工作岗位分析与设计.
岗位体系设计及工作分析
岗位体系设计及工作分析岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。
根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。
组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。
进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。
一、什么是岗位体系？岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。
岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。
1、划分岗位序列岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。
不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。
一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。
2、划分岗位层级一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。
组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。
组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。
划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。
•提示由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。
职务分析和设计
职务分析和设计职务分析和设计职务分析和设计是组织中人员管理的重要环节之一，它通过对工作职责和任务进行细致的分析、评估和设计，确保每个职位都能够清晰明确地定位，为组织的正常运作提供有力的支持。
本文将对职务分析和设计进行详细解析，并提供相关案例加以说明。
一、职务分析职务分析是指对工作职责、任务和能力要求进行细致的剖析和评估，以便为职务评价、选拔、培训等人力资源管理活动提供基础。
职务分析的目的是明确工作职责和任务，确定工作目标和绩效指标，为岗位人员提供明确的任务要求和工作方向。
职务分析的具体方法可以分为定性方法和定量方法。
定性方法主要通过观察、访谈和问卷调查等手段，获取工作职责和任务的具体内容和要求。
定量方法则通过测量和统计等手段，对职务要素进行量化，以便进行绩效评价和工作量分配等工作。
职务分析的重要性在于明确岗位职责，避免工作职责不明杂乱无章。
职务分析还可以为招聘、选拔和培训等活动提供依据，确保人员能力与职位要求的匹配度。
此外，职务分析还可以作为绩效评价和激励机制的依据，为员工提供明确的发展路径和晋升机会。
二、职务设计职务设计是指通过职务分析的基础上，将工作职责和任务进行合理组合和优化，确保职位的合理性和完整性。
职务设计的目的是为组织提供清晰的岗位职责和任务，避免重复工作和职责模糊的情况出现。
职务设计可以根据工作流程和组织结构等因素，对工作职责和任务进行合理分配和调整。
通过职务设计，可以确保各个职务之间的连接和协调，提高工作效率和团队合作能力。
此外，职务设计还可以为员工提供明确的晋升和发展路径，激发员工的工作积极性和创造力。
职务设计的要点在于明确工作职责和任务，避免过于冗杂和重复。
合理组织工作流程和分工，确保各个职权之间的协调和衔接。
同时，职务设计还要符合组织的发展战略和业务需求，确保人员配备与岗位需求的匹配度。
三、职务分析和设计的案例为了更好地理解职务分析和设计的实际应用，我们以某公司的售后服务经理岗位为例进行分析。
岗位设计与工作分析
岗位设计与工作分析岗位设计与工作分析是组织管理中的重要环节，它们对于确保岗位的合理性和员工的工作效率具有关键作用。
岗位设计是指确定岗位的职责和要求，以及确定员工在岗位上的工作安排和工作环境。
工作分析是指通过系统地收集和分析有关岗位所需的信息，包括工作内容、工作环境、工作条件和工作特点等，以便确定岗位的要求和职责。
岗位设计与工作分析的目标是为了实现岗位和员工的适配，以提高组织的绩效和效益。
在进行岗位设计和工作分析之前，需要先进行组织设计，明确组织的目标和战略，从而明确岗位的定位和职责。
岗位设计和工作分析需要考虑的因素包括组织的目标、战略、流程、工作需求和人员需求等。
在进行岗位设计时，需要明确岗位的目标和职责。
目标是指岗位所要达到的结果，职责是指岗位所需的工作内容和要求。
岗位的目标和职责应该与组织的目标和战略相一致，以确保岗位的合理性和有效性。
岗位的职责应该明确、具体、可衡量和可达成。
此外，岗位设计还需要考虑工作流程和组织结构等因素，以确定岗位在组织中的位置和作用。
工作分析是在岗位设计的基础上进行的，主要目的是为了获取有关岗位的信息，包括工作内容、工作环境、工作条件和工作特点等。
工作分析可以通过多种方法进行，如工作观察、访谈、问卷调查和文献资料分析等。
通过工作分析可以了解到员工在岗位上的工作要求和工作特点，从而为岗位设计提供依据。
工作分析还可以帮助组织了解员工的能力和素质，以便进行人员选拔和培训等工作。
岗位设计和工作分析的过程中需要注意以下几点：首先，需要与员工和岗位相关人员进行有效的沟通和合作，以了解他们的需求和意见。
其次，需要综合考虑组织的需求和员工的能力，以实现组织和员工的适配。
最后，需要进行评估和反馈，以便及时调整岗位设计和工作分析的结果。
总之，岗位设计与工作分析是确保岗位和员工的适配的重要环节。
通过岗位设计和工作分析，可以明确岗位的目标和职责，提高员工的工作效率和满意度，进而提高组织的绩效和效益。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析是指通过对岗位的任务、职责、要求以及所需技能和知识进行系统的分析，以便更好地了解岗位的工作内容和工作流程。
而组织设计则是根据工作分析的结果，对组织结构和职位进行合理的设计和调整，以实现组织的战略目标和提高工作效率。
一、工作分析1. 工作内容分析工作内容分析是对岗位的具体工作任务进行详细的描述和分析。
例如，对于销售岗位，可以包括开发客户、维护客户关系、达成销售目标等具体工作内容。
2. 工作职责分析工作职责分析是对岗位所承担的职责和义务进行分析。
例如，对于人力资源岗位，可以包括招聘、培训、绩效管理等职责。
3. 技能和知识要求分析技能和知识要求分析是对岗位所需的技能和知识进行分析。
例如，对于市场营销岗位，可以包括市场调研、市场推广、市场分析等技能和知识要求。
4. 工作流程分析工作流程分析是对岗位工作的流程和顺序进行分析。
例如，对于生产岗位，可以包括原材料采购、生产加工、产品检验等工作流程。
二、组织设计1. 组织结构设计组织结构设计是根据工作分析的结果，对组织的结构进行设计和调整。
例如，可以采用功能型、事业型或矩阵型等不同的组织结构形式。
2. 职位设计职位设计是根据工作分析的结果，对职位进行设计和调整。
例如，可以明确职位的职责和权限，确定职位的级别和薪酬等。
3. 工作流程设计工作流程设计是根据工作分析的结果，对工作流程进行设计和优化。
例如，可以通过流程图或流程表等方式明确工作的流程和顺序，提高工作效率。
4. 绩效评估设计绩效评估设计是根据工作分析的结果，对绩效评估体系进行设计和调整。
例如，可以制定明确的绩效指标，建立科学的绩效评估方法，激励员工的工作表现。
总结：工作分析与组织设计是组织管理中非常重要的环节。
通过对岗位的工作内容、职责、要求以及工作流程进行分析，可以更好地了解岗位的需求，为组织的人力资源管理提供依据。
而组织设计则是根据工作分析的结果，对组织结构和职位进行设计和调整，以实现组织的战略目标和提高工作效率。
工作分析与职位设计
工作分析与职位设计
一、工作分析
1、定义岗位
2、岗位职责
（1）收集和整理客户信息，提供有效的客户服务；
（2）与客户建立并深入维护友好的业务关系，促进客户满意度；
（4）进行市场调研和客户拓展，推动公司业务发展；
（5）协助制定年度客户服务策略并执行，提高客户满意度；
（6）及时跟踪客户的服务需求，为客户提供优质的服务；
（7）积极参与公司的销售活动，增加公司市场销售额。
3、岗位要求
（1）本科及以上学历，市场营销、管理、经济学等相关专业；
（2）具有3年以上客户服务经验，熟悉客户服务流程；
（3）较强的沟通能力、分析综合及决策能力；
（4）具备良好的客户服务意识，能够积极反应客户的服务要求；
（5）具有良好的团队协作能力，能够与其它部门保持良好的沟通。
二、职位设计
1、定位
该岗位定位于客户服务经理。
工作分析与岗位设计实务
工作分析与岗位设计实务1. 引言在现代组织中，工作分析和岗位设计是重要的人力资源管理活动。
工作分析是帮助组织了解工作内容、工作要求和工作条件的过程，而岗位设计则是基于工作分析结果，对岗位进行合理规划和设计的过程。
本文将介绍工作分析的目的、方法和工作分析报告的内容，以及岗位设计的步骤和实施过程。
2. 工作分析2.1 目的工作分析的目的是帮助组织了解各个岗位的工作内容、工作要求和工作条件，从而为职位招聘、绩效评估、岗位薪酬和培训发展等人力资源管理活动提供依据。
2.2 方法工作分析可以使用多种方法进行，常见的方法包括：•工作观察：直接观察员工在工作岗位上的表现，记录工作内容、工作要求和工作条件等信息。
•问卷调查：向员工、上级或其他相关人员发放问卷，通过他们的回答了解工作性质和工作要求。
•面谈法：与员工进行面谈，了解他们在工作中的实际情况和经验。
•文件分析：研究与工作相关的文件和记录，例如工作说明书、工作流程图等。
2.3 工作分析报告工作分析报告是对工作分析结果的总结和呈现。
报告内容通常包括以下几个方面：•工作概述：对该岗位的工作内容进行概括性描述。
•工作任务：列举该岗位的具体工作任务和职责。
•工作要求：对该岗位的知识、技能、经验、能力等要求进行说明。
•工作条件：描述该岗位的工作环境、工作时间、工作工具等相关条件。
3. 岗位设计实务岗位设计是基于工作分析结果，对岗位进行合理规划和设计的过程，旨在优化组织的工作流程和效率。
3.1 步骤岗位设计的步骤通常包括以下几个阶段：1.需求分析：根据工作分析的结果，分析组织对该岗位的需求和期望。
2.岗位描述：明确岗位的职责、任务和工作要求，编制详细的岗位描述文件。
3.岗位评估：根据岗位的重要性、难度、影响力等维度，对岗位进行评估，确定合理的薪酬和职级等级。
4.岗位设定：将岗位描述和评估结果转化为组织内部的岗位设置和管理程序。
5.岗位交接：在新员工加入或现有员工离职时，进行岗位交接，确保业务的平稳进行。
工作分析与岗位设计重要性
工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。
职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。
对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。
在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。
在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。
2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。
3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。
4、工作分析有助于实现量化管理。
5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。
6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
岗位分析与设计
岗位分析与设计岗位分析与设计（Job Analysis and Design）引言：岗位分析与设计是组织管理中的一个重要环节，它能帮助企业明确职责、界定职权、优化工作流程，提高员工工作效率和工作满意度。
本文将从岗位分析的定义和方法入手，介绍岗位分析与设计的重要性和作用，并以某公司的岗位分析与设计为例，具体阐述其具体流程和注意事项。
一、岗位分析的定义和方法岗位分析是指对某个岗位进行深入分析，包括该岗位的工作内容、工作条件、工作需求等方面的调查研究，旨在获取清晰的职位描述和职位要求。
常见的岗位分析方法包括工作观察法、访谈法、问卷调查法等。
1. 工作观察法：通过直接观察员工在工作中的行为与表现，了解工作过程、操作方法、所需技能等信息。
2. 访谈法：通过和相关岗位工作人员进行个别或集体的面对面交流，获取他们对工作内容、工作方式和工作条件的认知和描述。
3. 问卷调查法：通过向相关员工发放问卷，收集他们对工作细节和工作环境的评价，以供分析和总结。
二、岗位分析与设计的重要性和作用岗位分析与设计是企业管理的重要一环，它的重要性和作用主要体现在以下几个方面：1. 明确职责和界定职权：岗位分析能够清楚地描述各个岗位的工作内容和工作要求，使员工能够明确自己的职责和权利范围，从而更好地完成工作任务。
2. 优化工作流程：通过岗位分析，企业可以发现工作中的不必要环节和问题点，并作出相应的调整，最终实现工作流程的优化和高效。
3. 提高工作效率和工作满意度：岗位分析与设计可以帮助企业合理分配工作任务，使员工能够更好地适应工作环境和工作内容，从而提高工作效率和工作满意度。
4. 提供依据和指导：岗位分析与设计结果可以作为制定薪酬政策、待遇福利等方面的依据和指导，有助于企业完善人力资源管理。
三、岗位分析与设计的具体流程岗位分析与设计的具体流程可以分为以下几个步骤：1. 确定分析目标和方法：明确希望通过岗位分析与设计达到的目标，并选择合适的分析方法。
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第一章工作岗位分析与设计 1 人力资源规划的基本概念广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
2 工作岗位分析的主要来源 1）书面资料；保存的各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任的说明，如现有的岗位职责、招聘广告等2）任职者的报告；可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。
3）同事的报告；可以从任职者的上级、下属等处获得资料。
这些资料可以弥补其他报告的不足。
4）直接的观察；工作现场观察对于任职者会造成一定的影响，但它能提供一些其他方法所不能的信息 3 工作说明书的内容 1、基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
2、岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
3、监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
4、工作内容和要求。
它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。
5、工作权限。
为确保工作的正常开展须赋予每个岗位不同权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。
6、劳动条件和环境。
它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。
7、工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
8、资历。
由工作经验和学历条件两方面构成。
9、身体条件。
结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。
10、心理品质要求。
应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。
11、专业知识和技能要求。
12、绩效考评。
从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
4 起草和修改工作说明书的具体步骤 1.需要在企业单位进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对说明书的订正、修改提出具体意见。
为了保证说明书科学性、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿増删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位
的总经理和负责人审查批准，并颁布执行。
5 工作岗位分析的程序（一）准备阶段准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2.设计岗位调查方案。
（1）、明确岗位调查的目的。
（2）、确定调查的对象和单位。
（3）、确定调查项目。
（4）、确定调查表格和填写说明。
（5）、确定调查的时间、地点和方法。
应包括：①明确规定调查的期限，②明确调查的日期、时点；③决定采用什么方式进行调查 3.做好员工的思想工作，说明分析的目的和意义，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
（二）调查阶段这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。
（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。
它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
6 工作岗位设计的基本方法 1.传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
包括：1、程序分析。
2、动作研究。
2.现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
3.其他可以借鉴的方法，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。
7 企业定员的基本概念企业定员又叫劳动定员或人员编制，是在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限
额。
企业定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业正常生产经营所需要的各类人员，都包括在定员的范围。
一般占全体员工的40%～50%。
8 核定人员数量的基本方法某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1）按劳动效率定员是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。
①定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）工人劳动生产率=劳动定额×定额完成率; 班产量定额=工作时间/工时定额②定员人数=生产任务量×工时定额/工作班时间×定额完成率×出勤率③定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率④定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率（*作业率）/（1－计划期废品率）2按设备定员据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数定员人数=需要开动设备台数*每台开动的班次 / 工人看管定额*出勤率3按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
4按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。
班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间的总和 / 工作班时间—个人需要与休息宽放时间 5按组织机构，职责范围和业务定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
9 定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动者所作的统一规定。