组织(1)附DT公司的组织结构变迁
{组织设计}企业组织结构的变迁
（组织设计）企业组织结构的变迁企业组织结构的变迁20世纪80年代特别是90年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。
知识和信息正成为和人才资金且列的战略资源,知识能力或知识生产力正于成为企业的核心竞争力。
企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正于转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。
企业管理革命势于必行。
壹、企业组织结构面临的挑战1.技术变革速度的加快,运营多样化促成了组织分权。
随着经济的全球化,技术变革于全球传播速度也越来越快。
每壹个竞争对手均有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快于整个市场上传播开来。
产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。
市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正于形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵活、高效地对市场变化作出反应。
2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。
消费者于购买商品时,不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否和他们所得到的产品或服务的价值相适应。
适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。
3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。
先进信息技术的广泛使用,使得企业运营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。
于国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而于知识经济时代,竞争对手和合作伙伴之间的分野愈来愈模糊,俩个企业于某壹项目上是竞争对手,而于另壹个项目上则可能是合作伙伴。
知识经济时代的竞争往往被赋予了多领域多部门合作、依存、互补的广泛内涵,通过合作、依存、互补,实现超地域、超空间、大范围的市场渗透,以占取更广泛的市场和更大的份额,且取得竞争优势。
企业的组织结构及其演化趋势
论文题目：企业的组织结构的演化趋势本文首先深刻阐述了企业组织结构的概念，并说明了根据管理层次的多少或管理幅度的宽窄划分的组织结构的两种基本形态——金字塔式的A型结构和扁平化的Z型结构，此外对现实生活中几种常见的组织结构形式（如直线制、职能制、直线职能制、事业部制和网络组织）做了一些说明和评价。
然后根据当今世界的发展形势点出企业组织结构面临的挑战。
为了应对这种挑战，对企业组织结构的演化趋势作出判断——扁平化、网络化、分立化、柔性化、团队化。
并对其作出相应的阐释，解决了判断的依据问题。
最后总结所得的结论。
关键字：组织结构扁平化网络化分立化柔性化团队化演化趋势ABSTRACTAt first, this article expatiates on the concept of structure of organization of corporations deeply and accounts for the two basic forms ---pyramidal structure like “A”and flat structure like “Z” judging by the width of range of management or the length of levels of administration.In addition there are some descriptions and evaluations on some forms of common organization structure such as form of straight line ,function form, form of straight line and function ，form of subsidiary company,and network . Then I point out the challenge structure of organization of corporations are facing according to the development situation in our world recent years.Step by step,I make a estimation of the developing trend of corporations＇organization structure．That is to say－become to be flat ,network, separation, flexibility, teamwork.Also I make a explanation to them, solving the problem of theoretical bases. At last section,I come to a conclusion.Key words:Organizational Structure;flat;network ;separation ;flexibility ;teamwork;developing trend正文：一组织结构概述：组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行规划所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间的有效沟通、整合、协调的手段等等。
（完整word版）杜邦组织结构变革
（完整word版）杜邦组织结构变革从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。
这样的胜利无疑得益于杜邦在企业发展的例外阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。
首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不繁复。
在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。
这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得胜利的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严正，上呈下达确凿，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。
但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。
这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。
同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。
当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。
这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。
这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构含混而造成缺失。
但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。
随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。
于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。
公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。
公司组织架构的类型及其发展
公司组织架构的类型及其发展一、公司组织架构演进虽然公司诞生于英国，但现代管理科学革命却发轫于美国。
这与美国在19世纪末20世纪初涌现出的一大批杰出产业巨头密切相关，并在组织架构创新方面引领世界。
在1840年以前，美国没有现代企业，企业管理作为独立的活动还不存在，经营单一产品、承担一种经济职能且在一个地区经营的传统单一单位（元）企业（如业主与经理合一）是唯一组织形态，很少出现组织创新（钱德勒，1987）。
但是，在可支配收入、人口分布和技术革命等影响下，为了实现规模经济，尽可能地提高市场竞争能力和效率，传统的单一单位企业开始通过横向或纵向一体化实现规模扩张，这就必然要求将初始由若干单位开展的经营活动“内部化”，用管理协调取代市场交易（价格）机制。
现代工商企业（如石油、钢铁和烟草业等）在诞生之初都是按照单一产品线建立同一（Unitary）型组织架构。
这就意味着为实现规模经济，有必要在总部和各基层单位之间建立垂直的沟通和权威路线，并由职能部门（参谋人员）负责处理标准和程序化事务，以直线参谋制（line-stuff authority）为基本特征的U型组织架构一直到60年代始终是主流形态。
在U型组织架构下，主要运营单位是职能部门（如生产、销售和财务等）。
U型组织架构也是过去和现在许多企业特别是中小企业中普遍采用的组织架构形态。
随着U型企业实现水平和垂直一体化，市场支配力大为增强（尽管会引发反垄断干预）和能够实现规模经济，但这种按照职能划分部门的集权式公司在运营方面存在固有限制，即内部效率的“累积失控”，以及管理当局受制于有限理性和机会主义而具有的本位主义倾向，更何况股东与管理当局之间、不同层级管理当局内部还存在信息不对称问题。
这些问题导致公司无法在整体上实现利润最大化经营目标。
美国大企业的成长历程大致分为四个阶段：资源积累、资源的合理化运用、扩张进入新市场和产品线以确保实现可持续增长、为持续有效利用资源以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势而变革组织架构。
公司组织架构的演变与调整
公司组织架构的演变与调整随着时代的不断发展和企业的规模不断壮大，公司组织架构的调整和演变成为了必然的趋势。
本文将从历史角度出发，探讨公司组织架构的演变以及其背后的原因，并介绍一些常见的公司组织架构模式。
一、传统组织架构在过去的几十年里，大多数公司采用的是传统的功能型组织架构。
这种架构以部门为基础，按照不同职能将员工划分为各个岗位，并由各个部门的领导负责管理。
这种组织架构的优点在于结构清晰，各岗位的职责明确，有利于分工合作和管理。
然而，随着公司规模的扩大和业务领域的增加，传统组织架构的弊端也逐渐显现出来。
二、矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的问题，一种新的组织架构模式应运而生，即矩阵式组织架构。
矩阵式组织架构将企业划分为多个项目组或业务单元，并在每个项目组或业务单元中设立负责该项目或业务的负责人。
这样，员工同时属于部门和项目组或业务单元，形成了一个矩阵状的组织结构。
矩阵式组织架构的优点在于促进了跨部门的协作和沟通，提高了工作效率和业务整合能力。
然而，矩阵式组织架构也存在着决策权不明确、沟通复杂等问题。
三、平台式组织架构随着互联网的兴起和信息技术的发展，平台式组织架构逐渐成为新的趋势。
平台式组织架构将企业划分为多个互相联系的平台，每个平台负责不同的业务模块。
平台之间通过信息分享和资源整合进行协作，实现快速响应和灵活调整。
平台式组织架构的优势在于强调创新、灵活性和敏捷性，有利于企业适应市场变化和应对竞争挑战。
然而，平台式组织架构也需要克服平台之间的协同问题和信息流通的难题。
四、网络化组织架构随着信息技术的飞速发展和全球化的深入推进，网络化组织架构逐渐走进人们的视野。
网络化组织架构将企业看作一个网络，通过网络连接各个职能部门、项目组和供应链上下游，实现全球范围内的协作和资源共享。
网络化组织架构的优势在于强调全球一体化的经营模式，提高了企业的灵活性和全球竞争力。
然而，网络化组织架构也需要建立强大的信息技术基础设施和有效的沟通协作机制。
企业组织结构的发展与变化
企业组织结构的发展与变化随着经济的发展和企业规模的扩大，企业组织结构也在不断地发展与变化。
在过去的几十年中，随着信息技术的进步和全球化的发展，企业组织结构经历了从传统的层级式结构到扁平化结构的演变，然后又发展到网络化结构的阶段。
本文将针对企业组织结构的发展与变化进行详细阐述。
首先，传统的层级式结构是一种以管理者为中心，上下级关系清晰明确的组织结构。
这种结构具有明确的权威和职责划分，便于监督和控制。
然而，随着企业规模的扩大和决策层面的复杂化，这种结构逐渐显露出一些弊端。
由于层级过多，信息传递和决策速度变慢，容易产生信息失真和决策滞后的问题。
同时，由于权力集中在高层管理人员手中，容易产生权力滥用和僵化的问题。
为了克服传统层级式结构的弊端，企业开始尝试扁平化结构。
扁平化结构通过减少层级和取消中间管理层，使得沟通更加直接和高效。
这种结构强调团队合作和员工自主性，鼓励员工参与决策和创新。
然而，扁平化结构也存在一些问题。
一方面，由于取消了中间管理层，高层管理者需要直接管理大量的员工，容易导致精力分散和工作效率下降。
另一方面，扁平化结构下的组织边界变得模糊，容易导致责任不清和决策混乱。
随着信息技术的进步和全球化的发展，企业进一步探索和发展了网络化结构。
网络化结构是一种基于信息技术支持的组织结构，通过信息技术的应用，企业可以在全球范围内协同工作，实现资源共享和合作创新。
这种结构强调灵活性和快速响应，可以更好地适应不断变化的市场环境。
然而，网络化结构也带来了一些挑战。
一方面，信息技术的应用需要大量的投入和技术支持，对企业而言是一个巨大的挑战。
另一方面，网络化结构的管理需要更高的沟通和协调能力，涉及到不同部门和地区之间的合作与管理。
总之，企业组织结构的发展与变化是一个不断演进的过程。
从传统的层级式结构到扁平化结构，再到网络化结构，企业组织结构经历了不断变革和创新。
不同的结构形式在不同的时期和背景下产生，并且都有其独特的优点和局限性。
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件:职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本.目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，但是它们无法同时满足上述三个条件。
本文提出超U型组织结构作为企业集团组织结构的新形式,并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件.一、企业集团组织结构演变的历程及效率分析企业组织结构主要经历了职能型阶段、U型阶段和M型阶段,组织结构的演变一直遵循着效率、灵活性以及成本原则.当企业规模较小、产品比较单一的时候，往往采用职能型组织结构，职能型组织的各职能部门内部都是由具有相似背景的员工组成的,这种专业化可以明显地带来高效率，在高效率的同时，职能型的组织结构又不失其灵活性。
随着企业规模的扩大,所经营产品种类的增多，这种职能型的组织结构逐渐演变为U型组织结构。
U型组织结构的特点是,总部比较庞大，包括总裁领导下的执行委员会和一些职能部门（营销、财务、研发、生产等）.总部通过职能部门对子公司和下属单位进行高度集中管理。
这种组织结构形式仍然可以发挥职能型组织结构由于专业化分工所带来的高效率，但是，这种高效率是以灵活性的丧失为代价的。
在企业管理的实践中,我们经常会听到高层领导倡导各职能管理的干部从企业整体利益的角度来看待自己部门的工作，这是一句人人都会说,人人都明白的一个道理，但人人都做不到是一个事实。
主观上是干部们往往对企业的整体利益认识不足，彼得·圣吉教授在他的名著（第五项修炼)中一再强调:职能主管在工作中是不可能学会系统知识的;客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。
而在企业规模较小、只经营单一产品的时候，公司的总经理可以从总体的角度来把握企业的运营方向，从而可以避免各职能部门为了各自的利益而产生的短视行为；当发展成企业集团后，总经理就没有足够的能力与精力来把握企业的战略方向，整天被琐事缠身，进而企业就失去了方向与灵活性.由此，M型的组织结构就产生了。
组织结构变迁的历程
组织结构变迁的历程组织结构是一个企业或组织内部关系的布局和分配方式，为了适应不断变化的环境、市场和员工需求，组织结构也随时进行着变化。
在企业管理的历史长河中，企业通过不断地进行组织结构变革来适应经济和市场发展的趋势，凭借灵活性和创新性在竞争中立于不败之地。
本文将介绍组织结构变革的历程以及其影响。
传统组织结构传统组织结构也被称为“机构式”或“官僚式”组织结构，这种组织结构通常由一组组织部门组成，每个部门都有自己的职能和职责。
部门之间形成层次结构，它们是独立的、互不重叠和互不干涉的。
这种组织结构的优点在于它能够在大规模生产中实现高效的生产和巨大的规模经济。
它还能够使企业分工明确，每个人都清楚自己的职责和职位，从而减少管理成本。
然而，这种组织结构的缺点在于它过于僵化和缺乏灵活性，无法有效地应对变化的市场需求和社会要求。
企业的决策缓慢，部门之间的沟通也相对缓慢，从而严重影响了企业效率和创新力。
形式化组织结构形式化组织结构是传统组织结构的升级版，它包括了各个部门之间的协作和合作。
它是一种更加强调工作流程和规划的组织结构，使一个部门能够更好地协调内部工作和与其他部门的沟通和协调关系。
形式化组织结构比传统组织结构更加灵活，可以更快地调整资源分配和人员配置。
如果传统结构是分层和分散式的，形式化结构基本上是中心化、以及整合的。
通过组织的整合，从而使企业更方便地实现项目管理。
平面组织结构平面组织结构最早出现在20世纪50年代的美国，它是一种相对较新的组织结构模式，旨在实现更加自由、开放的企业文化和更加快速、高效的决策。
平面组织结构的优点在于它允许员工之间实现更多自由的协作，更加平等和负责任。
没有明确的上下级和等级结构，员工可以参与企业的决策和发展，更容易创造出高质量和创新性的产品和服务。
缺点在于架构可以过于松散，而导致企业目标和方向的混乱。
矩阵组织结构矩阵组织结构是一种组织管理方式，有多个职能部门和项目团队分别进行管理。
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组
织
组织工作的内容： 组织工作的内容： 根据目标设计和建立一套组织机构和职位系统 系统； （1）根据目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 职权关系 确定职权关系，从而把组织各方面联系起来； （2）确定职权关系，从而把组织各方面联系起来； 与其它职能相结合 保证组织结构有效的运转； 结合， （3）与其它职能相结合，保证组织结构有效的运转； 根据内外环境的变化，适时调整组织的结构。 调整组织的结构 （4）根据内外环境的变化，适时调整组织的结构。 组织结构 —— 简言之，就是组织中如何分工、分组和配合的关系框架。 简言之，就是组织中如何分工、分组和配合的关系框架。 管理幅度与管理层次： 管理幅度与管理层次： 管理幅度——主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量 管理幅度 主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量 管理层次——由最高主管到具体工作人员之间授权的层次 管理层次 由最高主管到具体工作人员之间授权的层次 在组织规模一定的情况下， 在组织规模一定的情况下，二者呈反比例变化
组织结构类型 1、直线型 是一种最早也是最简单的组织形式。 是一种最早也是最简单的组织形式。特点是从上到下实行 垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令（唯一上司），各 垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令（唯一上司），各 ）， 级主管对所属单位的一切问题负责。总部不另设职能机构（ 级主管对所属单位的一切问题负责。总部不另设职能机构（可 设职能人员协助主管人工作）， ），一切管理职能基本上都由行政 设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政 主管自己承揽。 主管自己承揽。 厂长
事业部制结构： 事业部制结构： 公司总部
职能部门
职能部门
事业部A 事业部A
事业部B 事业部B
事业部C 事业部C
5、矩阵型组织结构 综合标准是指： 综合标准是指：任何组织都不可能根据单一的标准来设计管 理组织，而必需利用二个或二个以上的标准来进行部门化， 理组织，而必需利用二个或二个以上的标准来进行部门化，以 便适应不同的情况，这就是部门化方式的综合标准。 便适应不同的情况，这就是部门化方式的综合标准。 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。横向的是职能系 纵向的是为完成特定任务的项目系统（ 统，纵向的是为完成特定任务的项目系统（可以按不同的标准 进行划分，如地区，产品等）。具有根大的弹性和适应性， ）。具有根大的弹性和适应性 进行划分，如地区，产品等）。具有根大的弹性和适应性，可 以视工作的需要，集中必要的资源， 以视工作的需要，集中必要的资源，在短期内完成重要的特定 任务。（ 。（见 P147） 任务。（见书P147） 优点：加强了各职能部门的横向联系， 优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和 适应性，实行了集权和分权的良好结合， 适应性，实行了集权和分权的良好结合，有利于发挥专业人员 的潜力，培养人才。 的潜力，培养人才。 缺点：由于实行纵向、横向的双重领导方式， 缺点：由于实行纵向、横向的双重领导方式，组织关系较为 复杂，容易造成工作中的扯皮和矛盾， 复杂，容易造成工作中的扯皮和矛盾，由于这种形式具有临时 性质，容易导致人心不稳。 性质，容易导致人心不稳。
车间主任
车间主任Biblioteka 车间主任工段长2、直线参谋型 也称生产区域制，其原理是设置二套系统， 也称生产区域制，其原理是设置二套系统，一套是按命令统 一原则形成的直线指挥系统； 一原则形成的直线指挥系统；另一套是按专业化原则形成的管理 职能系统。直线系统内对下级有指挥和命令权并负全部责任， 职能系统。直线系统内对下级有指挥和命令权并负全部责任，而 职能部门仅起参谋作用，提供提供建议和指导，没有命令之权。 职能部门仅起参谋作用，提供提供建议和指导，没有命令之权。 优点是既保证了企业的集中领导 是既保证了企业的集中领导， 优点是既保证了企业的集中领导，又充分发挥各专业管理机 构的作用；缺点是职能部门无实权 影响了管理的效力， 是职能部门无实权， 构的作用；缺点是职能部门无实权，影响了管理的效力，同时职 能部门之间的协作和配合性较差。 能部门之间的协作和配合性较差。 厂长
讨论题： 讨论题 1．结合本章所学内容，分析DT公司的组织结构为什么要 结合本章所学内容，分析DT公司的组织结构为什么要 DT 作上述调整? 作上述调整? 新的组织结构还有哪些方面需要改进? 2．新的组织结构还有哪些方面需要改进?
练习题： 练习题 请给一个小型加油站设计组织结构。 请给一个小型加油站设计组织结构。
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任 工段长
车间主任
3、直线职能参谋型 在坚持直线权力的前提下， 在坚持直线权力的前提下，在一些特殊领域内授予某些职能 部门一定的权力，他们可以在授权范围内直接指挥下属部门。 部门一定的权力，他们可以在授权范围内直接指挥下属部门。 这种类型的结构在制造业中应用比较广泛。 这种类型的结构在制造业中应用比较广泛。 优点是授予职能部门的相应权力可以提高管理的有效性 是授予职能部门的相应权力可以提高管理的有效性； 优点是授予职能部门的相应权力可以提高管理的有效性；缺 是仍然存在直线职能型的弊端， 点是仍然存在直线职能型的弊端，在各部门目标不一致时容易 产生矛盾。 产生矛盾。 厂长
三、现行组织结构 由于公司规模和经营范围的不断扩张， 由于公司规模和经营范围的不断扩张 ， 原来的组织结构越 来越难以适应企业的管理要求。 为了适应公司发展的需要， 来越难以适应企业的管理要求 。 为了适应公司发展的需要 ， 1996年底公司决定聘请 年底公司决定聘请N 1996年底公司决定聘请N大学的管理专家对公司的组织结构进行 重新设计。专家们在充分调查研究基础上， 重新设计 。 专家们在充分调查研究基础上 ， 结合公司未来发展 战略的要求，向公司提出了一个全新的组织设计图， 战略的要求 ， 向公司提出了一个全新的组织设计图 ， 并进行了 配套设计。 配套设计 。 公司在充分酝酿讨论的基础上决定采纳专家们的建 新的组织结构设计图如下图所示。 议。新的组织结构设计图如下图所示。
矩阵组织结构 总部 职能部门A 职能部门A 职能部门B 职能部门B 职能部门C 职能部门C
项目小组A 项目小组A
项目小组B 项目小组B
项目小组C 项目小组C
案例分析： 案例分析：
DT公司组织结构的变迁 DT公司组织结构的变迁
一、经营范围与规模 DT公司是我国沿海某市的一家房地产公司 成立于1992 公司是我国沿海某市的一家房地产公司， 1992年 DT公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立于1992年8 建立之初主要经营房地产，规模较小。在以后的约5 月。建立之初主要经营房地产，规模较小。在以后的约5年时间 里 ， 该公司总经理带领公司全体员工艰苦创业取得了非常显著 的成绩。员工也由几人发展到数百人。 的成绩。员工也由几人发展到数百人。 二、原来组织结构
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任 工段长
车间主任
4、事业部制 该组织结构实质是一种分权管理体制。 该组织结构实质是一种分权管理体制 。 在总公司领导下设立 多个事业部，日常经营权全部交由事业部负责，实行单独核算， 多个事业部 ， 日常经营权全部交由事业部负责 ， 实行单独核算 ， 独立经营，公司总部只保留少数关键的权力， 独立经营 ， 公司总部只保留少数关键的权力 ， 并通过各类指标 对事业部进行监督。 其最大的特点是： 集中决策， 对事业部进行监督 。 其最大的特点是 ： “ 集中决策 ， 分散经 见书P147） 营”。（见书P147） 优点： 最高层决策者摆脱了具体的日常经营管理事务， 优点 ： 最高层决策者摆脱了具体的日常经营管理事务 ， 有 利于做好战略规划和指导协调； 事业部获得经营权， 利于做好战略规划和指导协调 ； 事业部获得经营权 ， 实行独立 核算，有利于发挥其积极性，在其目标市场内得到尽快的发展； 核算， 有利于发挥其积极性 ， 在其目标市场内得到尽快的发展； 同时保证了公司总体实力的增强， 同时保证了公司总体实力的增强 ， 即事业部的发展就是总公司 的发展。 的发展。 缺点： 公司与事业部的职能机构重叠，造成了一定程度的 缺点 ： 公司与事业部的职能机构重叠 ， 浪费；由于各个事业部考虑本部门利益多，易忽视总体利益； 浪费 ； 由于各个事业部考虑本部门利益多 ， 易忽视总体利益 ； 事业部之间的协作较差，人员流动有困难。 事业部之间的协作较差，人员流动有困难。