，在天津的国际商场店盛大开幕。2009年11月优衣库在杭州利星的旗舰店开张。2011年5月，优衣库落户于青岛百丽广场的中国旗舰店开张。2011年6月3日，青岛新业广场店开业；同年12月3日，李沧宝龙城市广场店开业。2011年8月，优衣库落户济南恒隆广场。2011年9月，在济南和谐广场和贵和商厦开设第二、第三家门店。2011年9月26日，优衣库落户于石家庄万达广场店正式开业。2011年11月11日，优衣库随廊坊万达广场开业。

优衣库在中国、东南亚、欧洲等多个地区都有加工点，其中中国的各种加工企业多达几百家。不过，虽然优衣库在日本本土占据行业老大地位，但是在中国，截至目前还只有23家门店，发展速度略显缓慢。

优衣库创始人、迅销集团董事长柳井正直言，“中国网络消费群体的巨大潜力正是吸引优衣库投身中国电子商务市场的直接原因。相信借助淘宝网1亿多会员的高集客力，优衣库将会很快成为中国网络零售服饰巨头。”

优衣库与淘宝网合作的好坏，可以说是其最终营销效果成败的关键。优衣库网站与淘宝网站的旗舰店相互依存，虽然是两个不同的网站，但是其都基于淘宝，这同许多品牌不同，在优衣库网站的登录入口，只要网友输入其淘宝网账号，就能登入，不用另外填写注册信息。优衣库淘宝旗舰店主要卖商品，优衣库品牌网站除了产品以外还有大量的企业及品牌文化信息，两者相辅相成，构成艺术与销售的完美统一。

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第二章优衣库的经营状态分析

2.1优衣库的外部环境分析

1、政治环境

2008年全球金融危机的影响遍及世界各地，优衣库同样也受到了深刻的影响。不过，面对美国的次贷危机，优衣库并非像其他部分日资企业一样面临极大的经营压力。与此同时次贷危机并不都是坏事，它给日资企业带来的最大好处是便于投资海外，兼并经营困难的外国公司。接下来的几年中，优衣库在海外投资40亿美元，兼并部分服装零售商和生产企业。为了达到这个目标，中国这块购买力旺盛的市场显然是其争夺的重中之重。而众所周知，对中国市场虎视眈眈并不断渗入的并非独此一家，优衣库在华的海外竞争对手陆续已经登陆并寻找领地。ZARA、H&M、C&A、GAP等时装零售品牌在近两年时间内陆续进军中国。这些国外平价时装品牌，不仅在北京,上海店铺的销售额告捷，还纷纷宣布了其拓展中国市场的计划，中国国内的休闲装市场正在上演着大店战略的销售渠道争夺大战。而事实上，从2007年开始，国内外品牌竞争重点已经在渠道争夺中体现。优衣库曾经在韩国首尔、香港开店之初，出现了消费者排队购买的疯狂局面，而曾经在香港创下的销售神话也被业内称为香港零售史上的奇迹。然而，面对中国内地市场如此众多的国外时装零售品牌，实现产品生产和销售的差异化才是正道。

2、经济环境

(1)世界经济

2008年，世界经济贸易增速将有所放缓。美国的次级贷款危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。同时，次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场和货币体系稳定，导致一些国家的保护主义势力抬头，影响国际贸易和投资健康发展。得益于新兴市场经济强劲的增长势头，世界经济基本面总体将保持稳健，预计2008年全球经济增长3.3％，较2007年降低0.3个百分点。在经济全球化深入发展、产业调整和转移不断推进、国际分工格局持续变化的背景下，2008年世界贸易将继续扩张，全球商品和服务贸易总量将增长6.7％。

(2)中国经济

总体上，2011年中国经济将保持平稳较快发展，国内生产总值增长8%左右，居民消费价格总水平涨幅在4.8%左右。在如此的经济环境下优衣库通过与淘宝网的合作，在网络销售上通过优衣库时钟等一些销售方式，使其在中国有了更加广阔的市场，通过与广告媒体相结合，使的优衣库的百搭理念，有了更近一步的发挥。尤其是男装T恤的销售额更是比同级别品牌ZARA,H&M同比多出0.6%。

3、技术环境

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优衣库的成衣生产据点不仅设立在中国，也逐步扩展到了其它亚洲各国。在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。优衣库向大约70家合作工厂派遣「技术工匠」，为其提供积极的技术支持。「技术工匠」是由在日本国内有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术者集团。通过他们，向工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。此外，海外的生产管理部门的活跃表现也不可忽略。总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡志明市事务所，每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。

4、社会文化环境

柳井正日前在接受日本共同社的采访时更是立下豪言：优衣库计划构建在中国每年新开100家店铺的新体制，以其打造服装零售连锁店界的"亚洲第一"。

但是，在优衣库实现"亚洲第一"的愿望并不那么简单。很明显，优衣库的模式已经在国内市场被快速地复制。

优衣库的服装品牌也很容易被京沪等地的年轻人拿来和H&M、C&A、ZARA等品牌相提并论。在上海浦东陆家嘴地区的正大广场更是同时聚齐了这4个品牌。他们有一个统一的名词叫做"快时尚"（Fast Fashion）。

2002年优衣库首次踏上中国的土地的时候，H&M、ZARA这样的品牌还没有几个人听说过。优衣库在日本是大众化服装品牌，因此最初在中国内地也定位为大众休闲服装。这样，它的主要竞争对手就是班尼路、佐丹奴。和国内中低端品牌打得你死我活直接导致了优衣库当年的滑铁卢。

但是，当H&M、C&A、ZARA等品牌相继进入中国，快时尚概念产生之后，优衣库开始摆脱了和班尼路、佐丹奴等品牌的纠缠，走上了另外一条康庄大道。

2.2优衣库SPA的分析

“优衣库”的经营模式SPA。SPA是Specialty Re—taller of Private Label Apparel 的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。SPA的概念是1986年由美国服装巨头GAP 最先提出的。是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。从上世纪90年代开始，实力强劲的SPA企业相继登场，使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。

优衣库SPA的优势在于：

1、可实现商品的低价。和传统的服装业流通体系不同，“优衣库”不存在中间环节，所以不需要支付中间环节的佣金。另外，委托销售时，纳入到进货成本中的返货风险，也因实行买断制度而不复存在，因而能用更低的价格采购商品。

2、可掌握渠道控制权。“优衣库”靠控制零售连锁店铺来控制产品品质和交货期，因为“优衣库”直接管理各零售店铺而能产生大量订单，从渠道权剩理论上来讲，大量订单会使

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工厂依存于“优衣库”。或者说“优衣库”可以更好地发挥其渠道权利，使自己控制生产工序变为可能，所以，能使交货期缩短，还能灵活应对追加的订单。

3、可对市场信息进行及时的把控。因所有零售店铺都由“优衣库”直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题。

因实现买断方式，库存风险完全得由公司自己来承担。为此，“优衣库”经营的多为基本款的休闲服装。这类服装和那些时装性较强的商品相比，在营业额的变化上较小，使得生产安排和库存量趋于均衡，以此减少风险。

“优衣库”为实现低价而发挥规模效应，构建了一种对少数产品进行大量生产的生产体系，控制产品的品种数量(350－400种)，其品种只有普通的休闲店铺的1/3—1/4的水平，因此，库存也更加容易管理。“优衣库”将库存风险这种劣势尽可能最小化。

2.3网络直销

优衣库之所以能够在网络直销上做的如此成功，其主要成功之处就在于优衣库日历（UNIQLO CALENDAR）的成功。

优衣库日历是在优衣库锁之外旨在建立全球性品牌的内容的有新式样的日历。优衣库日历是优衣库以独特视点把不同季节的映像、音乐和优衣库的商品画像三部分合为一体，可以在博客页面欣赏的日历。优衣库日历可以说把传统的日历变成了影像画面，让顾客了解到原来日历也可以这样看。

优衣库日历的模糊营销原则。网络营销有很强的针对性，这也是网络营销相较于传统营销的优势，因为计算机的暂时唯一性，网络广告可以很轻易地进行点对点的传播。但是优衣库却没有这么做。我们可以将优衣库日历理解为一个小的网络插件。任何浏览者都可以到其网站上下载，并没有年龄、性别、地域因素的区分。只要浏览者有需要，就可以将其放置在博客当中。这样的非针对性营销让优衣库能大范围地传播。同样也对应了其企业理念“适合所有人的衣服”。

优衣库日历的针对性原则。虽然优衣库日历是模糊营销，但它也有着不可代替的针对性。虽然优衣库日历并没有设定使用人群，但是它自身就能够让不同浏览者得到自己想要的独一无二的优衣库日历。千篇一律的东西已经不能吸引浏览者的目光。

首先，浏览者可以自己设定所在地，既然是日历，信息和天气就很重要，他们可以从国家城市选项中选择自己所在地或者相邻所在地，就能在第一时间看到所在地的天气状况和时间。既然是博客插件，优衣库日历也提供了针对浏览者博客的不同选择。浏览者可以选择其优衣库日历的大小、横竖布局、版式内容等，以便与各自不同的博客匹配。

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2.4 SWOT分析

优衣库模式的诞生是起源于上世纪80年代。在柳井正接手了当时营业额只有1亿日元家业10年以后，有一次，柳井在美国考察，受到了美国大学校园内仓储式销售CD的方式启发，开始尝试以仓储式自助购物的大卖场方式销售服装。这种方式会使人感觉到就像是推着购物车在超市里购买日用品一样，不需动脑。事实证明，这正符合了当时日本消费者的消费愿望和需求。

优衣库销售的服饰类型很多，不同的服饰之间有密切的联系，优衣库积极利用不同服饰活动之间形成的协同优势。例如，在以外衣为主打的基础上，适当的配套一些休闲的内衣，又如，除了销售衣服，在优衣库的货架上同时还有帽子、围巾、鞋袜等一系列的相关产品，使之形成一个有效的业务体系，主副业务相辅相成。

由图2.1所示可以看出优衣库的机会在于宏观经济发展，休闲服装零售业的发展，消费者购买力水平，服装业相关政策，产业内竞争强度，服装业发展规模等方面。由于优衣库的大部分产品生产都不是在本国所以造成其面料供应，其他服装零售业的发展，上游产业的发展等限制。优衣库的核心优势在于其生产能力，产品质量

技术水平，设计创新等方面。其劣势在于运营效率，成本控制，销售渠道，人力资源等方面。由此通过对关键环境要素和关键竞争要素分析，由此企业可以对应的制定SO战略、ST 战略、WO战略和WT战略。

其战略方针可以在图2.1显示出，对于现在的优衣库来说扩大其优势方面显得尤为重要。

就优衣库而言，机会较大，同时优势与劣势并存，需要加以利用或应对。最重要的是充分利用自身的优势，抓住机会，使自己在市场中保持竞争力。

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天津理工大学2013届本科毕业论文表2.1 优衣库的SWOT分析[8]

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2.5优衣库的CSR

图表2.2 优衣库近些年的残疾人利用率[11]

作为优衣库的CSR的基本方针，进行着基于“在好的方向拿到世界”这个理想的活动。对于进行各种各样的CSR活动的优衣库来说，与其他企业比较作为出众的点能够举出的是“残疾人雇佣”。由图2.2可知在日本国内的工作人员5,000人以上的大企业中残疾人的法定雇佣率最高的是展开优衣库的迅销。根据该公司的CSR报告，2009年6月1日的雇佣率是在优衣库内8.04%（100人内约8人残疾人），远超过着国家制定的残疾人雇佣促进法，法定雇佣率1.8%。优衣库在残疾人雇佣方面积极挺身而出，一方面2001年3月正好赶上业容急剧扩大，残疾人法定雇佣率再1%左右徘徊。

另一方面，开始以柳井的号令下“1店铺1人”的残疾人雇佣作为目标，在2002年一口气达成了6%的残疾人雇佣雇佣率。

在其他领域，作为全世界最贫困的国家之一，孟加拉国面临着贫困、卫生、教育等诸多社会问题。为解决这些问题，优衣库与孟加拉国最大的微额信贷机构——格莱珉银行合作，成立了“格莱珉优衣库”，开展包括服装的企划、生产、销售在内的一体化商务。我们的目标是在3年后每年生产和销售100万件服装，并创造1500个就业机会。

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第三章优衣库的营销策略分析

3.1优衣库的品牌策略

优衣库作为日本市场占有率最高的休闲服饰品牌，已有20多年的运营经验。根据必卖电子商务外包机构的分析：2002年优衣库进入中国市场，其实体店的品牌体验功能已构建了一定的品牌形象和消费者忠诚度。同时，优衣库有近10年的网络销售经验，拥有日本服装类网络销售量最高的电子商务网站。这些都奠定了优衣库进一步开拓中国市场的优势。优衣库初入中国的时候定位为大众休闲服装，用并不特别亲民的价格与本土品牌打价格战，这显然是错误的策略。从2005年开始，优衣库开始调整中国市场的竞争策略，从原来强调销售所有人都能穿的服装产品转换为侧重产品的“百搭”。这一定位有效地吸引了中国新兴的中产阶级，也符合金融危机下消费者回归注重性价比的消费模式。

为了迅速扩大市场，优衣库的管理层决定采用门户网站的广告投放，按照销售分成的方式，也就是说，每销售一单，广告商从中间拿走一定的比例的推广方式，便能很好地控制了成本投入，更认识到了市场的需求。

凭借淘宝的优势资源，优衣库摆脱了许多常规方式的限制，通过淘宝商城B2C平台迅速地扩大了在中国消费市场上的份额。这既实现了网络销售，又有助于品牌的网络品牌形象建设。优衣库与淘宝商城合作的B2C模式的成功，不是“服装”与“淘宝”简单相加的结果，背后存在着许多必然的因素。优衣库与淘宝网的战略合作，表明越来越多的国际企业已经认识到了电子商务在中国市场的重要性。除了在淘宝开设旗舰店以外，优衣库与淘宝合作在自己的官方网站上也开设了购物平台，这个平台的支付系统和维护也是与淘宝合作。这不仅整合了淘宝资源进行互联网营销，也更好地保持了优衣库在全球统一的品牌形象。

3.2优衣库的价格策略

日本从上世纪90年代初开始进入了长达6年的经济萧条期，当时的日本服装市场充斥着两种极端：要么是非常昂贵的高档服饰，要么是粗制滥造的低端服装，而平价休闲装、低价高质的衣服则成为人们心中所想的消费取向。优衣库日本迅销集团董事长兼CEO柳井正打造的优衣库品牌追求致力于“低价优质”，正好顺应这一潮流。

现在基于新“零售之轮”理论，优衣库为了发展新的业态将会采取两种新的政策，一种是仍然保持原有的SPA经营体系中的生产优势，维持其至今为止的价格定位水平，并在部分产品上使用新材料或开发新功能来满足消费者对产品附加价值的需求。如果持续以此种方式

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经营下去，也就是在生产体系不变的前提下，为满足消费者不断提高的对产品附加价值的需要，一方面新材料、新功能等的开发成本势必会提升，另一方面产品的种类也会增加，这些都将提高商品的整体售价水平，使企业沿着“技术边界线”的右上方发展。变成高价格、高服务水平的组合，其用低价格创建的市场份额将会被新的以低价进人的企业所瓜分，最终丧失其竞争优势。

另一种则是为与H&M等第2代SPA企业抗衡，拿出以更低价位实现更加多样化服务的附属品牌对策。作为竞争对手的H&M公司相对于“优衣库”而言，其实已经实现了“技术边界线”的右下方移动，他们能以相同(甚至更低)的价位提供更多样化的产品(而这正是“优衣库”在服务内容上所缺乏的)。“优衣库”为此创建新品牌g.u.，其与H&M的竞争则是接近“技术边界线c”的竞争。

而这场竞争将是残酷的，正如新“零售之轮”理论所强调的，在没有本质上的技术革新的前提下，业态内企业的竞争只能是看谁能更接近“技术边界线”来运行，当两者的运营水平逐渐接近，竞争激化，企业势必会提升其服务规格来争夺市场，而这又必定带来价格的攀升，使其活动沿着技术边界线的右上方移动，变成高价格、高服务水平的企业，最终和对策一的结果相仿，会引来其他以低价进入市场的企业。

3.3优衣库的促销策略

优衣库强有力的促销能力主要来源于网络广告的传播和运用。一个品牌要想在网络营销上有大的作为，其独特的吸引人的网络广告是必不可少的。也是其衍生其他营销模式的基础。而优衣库把有创意的网络广告和销售网络有机地结合在了一起，因此，优衣库的网络广告展现的不只是商品，更多的是企业的文化和创意。

优衣库网络广告色彩设计。优衣库的网络广告设计与实体店铺一脉相承。大多数品牌可以做到与其品牌设计基本相似的网络广告，但是像优衣库这样把实体店和网络广告设计结合得如此和谐的实属少见。

优衣库的网络广告整体采用白色和红色的色彩基调，用两色套色的模式表达。红色和白色都是优衣库品牌LOGO 的基础色调，红白两色的配合具有很强的视觉冲击力和易辨识度。浏览者第一眼打开网站，就会有“这个网站很优衣库”的想法。红色代表热情、向上；白色代表简约、纯净，两者的结合似乎也在暗示着优衣库的公司理念。优衣库的网络广告除了鲜明的白红两色以外，不同深度、彩度的灰色也为其余空白的页面增色不少。优衣库网络旗舰店网站的一些重要按钮链接如“网上购买指南”、“电子快报”、“客户服务”、“企业信息”等都用灰色或者黑色标注，这样的设计除了方便顾客查找以外，也凸显了日本企业严谨、认真的态度。

优衣库网络旗舰店的网页布局。除了良好的色彩基础外，美观的、具有视觉效果的网页

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布局也是传达信息的重中之重。新季发布和当季优惠被放在最显眼的位置。不同国家的特殊活动也被标注出来。不管是什么样的信息，都用大小、长短不同的长方形排列组成，用深浅不同的灰色线条分割，与实体店铺中货架的颜色十分相似。浏览者能轻而易举地从看似复杂的网页中找到自己所需要、所感兴趣的信息。其网站可以说是将许多信息通过这样直观又有美感的方式传达出来的优秀代表。

网络广告是优衣库品牌主要的促销方法，在网络营销方法体系中具有举足轻重的地位，在短短几年的时间内，优衣库的网络广告经历了螺旋式的上升发展历程。网络广告给优衣库品牌带来了许多崭新的商业机会，主要表现在：第一，网络广告在时间、空间等方面不受限制，优衣库品牌可以在互联网上有更多的曝光机会；第二，由于电子商务与网络广告密切相联，消费者可通过网络广告进入商家网站，即时在网上完成交易，使交易快捷简便；第三, 网站交互能力是维系品牌忠诚度的基础，商家通过网络广告与客户进行及时有效的沟通，从而提高品牌的信誉度与生命力。

3.4优衣库的产品策略

一个消费品企业的成功背后离不开当时的社会经济与消费背景，专家认为优衣库的成功和其所处的日本社会大背景息息相关。纵观迅销公司四个发展阶段的日本社会消费大背景，专家发现主要呈现以下几个重要特征：中产阶级崩溃引发的M型社会结构、女性引导消费潮流和社会整体购买力的下降等。而优衣库的品牌定位与策略调整正是充分契合了当时的社会消费特征和潮流趋势因而获得了快速的发展。

除了契合当时社会的经济消费大背景外，优衣库的成功还来自于它独特的经营之道。根据专家的研究主要包括运营模式和企业价值观两个方面。

优衣库涵盖SPA模式的改良、渠道拓展模式的不断更新、更具针对性的多品牌购并策略、突出“百搭”理念的产品系列拓展模式、更强调质量创新的产品开发模式、独特的员工管理模式和立足店铺本身的大手笔品牌宣传模式等。企业价值观方面，优衣库主要表现在企业目标、行动力、态度和创造力等方面，这其中有企业领导人柳井正本人性格方面的很深烙印。这两个方面是真正推动迅销公司由一家小型郊区家族服装企业成长为目前全球知名的品牌服饰巨头的关键因素。

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第四章优衣库营销策略的启示

1 营销方式

反观大多数中国服装企业，仍禁锢于传统的营销推广思路，缺乏新鲜的营销元素：如单纯依赖传统广告推广、陷入了使用明星代言人的怪圈，似乎一定要聘请知名代言人才能打响品牌等等。然而，以创意为主导的营销3.0时代，缺乏互动元素的传统营销推广手段只能给消费者带来越来越多视觉疲劳和促销疲劳。

而作为日本休闲服装品牌优衣库，则跳出了传统营销思路的禁锢，在新媒体环境的视角下，充分利用营销3.0时代带来的创新思维，进行了成功的线上营销推广。

就本质上而言，UNIQLO LUCKY LINE这种虚拟现实的活动，是一种整合了的数字营销，借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标，其中包含了客户参与式营销、互动营销等等，不失为一种有效的企业公关手法。

对于服装企业，特别是定位于白领阶层、年轻学生等深谙网络的人群的企业，例如真维斯、班尼路、佐丹奴等等服装品牌，已意识到网络的力量并且开辟了官方网站，有意于开发电子商务，然而至今仍未有太大的进展。应当充分意识到，当网络成为人们日常沟通和信息传播的又一不可或缺的平台之时，传统品牌可以参考优衣库的模式，利用网络的力量进行企业公关、营销的推广，而不仅仅只是单一地展示服装，这里最重要的是网友的互动参与——线上排队赢取奖励，线下活动促进销售，立体式地进行品牌宣传。

2 品牌创意

“一家企业只有两个基本职能：创新和营销。”有“现代管理之父”之称和被《纽约时报》赞为“当代最具启发性的思想家”的彼得·德鲁克早在三十多年前，就阐明了创新和营销作为企业生存、发展的核心战略的重要性。

当产品与营销手段趋于同质化，越来越多的产品和品牌进入消费者的视野，消费者面对越来越多的选择——如何在激烈的市场竞争中使品牌真正走进消费者心智，使面对理性产品诉求和感性心理诉求的消费者做出有利于本企业的抉择，是摆在每个企业面前的难题。而创意营销所带来的情感体验能够为品牌增添感性价值，增强感性诉求，更快到达消费者心智。

产品领域的创意能带来一个崭新的市场，而营销领域的创意则能更好地推广理念，宣传企业品牌乃至巩固市场。可见，从营销1.0 到营销3.0时代，营销传播的驱动力正在发生重要变化：创意变得无比重要。

3销售模式

很多中国服装企业，真正的销售途径主要是订货会，每个季度经销商或分销客户所订的期货，一次性生产出来，输出到终端，然后分成几个波段来销售，这一途径为企业带来的利润占到整个价值链的70%～80%甚至更多。但是，提前8、9个月购买大量期货意味着很大的风

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险。从订货到生产制造，再到呈献给消费者，只有时间越短，订货的预测与判断才就越准确;时间越长，承担的风险就越大。SPA系统把传统营销模式的弊病大大地降低了。

随着全球经济一体化进程的加快，资讯传播愈加广泛，产品流行也变得同质化，这就意味着产品本身在消费者的选择过程中不是惟一的核心竞争能力。核心竞争能力会转化为后端的运作模式，如到货的速度，提供最新产品的能力，对顾客喜欢的产品的追加，以及能否以最快的速度来满足他们的需求。除此之外，对滞销产品的促销和库存的控制，也是今天中国企业要重点学习和超越的。

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参考文献

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[2]吕琳.中日筷箸历史与文化之探讨[J].科技信息(学术研究),2008,(10)

[3]张晶.Burberry放下傲慢变潮牌.中国品牌,2011,(06)

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[5]聂珂.日本“优衣库”品牌SPA的有效性分析——基于新“零售之轮”理论.企业经

济,2009,(05)

[6]日本:优衣库借淘宝网拓展中国零售市场[J].现代商业,2009,(13)

[7]天野郁夫,陈武元.全球化视野中的日本高等教育改革[J].现代大学教育,2006,(06)

[8]繊研新聞社『UNIQLO異端からの出発』繊研新聞社,2000年

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[10]岡本広夫『ユニクロ方式柳井流?常識破りの戦略ノート』ぱる出版、2000年

[11]Patrick Vyncke. Lifestyle Segmentation. European Journal of Communication

Copyright 2002. SAGE Publications

[12] 唐纳德?勒曼拉塞尔?威纳. 《营销分析实务》.企业管理出版社. 2004

[13] 郑丽萍. 《国际服装业十大实力品牌发展战略》. 浙江大学出版社. 2003

[14] 林资敏陈德文.《生活型态写真馆》.上海财经大学出版社. 2003

[15] 郑丽萍.《旗舰日志-国际服装业十大实力品牌发展战略》.浙江大学出版社. 2003

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天津理工大学2013届本科毕业论文

附录

ユニクロの成功経験から見ると、マーケティングに対しての分析はもっと重要である。本文は先行研究をもとに、ユニクロ成功のマーケティングをまとめ、ユニクロの具体的なマーケティングを提出する。また、ユニクロの製品戦略、ブランド戦略、プロモーション戦略、価格戦略からフィション小売業の発展、消費者購買力のレベル、服装業の関連政策、産業の内で競争の強さなどの方面に対して分析を行う。

出店初期のユニクロは、低価格でトレンディーなカジュアルウェアを販売し、10代20代の若者に好評だった。これらの商品はあちこちで売れ残った商品を買い取って揃えられていたのだが、のちに商品不足の問題が起こり、よい商品の入手が困難となった。そこでユニクロは、「カジュアルには年齢も性別も関係ない、トレンドのものよりもベーシックなものに大きな需要がある」と考えPB（自主企画）商品の開発に力を注いだ。1号店が成功すると西日本を中心に展開したが、店舗数が増えるにつれ良い商品の確保が難しくなった。そこで、流行している商品ではなく、フリース、デニムパンツ、チノパンツなどの定番商品に力をいれ、厳選した尐数の商品を大量に売るという販売戦略をとり、品種大量生産によって原料や仕入れ価格を引き下げることで、低価格を維持した。さらに、いち早く中国に優良な工場を持ち低価格で商品を調達するモデルを構築したことで、低価格での商品提供を行い、時代の流れに沿った洗練されたデザインを両立させた。「安いけれど、かっこよく着やすい」という、創業当初からのスタイルを保ちつつ、運営を続けている点こそが、長年に渡り、支持され、愛され続けている理由である.

ユニクロの戦略は、前述にあるように販売戦略以外にも、幅広い年齢層をターゲットとし、品揃えと低価格だけでなく、カシミヤのように高くて当たり前のものも破格で販売している。そのための商品開発を行い、例えば、ジーンズ特有の耐久性をなくし、あえて「この商品は長持ちしません」と明言している。いらないものを排除して、コストダウンすることで勝負に出たのだ。さらに、要望が多く出されていた、オンライン店舗による特別サイズの販売が2002年から開始された。ただし、この2002年頃というのは、人気に陰りが見え始め、日本国内の在庫が急増してしまった時期でもあったため、販路を拡大すると同時に在庫の削減を図ったと考えられる.

ここまで、ユニクロの商品企画の仕組みについて見てきた。では、商品はどのように移り変わってきたのか分析していきたい。

2006年以前のユニクロは、商品デザインに強い統一性があった。アパレル業界においての品質というのは、繊維だけでなく、デザインの統一性も品質と考えられていた。どの商

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品を選んでも、そのメーカー独特のセンスが必要になる。そこが、アパレルメーカーが成長する際にぶつかる壁である。

ユニクロの基盤を支えることができるのは、ベーシック商品である。既存のベーシック商品に改良を加え、常に新鮮なベーシックの提供を目指しており、ズボン、シャツ、パーカーなどといった商品も、数年前のダサいといった印象の商品から、数段の進歩を遂げている。さらに、カラーリングやサイジングを改善し、その年の流行色や近年流行っているサイズの商品を販売するなど、その時々のニーズに応えるベーシック商品を生み出し、常に進歩させ、消費者を引き付けることは、ユニクロの強みであると考えられる。

ユニクロは、大量生産、低価格、いつでもどこでも同じサービス、同じ値段で消費者が購入できるように、衣料にもファストフードのコンセプトを取り入れようとしているのだ。そのために、ユニクロは中間業者等との、無駄なコストをかける必要がないSPA業態を取り入れ、チャネルをコントロールしているのである。

現在に至るまでは、過去の「ユニクロ」において手薄であったレディース向けの商品開発に力を入れている。その結果、「ヒートテック」「ブラトップ」「スキニーデニム」「サラファイン」などのヒット商品を通じて多くの女性客を取り込むことに成功したのである。また、Tシャツのみの販売店や、海外店舗など、各店舗のコンセプトにより販売員の接客の仕方も変えることで、店ごとに色を出す工夫をし、それまでの統一されたユニクロのイメージを覆すような販売方法でより広い範囲での消費者ニーズに応えているのだ。

つまり、ユニクロは、低価格を実現するために規模効率を発揮させ、尐品種大量生産の仕組みを構築できるSPAという小売り業態を採用している。

日本におけるSPA業態を牽引し、確立させた柳井率いるファーストリテイリング社は、ドラッカーが提唱する理論を軸として、経営手法や商品開発をしていることがわかった。組織体制においては、積極的に店長に権限委譲することで、最も顧客に近い場所でのマーケティングを行うだけでなく、個々の独立した「商店」を営めるように組織を構成している。ユニクロというブランドカラーを残しながらも、それぞれの地域に合った店舗作りをしているのだ。

さらに、ドラッカーが繰り返し述べた「マーケティングの答えは顧客の中にある」を軸とし、商品開発に取り組んだ。結果、フリースやヒートテックを初めとする様々な商品が生まれ、大ヒットした。

ユニクロのブランド戦略から見ると、ユニクロは日本の市場占有率の最高なアパレルのブランドとして、もう20年余りの運営の経験がある。電子商務のアウトソーシング機関の分析によって、2002年にユニクロは中国市場に入って、その実体商店のブランドの体験機能はすでに一定のブランドイメージと消費者の忠誠度を作り上げた。同時に、ユニクロには10年のネットの販売の経験があり、日本の服装種類のネットの販売高の最高な電子商務のウェブサイトを持っている。これらはすべてユニクロの更に中国市場の開拓を優位に打ち立てつ。ユニクロが初めて中国に入る時、位置を測定して大衆の普段着になり、特別で

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