国际投资案例分析：来自瑞典宜家公司
国际投资案例分析来自瑞典宜家公司
会引发的问题
由于标准化而使产品 缺少差异性，导致不 能满足当地消费者的 特定需求。
降低成本 的压力
地区调适 的压力
由于生产定制产品而 产生的重复劳动以及 产品缺少标准化而抬 高成本。
目 录
案例背景 案例问题二
案例启示
案例问题一
案例问题三
企业在国际Hale Waihona Puke 境中竞争应用四种战略：国际战略
成本压力低 地区调适压力低
全球战略
强调通过经验曲线效应和区位经济来获取成 本的降低。关注全球效率问题。不采取差异 战略，实行风格一致的标准化生产和营销。
全 球 战 略
全球战略关注全球效率的提高，试图采用一切方法来使其的产品 获得成本和质量上的最佳定位。它倾向于集中所有的资源、常常是 将其集中于母国，以获取存在于每一经营中的规模经济。但是，这 种效率的获得往往伴随着灵活性和学习能力的损失。比如，为获取 全球规模的集中制造导致国家间产品的大量运输，并且增大了进口 国政府干涉的风险。如果通过集中研究与开发来获取效率，那么， 它们在本国市场以外的国家开发新产品的能力和在全球化运营中利 用外国子公司创新的能力就会受到制约。同时，集中像研究与开发、 制造等这样的活动还要承受着巨大的汇率风险。
跨国企业地区调适压力的来源：
基础设施与传统
实践的差异
消费者在兴趣与
偏好上的差异
地区调适 压力
东道国政府政策 的差异 分地区营销销渠 道的差异
四种跨国投资战略比较：
优 国际战略 点 缺 点
1、缺乏地区调适 2、不能实现区位经济 3、不能利用经验曲线效应 1、不能实现区位经济 2、不能利用经验曲线效应 3、不能向国外市场转移独特的 能力 缺乏地区调适
规 模
宜家公司案例
宜家公司案例宜家公司是一个颇有个性的家具零售商。
凭借着全球15个国家的近100个巨型家具商场，它已经发展出了一套销售家具的独特方法。
顾客在宜家的商场中停留的时间在一个半小时到两小时之间，远高于在竞争对手那里逗留的时间，这要归功于宜家全球统一的商场管理方法。
而这种商场管理哲学可以追溯到20世纪50年代中期它的创始人英格瓦尔·坎普拉德在瑞典南部开办第一家家具店的时期。
那时，坎普拉德先生采用以产品目录为主的运作方式，生意非常红火，因为顾客希望能够实地看到他的部分家具。
他在斯德哥尔摩建起了一家展示厅，他并没有选择市中心那些身价不菲的地段，而是将其设在了市郊地带。
他没有购买昂贵的展台，而是按照家居布置的格局将各件家具简单地陈列出来。
同样，他一改传统的将家具从仓库运到展示厅的做法，而是请顾客自己从仓库挑选喜欢的家具。
正是这种与传统服务理念几乎背道而驰的运作方法，奠定了今天宜家公司商场经营理念的基础。
宜家公司不仅家具品种繁多，而且始终坚持做到“物超所值”。
这些家具的设计方法很特殊：不仅可以以“平板箱包”的形式储存和销售，而且用户自己就可以很轻松地将它们组装起来。
同样，宜家公司的家具商场也是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货、挑选的整个过程都力争做到“简洁、流畅和顺利”。
每家商场的人口处都设有大型的标志牌，不仅宣扬宜家的理念，还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。
在这里，你还可以获得产品目录，上面有宜家产品的品种介绍、图片展示和效果图等。
为了方便那些带小孩的顾客，公司设有一个专人看管的儿童游乐区、一个小型电影院、一个母婴室和专用卫生间。
这样，那些爸爸妈妈们就可以将自己的孩子放在游乐区，然后离开一段时间。
游乐区为每个孩子配备了一件上面印有数字的帽子。
如果孩子有什么问题的话，工作人员会通过扬声器通知他的父母。
此外，父母还可以领取一个婴儿车，这样就可以一直和自己的宝宝在一起了。
宜家案例分析
宜家(IKEA)原是瑞典一个普通的家具企业，2003年进入“全球100个最有价值品牌”排行榜；2004 年，宜家以128亿欧元的销售额位居世界家具用品销售企业之首。
同年，宜家公司创始人英格瓦•坎普拉德曾超过比尔•盖茨，一跃成为世界首富。
自1943年成立以来，经过60多年的发展，宜家现已成为全球最具影响力的家居用品零售商。
如今，宜家在很多国家和地区都拥有分店。
每年印刷量高达一亿本的IKEA商品目录，收录有大约1万多件商品，号称是除了《圣经》之外发布最广的书籍。
喜欢到宜家购物的不只是瑞典人，还有德国人、阿拉伯人、以色列人、澳大利亚人、俄罗斯人和中国人等。
德国人尤爱宜家。
1974年，宜家在德国慕尼黑开设了第一家分店，大获成功。
随着经营规模的日益扩大和销量的不断增加，在普通德国人心目中，宜家已经成为德国自己的家具品牌，成为德国人生活方式的重要组成部分。
宜家的德国分店达到30多家，市场占有率高达20%，销售额占到了集团销售总额的30%。
德国实际上已成为宜家最大的市场。
宜家成功营销的策略主要有七：之一：巧妙命名。
IKEA这个名字，是由创始人英格瓦•坎普拉德名字的首写字母(IK)和他所在农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。
更为巧妙的是，中文的“宜家”既与IKEA谐音，又有了成语“宜室宜家”的美好寓意。
夫妻和顺，家庭美满，是每一个人的梦想。
再加上宜家的种种经营优势，宜家产品在中国，尤其是年轻人心目中已经成为时尚生活的标志。
之二：独特设计。
宜家产品充分体现了为大众设计的理念———价廉、耐用、简单、自然，不能成为生活的束缚，还要能够满足全球化生产的需要。
宜家将塑料、层板和松木作为基本的家具材料，通过对颜色和材料的精心选择搭配，使其产品既现代、美观，又实用、环保；既以人为本，又凸显地域特色，很好地表现出了那种源自瑞典南部斯莫兰自然、清新、健康的生活方式。
这些产品与斯莫兰民众勤劳、节俭和对有限资源最大程度地加以利用的美德紧密相连，极易引起消费者的认同和好感。
宜家家居案例分析
2、产品风格独特，有利销售 、产品风格独特， 宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立 设计，产品的独特风格;
3、产品设计精美而经久耐用 、 宜家一贯强调产品设计精美、实用、耐用。 当然，单纯的设计精美并不难，但是在低价格的 基础上同时做到精美、实用、高质量难度却很大。
3、配合产品定位的企业形象定位及宣传 宜家宣扬其代表着“简约、自然、时尚” 的生活方式。宜家的经营理念是“提供种类繁 多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。 这些都形成了宜家无可替代的品牌魅力。
4、ikea注重企业形象宣传 ikea集团的营销策略之一是通过对于环保 的重视来提升企业形象。
五、以顾客为导向的营销策略(customer) 以顾客为导向的营销策略 宜家一直是以顾客为中心来进行营销，这 一点，在低价格策略中表现的已经很明显. 1、产品设计重视顾客需求 宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市 场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他 们才更了解顾客的需求;另外，宜家的产品开 发员有很大一部分直接来自零售部门，有直接 和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。
1、低价格思想贯穿于产品设计始终 宜家的低价格策略贯穿于产品设计的始终。 ikea的研发体制非常独特，能够把低成本与高 效率结为一体 。 2、宜家不断创新以降低成本 宜家不断采用新材料、新技术来提高产品 性能并降低价格。 3、为了降低成本与oem厂商密切合作
4、宜家与顾客合作打造低价格 宜家把顾客也看作合作伙伴：顾客翻看产品目 录，光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自 选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装， 顾客可方便将其运送回家并独立进行组装。 5、宜家的全球生产管理及物流体系有利于降 低成本 6、平板包装策略降低成本
四、促销策略(promotion) 促销策略 1、目录展示的营销策略 目录展示是宜家促销策略的重要组成部分， 大大促进了宜家的产品销售。在1951年，宜 家发行了第一本商品目录。此后，每年9月初， 在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消 费者免费派送制作精美的目录。
宜家案例
宜家案例瑞典的宜家家具连锁遍布全球很多国家，德国占到了整个集团销售额的30%，但德国的员工却对宜家的管理模式颇有微词，这是为什么呢,……宜家在德国在瑞典，宜家占有20%的市场份额，占据了家具销售的领导地位，而在过去的二十多年间宜家敢为天下先，成功地成长为一家跨国集团，在此之前，家具销售行业被普遍认为只能是一种“当地性”的产业。
德国是宜家最大的市场之一，拥有20多家店面，销售额占到整个集团总销售额的30%。
自从1974年在慕尼黑开了第一家店面以来，宜家进入德国市场已经有十多年了，但德国的宜家员工仍然难以接受瑞典式的管理。
托马斯.拉尔森是科隆分店的经理，他说:“一些资格较老的员工都不会直呼我的名字，不用德语du(对“你”非正式称呼)，因为他们认为du是对上司的不敬。
”当地的人事经理海克.奥斯特埃希也说:“有两种对‘你’的称呼，一种是宜家的“您”，另一种是用于朋之间的‘你’。
”德国人严格按照规章制度办事，他们服从上司的安排，只要是事先约定好的或者以书面形式规定的，他们都会认真去做，而宜家的企业文化核心却是“对自己负责”，模糊用语，目的是使员工在执行这些政策时可以有更多自由变通的余地，而为了适应德国人的工作习惯，在把宜家的文化翻译成德语时，大家认为有必要把瑞典语版本中的模糊用语变得更为清楚。
有一次，宜家创始人坎普拉德的继任者安德斯.莫伯格建议有些地方可以设立促销橱窗，而德国的宜家经理们把莫伯格的这个建议当成了一道命令，于是促销橱窗在德国的宜家商店随处可见。
总的来说，德国员工认为瑞典人更加看重结果，会认真处理每一个问题，但他们觉得瑞典人在行动之前不会对风险进行充分地评估。
海克.奥斯特埃希甚至说:“为了提高工作效率，瑞典人宁愿把我们的办公桌都扔到后院去。
”瑞典的随便也让德国人看不惯，他们甚至“可以在香烟盒背面做笔记。
”而德国人更喜欢正式的规章制度，“我们需要办事程序和形式，因为严格的管理模式使德国人感到安全。
宜家案例分析
成本控制行动 1 寻找廉价的材料 2 平衡生产的能力
3 发展与供应商的长期合作关系
二、国际化经营战略
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成功的零售经营
IKEA战略最显著的方面是其高度成功的零售经营。IKEA独具特 色、不断创新的家具店改变了欧洲家具零售业的面貌。随着IKEA的 扩张，行业内展开了激烈的店铺竞争。IKEA理念最重要的部分之一 是发展标准化的店中商品陈列区。在每个商店中设有5或6个被称作 陈列室的区域，用来陈列热销产品。在IKEA的经营理念中，零售商 店中的陈列室位置和样品的陈列布置都被标准化了，布置设计的最 终尺寸都有明确的规定。 与学员讨 论应用
1
以 人 【 以人为本也体现在IKEA的人文环境中】一位高 为 层管理者列举了在IKEA取得成功的特点：IKEA能 本 够持之以恒而不是昙花一现，取决于IKEA没有太 的 多的等级观念，取决于勤勉并能轻松自如地处理 经 同顾客、老板和出纳员等每个人之间的关系，取 决于互相照顾、互相激励价值观以及这种价值观 营稳定情绪 01 导致的独特的工作环境。 理增强信心 念
1、适度调整价格战略 2、促进不同国家文化价值观的融合 3、设计理念应关注当地消费需求 4、逐步淡化管理人员的国籍
课件 制作
By team2
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2
简洁明快的管理风格
二、国际化经营战略
【成本意识是IKEA文化另一牢固的组成部分】Kamprad堪普拉德说 过：“资源的浪费，在IKEA是一种致命的过失。成本昂贵的解决问 题的方法是平庸的表现，一个没有成本核算的目标计划是决不能被 接受的。”一名管理者回忆道他曾经打电话给Kamprad希望得到允 许坐头等舱出差。因为经济舱已经满座，并事情非常紧急。“在 IKEA里没有头等舱，”Kamprad拒绝了他的请求，“或许你应该坐汽 车去。”于是这名管理者乘出租车完成这个350英里的行程。 【成本意识也体现在IKEA的员工招募上】在IKEA，受 过高等教育并非是必不可少的或者并非就占有优势。一 位高层管理者谈道：招收更开放、更年轻的人员，不仅 可以维持公司的低成本，而且还能扩充和增强公司的活 力。IKEA通过比较早地给他们委派责任，经常轮换工作 岗位，以及提供较快的职位升迁机会，使他们很快成长 起来。
宜家的法律案件(3篇)
第1篇一、案件背景宜家（IKEA）是一家瑞典的家具和家居用品公司，自1943年成立以来，已经发展成为全球最大的家具零售商之一。
宜家以其独特的设计理念、高品质的产品和亲民的价格在全球范围内享有盛誉。
然而，随着宜家在中国的快速发展，其也面临着一系列法律案件。
本文将分析一起宜家在中国发生的典型法律案件。
二、案件概述2018年，消费者李某在宜家购买了一款儿童床，在使用过程中发现床体存在严重变形。
李某遂向宜家提出退货请求，但宜家以“商品已使用”为由拒绝退货。
李某遂将宜家诉至法院，要求宜家退还货款并承担相应赔偿责任。
三、案件争议焦点1. 商品是否属于“三包”范围？2. 宜家是否应当承担退货责任？3. 宜家是否应当承担赔偿责任？四、案件分析1. 商品是否属于“三包”范围？根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第二十三条规定：“经营者提供的商品或者服务不符合质量要求的，消费者可以依照本法规定要求退货、换货、修理或者赔偿损失。
”同时，《中华人民共和国产品质量法》第二十三条规定：“因产品存在缺陷造成损害的，生产者应当依法承担赔偿责任。
”在本案中，李某购买的儿童床在使用过程中出现严重变形，属于商品存在缺陷。
因此，该商品应属于“三包”范围。
2. 宜家是否应当承担退货责任？根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第二十四条规定：“经营者提供的商品或者服务不符合质量要求的，消费者可以要求退货、换货、修理或者赔偿损失。
经营者应当自收到消费者要求退货、换货、修理或者赔偿损失的书面通知之日起七日内作出答复。
”在本案中，李某在购买商品后不久发现床体存在严重变形，符合消费者权益保护法关于退货的要求。
宜家作为经营者，应当依法承担退货责任。
3. 宜家是否应当承担赔偿责任？根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第四十一条规定：“因商品或者服务存在缺陷造成消费者或者其他受害人人身、财产损害的，生产者、销售者应当依法承担赔偿责任。
”在本案中，宜家提供的儿童床存在严重变形，给消费者李某造成了财产损失。
企业文化概论作业案例分析瑞典宜家IKEA终结版
The Logo of IKEA
Part two : Development
Present and past
First stept
IKEA originally sold pens, wallets, picture frames, decorative tablecloths, watches, jewelry and nylon stockings and so on. That what Ingvar can think of almost any low-price products.
History of IKEA
1943 Ingvar Kamprad registers IKEA as a company.
1955 IKEA starts designing its own furniture
1958 The first IKEA store opens in Älmhult, Sweden
Low price
2
Strategy of
1
prouducts
philosophy
3 Show of sales
field
choose customers 5
as tutor
4
Promotion
achievements of IKEA
Show of sale fields
Part four: IKEA in China
Factors of success
Product design value customers’ needs
Store layout fully humain
Care more about customers.
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跨国战略
因组织问题难以贯彻实施
20世纪70-80年代初，宜家在欧 洲的发展历程：
Company History
1963
1981年—法国
1984
1980
1963年—挪威
1984年—比利时
1969年—丹麦
1976年—加拿大
1975
1973年—瑞士 1974年—德国 1975年—澳大利亚
1977年—奥地利 1979年—荷兰
优 国际战略 点 缺 点
1、缺乏地区调适 2、不能实现区位经济 3、不能利用经验曲线效应 1、不能实现区位经济 2、不能利用经验曲线效应 3、不能向国外市场转移独特的 能力 缺乏地区调适
向国外市场转移独特的能力
多国战略
全球战略
根据地区调适的要求提供改制 的产品和特定的营销
1、利用经验曲线效应 2、利用区位经济 1、利用经验曲线效应 2、利用区位效应 3、根据地区调适的要求提供改 制的产品和特定的营销 4、收到全球学习的效益
由于生产定制产品而 产生的重复劳动以及 产品缺少标准化而抬 高成本。
企业在国际环境中竞争应用四种战略：
国际战略
成本压力低 地区调适压力低
多国战略
成本压力低 地区调适压力高
全球战略 跨国战略
成本压力高 地区调适压力高
成本压力高
地区调适压力低
国
际
战
略
采取国际战略的企业把具有独特能力的技能和产品转移到国外市场，同时 从事某些有限的地区调整。 多 国 战 略
差异化战略和低成本战略：
任何企业其基本宗旨都是盈利。假如一个企业的产品所能开出的 要价大于生产该产品的成本，则盈利，要做到盈利，企业必须生产消 费者认为有价值的产品。因而，我们说企业是从事价值创造的。消费 者准备为一个产品制醋的价格衡量了消费者对该产品认可的价值。 企业有两条途径来增加他们的利润：一是增加产品的价值使消费 者愿意为之付出更多；二是降低价值创造的成本，当企业提高了产品 质量，向消费者提供了服务，或满足了消费者对一个产品的特定需要， 以使消费者将为之付出更多时，则为产品增加了价值。也就是说，企 业要提供比竞争对手更具特色的产品。当企业发现了从事价值创造活 动更有效率的方法，则降低了价值创造的成本。所以，提高 企业的获利能力有两种基本战略，即差异化战略和低成本战略。
采取多国战略的企业根据国别条件调整其提供的产品、营销策略和业务战 略。
全 球 战 略
采取全球战略的企业强调通过经验曲线效应和区位经济来获取成本的降低。 跨 国 战 略
许多产业现在的竞争是如此激烈，以至于企业必须采取跨国战略。这涉及 同时强调降低成本、转移技能和产品，以及对地区进行调适。
四种跨国投资战略比较：
20世纪70、80年代，宜家在欧洲 所采取的战略分析：
成本制胜
有价值的低价 坚持瑞典式设 计和销售理念
在欧洲各国 迅速扩张
全球战略
强调通过经验曲线效应和区位经济来获取成 本的降低。关注全球效率问题。不采取差异 战略，实行风格一致的标准化生产和营销。
战略选择：
战略选择。这是战略制定的关键环节，它包括战略的提出，战略的推敲和推
国际投资案例分析
瑞典的宜家公司
瑞典的宜家公司
宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。截至2004年冬天为止宜家在 全世界的32个国家中拥有202家大型门市。大部分的门市位于欧洲, 其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳洲。 宜家家具以其富有现代感且不寻常的设计而闻名。 宜家自1943年初从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到 60年的时间就发展成为在全球共有180家连锁商店，分布在42个国 家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110 亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品 零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中 排名第44位的荣誉。
在全球市场上竞争的企业面临着 两种竞争压力：
解决压力的方法
1、把企业的生产活动臵于 最有利的低成本区位；
2、或向全球市场提供标准 化产品，以降低其在经验曲 线上所处的位臵。
会引发的问题
由于标准化而使产品 缺少差异性，导致不 能满足当地消费者的 特定需求。
降低成本 的压力
地区调适 的压力
向不同的国家提供差异化的产 品与营销策略，以满足各国不 同的消费者兴趣、企业实践、 分销渠道、竞争条件以及政府 政策而产生的多样化需求。
（4）战略方案的评价和选优，评价和选优的标准主要包括市场占有率、企业成 长率、投资报酬率以及经营安全率等。
在战略选择过程中形成多种方案是战略评估的基础和前提，因此，企业 的决策者应该尽可能多地列出可供选择的方案。战略选择是要在具有适用性、可 行性和可接受性的方案中选择一种或几种战略，是一个对各种方案进行比较和权 衡并确定最满意方案的过程。
理，战略的评价和对多个战略方案进行决策的全过程。它必须根据企业的使命、 宗旨、方针、目标进行规划。战略选择的主要内容包括： （1）要明确企业的经营领域。这要求企业不仅要了解自身在该行业中可能具有 的优势，还要了解竞争对手的情况、行业竞争情况等。 （2）明确企业在该行业中的竞争优势。
（3）确定战略方案，这是在对自身、市场和竞争对手的综合分析的基础上选择 企业的战略对策和战略措施等，是企业战略实现的保证。