杜邦公司案例分析
第一章-案例分析：杜邦公司组织结构的变革
案例分析：
问题：
1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？
2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营 、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形 式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销 售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重 要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组 织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织 结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力 和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不 是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。 在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输 等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独 立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。自治分 部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 和市场需求建立密切联系。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无 关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生 产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使 联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤 入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路 ，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消 耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产 了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司 出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他 们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁 路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的 实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛 弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精 心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国， 杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公 司。
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例一、引言杜邦财务分析是一种常用的财务分析方法，旨在评估企业的盈利能力、偿债能力和资产利用效率。
本文将以某虚拟公司为例，通过杜邦财务分析方法来评估该公司的财务状况。
二、公司背景该虚拟公司是一家制造业公司，主要生产和销售家具产品。
公司成立于20XX 年，目前在全球范围内拥有多个生产基地和销售渠道。
以下是该公司的财务数据：1. 资产负债表数据（以百万美元为单位）：- 总资产：2,500- 流动资产：1,000- 固定资产：1,200- 总负债：1,200- 流动负债：800- 长期负债：400- 股东权益：1,3002. 损益表数据（以百万美元为单位）：- 销售收入：1,800- 净利润：200- 费用：1,600三、杜邦财务分析杜邦财务分析将企业的财务状况分解为三个关键指标：盈利能力、偿债能力和资产利用效率。
下面将分别对这三个指标进行分析。
1. 盈利能力盈利能力指标反映了企业的盈利能力和效率。
常用的指标包括净利润率、总资产收益率和权益收益率。
- 净利润率 = 净利润 / 销售收入根据给定的数据，净利润率 = 200 / 1,800 = 11.11%- 总资产收益率 = 净利润 / 总资产根据给定的数据，总资产收益率 = 200 / 2,500 = 8%- 权益收益率 = 净利润 / 股东权益根据给定的数据，权益收益率 = 200 / 1,300 = 15.38%通过上述指标的分析，我们可以得出该公司的盈利能力较好，净利润率为11.11%，总资产收益率为8%，权益收益率为15.38%。
2. 偿债能力偿债能力指标反映了企业的偿债能力和财务稳定性。
常用的指标包括流动比率和资产负债比率。
- 流动比率 = 流动资产 / 流动负债根据给定的数据，流动比率 = 1,000 / 800 = 1.25- 资产负债比率 = 总负债 / 总资产根据给定的数据，资产负债比率 = 1,200 / 2,500 = 0.48通过上述指标的分析，我们可以得出该公司的偿债能力较好，流动比率为1.25，资产负债比率为0.48。
杜邦公司案例分析
第一阶段火药的大规模扩张为公司培养了一批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员，化学家等第一阶段高额利润提供了巨额积累-致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产
过去许多产品的专利权纷纷满期，产生一些法律纠纷 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战
杜邦探索
我们的课题
企业的消化能力
企业承诺环保、安全等——成功之间的联系的思考
科技研发成本与利润之间的效用比
企业的消化能力
一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方法可能遇到的问题？
自己研发生产
收购一家该领域公司
合资
在位优势
收购企业负有债务
（规模经济）
被收购企业正常运营需要大量资金
安全环保理念
技术创新
技术创新的前提
技术创新的经验
技术创新的前提
1.环境要素
2.市场意识
3.经济要素
技术创新的经验
由当前严峻的全球环境资源问题给予解决方案
将不同领域融会贯通，并产生新突破
敏锐发觉市场
经验
重视研究工作并大量投资
充分利用外界条件
建立特殊组织结构和鼓励政策
杜邦的安全环保理念
分享经验
把社会责任当己任
极其重视广告业务
采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场
进入新的生产领域和市场方面
调查
商家沟通
控股
诱惑威胁竞争者
认真地对该领域的产品和市场进行调查，确认此中首要的技术创新厂商
努力获取技术专利权及生产工艺中每一个关键步骤上的技术援助
开始赢利后，杜邦公司便设法出资买下合资者的全部产权或至少也要使自己占据该企业的多数股份
杜邦分析法案例
杜邦分析法案例案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析[2]一、现代财务管理的目标是股东财富最大化，权益资本报酬率是衡量一个公司获利能力最核心的指标。
权益资本报酬率表示使用股东单位资金（包括股东投进公司以及公司盈利以后该分给股东而没有分的）赚取的税后利润。
杜邦分析法从权益资本报酬率人手：（1）资本报酬率=（净利润/股东权益）=（净利润/总资产）X总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）X销售收入/总资产）X总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）X销售收入/总资产）X1 ____________1-负债/总资产式（1）很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素：1、成本费用控制能力。
因为销售净利润率二净利润销售收人=1-（生产经营成本费用+财务费用本+所得税销焦收人，而成本费用控制能力影响了算式（生产经营成本费用+财务费用+所得税）销售收人•从而影响了销售净利润率。
2、资产的使用效率，用资产周转率（销售收入总资产）反映。
它表示融资活动获得的资金（包括权益和负债）,通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收人。
虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大•表明该公司的资产使用效率越高。
3、财务上的融资能力，用权益乘数（总资产/股东权益）反映。
若权益乘数为4。
表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。
权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。
式（1）可以进一步细化，并用图形直观地表示出来，现数入认公司为例进行说明，如图所示。
每个方框中第一个数字表示分析期MA公司当期的数据，第二个数字表示比较的对象，根据分析的目的和需要来定，可以是同行业其他公司的同期数据，也可以是行业的平均水平或本公司基期数据。
本例中采用的是行业中优秀企业的同期数据。
如图显示，MA公司获利能力相对较差（3.08%<7.41%）经过分析可知这不是因为总资产净利润差（2.55%>2.37%）而是财务融资能力差（1.21<3.21）。
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例引言概述：杜邦财务分析是一种常用的财务分析方法，通过综合考虑企业的盈利能力、资产利用效率和财务杠杆水平，帮助投资者和管理者评估企业的经营状况和财务健康度。
本文将以杜邦公司为例，通过分析其财务数据，展示杜邦财务分析的应用。
一、盈利能力分析1.1 净利润率：净利润率是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
杜邦公司的净利润率在过去三年保持稳定，分别为15%、16%和17%。
这表明杜邦公司有稳定的盈利能力，能够持续为股东创造价值。
1.2 毛利率：毛利率反映了企业产品销售的盈利能力。
杜邦公司的毛利率在过去三年略有下降，分别为35%、34%和33%。
这可能是由于原材料成本的上升导致的。
企业应该密切关注原材料成本的变化，以维持盈利能力。
1.3 资产周转率：资产周转率是衡量企业资产利用效率的指标。
杜邦公司的资产周转率在过去三年保持稳定，分别为1.2、1.3和1.2。
这表明杜邦公司能够有效地利用其资产，提高销售收入。
二、资产利用效率分析2.1 应收账款周转率：应收账款周转率反映了企业收账的效率。
杜邦公司的应收账款周转率在过去三年保持稳定，分别为6次、7次和6次。
这表明杜邦公司能够及时收回应收款项，提高资金周转效率。
2.2 存货周转率：存货周转率是衡量企业存货利用效率的指标。
杜邦公司的存货周转率在过去三年略有下降，分别为5次、4次和3次。
这可能是由于存货管理不善导致的。
企业应该加强存货管理，提高存货周转率。
2.3 固定资产周转率：固定资产周转率反映了企业固定资产的利用效率。
杜邦公司的固定资产周转率在过去三年保持稳定，分别为2次、2次和2次。
这表明杜邦公司能够有效地利用其固定资产，提高生产效率。
三、财务杠杆分析3.1 资产负债比率：资产负债比率是衡量企业财务杠杆水平的指标。
杜邦公司的资产负债比率在过去三年保持稳定，分别为0.5、0.6和0.5。
这表明杜邦公司的财务风险较低，能够有效地控制债务。
3.2 产权比率：产权比率反映了企业自有资本在总资本中的比重。
杜邦公司案例分析简介
整体分析—杜邦公司成功的秘诀
• 1.是企业的组织结构设置适应需要，即适应 生产特点、企业规模、市场情况等各方面 的需求； • 2.组织结构的不断完善和发展，注重内部的 • 合理分权和部门的专门化。
结合实例如何完善我国现代企业制 度
• 1加强人才建设，建立内部人才竞争机制，推动企业专业 化规范化。 • 2企业要进行体制创新、技术革新和人员素质的提升，家 族式管理是制约因素，因此，改革家族化管理是核心环节。 • 3加强企业文化建设，重视精神文明对企业的巨大促进作 用。 • 4注重人的因素，提高员工的精神和物质待遇。 • 5调节家族人员和外来人员的关系，相互协作共同提高公 司业绩。 • 6注重企业高层职权的合理划分，政策制定与行政管理分 开，避免权力绝对化。
集团式经营
优点：权力高度集中
实行统一指挥 垂直领导，和 专业分工
缺点：组织缺乏弹性
不适应多元化发展 决策时间较长，不能及时 应对突发危机
充分适应市场的多分部体制
缺点、优点
1、架空领导，控制力下 降； 2、管理人员浪费，内耗 大
1、最高层集中精力做 好战略决策，长远规划； 2、调动经营管理人员的 积极性； 3、组织具有灵活性和适应 性
"三头马车式"的体制
• 这个体制下的杜邦公司通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化， 从而使生产和市场需求建立密切联系，通 过中层管理，高层监督，用利润加以控制， 使产品发展和市场变化相适应。 • 此体制的局限在于杜邦家族是否愿意放权， 通过外来人管理好公司，公司的发展与杜 邦家族的决定密不可分。
杜邦公司
—组织变革
单人决策 集团式经营 充分适应市场的多分部体制 "三头马车式"的体制
杜邦事故案例学习
杜邦事故案例学习杜邦公司美国休斯敦化工厂泄漏事故案例学习一、案件回顾世界第二大化工公司、美国杜邦公司位于休斯敦东南拉波特地区的工厂，11月15日发生化学品泄漏事故，5名工人直接暴露于有害气体甲硫醇中，造成4人死亡、1人被送往医院救治。
杜邦公司发言人伍兹(Aaron Woods)证实，15日凌晨4时左右，位于斯特朗路厂区一个储存甲硫醇的存储罐阀门失效，造成甲硫醇大量泄漏。
工人和紧急救援人员6时左右控制住了泄漏，但已有5名工人暴露在有害气体中。
其中4人在厂区内死亡，1人被送往附近的星海假日医院，伤情不会危及生命。
在化学品溢出时，4名死亡员工之一曾下落不明。
杜邦拉波特厂区约有320名雇员，“这是该厂区第一次发生这样的泄漏事故。
”伍兹表示，“我们现在的重点是这些员工”。
拉波特应急管理协调员萨格斯(Jeff Suggs)指出，泄露的甲硫醇为无色有害易燃气体，有一股臭鸡蛋或臭鱼的难闻气味，通常用于天然气添加剂、保护农产品蛋白质的合成剂或杀虫剂。
今次泄漏出的甲硫醇不会对附近社区构成危害。
伍兹强调，一旦甲硫醇进入空气中，就会逐渐消散而不再具有危险性。
该公司预计15日当天气味会全部消失。
“我们这里经常会有奇怪的味道，尤其是刮北风时。
”拉波特居民克里登(Dudley Crittendon)对媒体说，“我们认为家里可能有什么食物坏了或是小动物死了，尽管点燃了蜡烛，但这味道没有消失。
”附近便利店员工称，一上午所有顾客都在抱怨难闻的气味。
休斯敦西南地区的密苏里市、糖城和罗森伯格市均有居民报告闻到刺鼻气味，警方认为这也是约60公里外的杜邦公司工厂当天化学品泄漏导致。
目前，此次泄漏事故和阀门失效的原因尚不明确，调查将全面展开。
美国有毒物质与疾病登记署(ATSDR)记录显示，人体直接暴露于甲硫醇中会引起严重的呼吸系统、皮肤或眼睛炎症；吸入后可引起头痛、头晕、恶心及不同程度的麻醉；高浓度吸入可引起呼吸麻痹而死亡。
二、安全警示众所周知，美国杜邦公司是世界第二大化工企业，其安全业绩举世闻名：公司超过60%的工厂实现了零伤害。
杜邦案例分析
杜邦案例分析杜邦公司是一家拥有超过200年历史的跨国企业，是世界上最大的化学公司之一。
杜邦公司在很多领域都有卓越的业绩，尤其是在生产塑料、化工品、珠宝材料和生物科技方面。
然而，杜邦在过去曾陷入一些丑闻，主要是与环境问题和健康问题有关。
在1990年代，美国環境保護局(EPA)对杜邦展开tedurum收集数据。
本文将对杜邦公司的一个案例进行分析，探讨了该公司是如何重组和重新定位自己的。
事发经过1991年，美国環保局展开调查，以了解泡沫耐火材料带来的健康和环境风险。
泡沫耐火材料中含有的PFOA可能会导致慢性肝脏疾病、癌症和其他健康问题，而排放到环境中可能对野生动物造成伤害。
杜邦公司在该案件中被指控向环境中排放大量的有害化学物质，其中包括PFOA。
杜邦声称这些物质“无害”，并在当时的化学行业中广泛使用。
然而，该公司最终被迫承认，它一直在知情之下，向环境和人体排放了有害物质。
在1991年到2001年这十年间，杜邦公司一直在试图掩盖它的污染行为。
当美国環保局宣布对泡沫耐火材料的调查结果时，杜邦公司开始采取措施，以期望降低其曝光面，保护股价不受打击。
杜邦在此事件中的失误在这个案件中，杜邦公司犯了以下的错误：1. 没有及时披露这些问题，以减少可能发生的损失和惩罚。
2. 没有诚信回答监管机构的问题，因为它一直在试图掩盖其实际的行为和对健康和环境的影响。
3. 没有及时采取措施，以防止未来类似的事件再次发生。
如何处理这个案件1. 杜邦向美国环保局承认了实际情况，并加入了该局的计划“EnvironmentalPerfo rmance Track Program”，旨在提高其环境表现，杜邦投资了5亿美元用于防治此类问题的解决，以及在重要市场中推出了新的和更安全的产品。
2. 新的首席执行官(CEO)对公司的文化和领导实践进行了审查和重组，以建立更高的道德和行为标准。
3. 杜邦承诺在未来进行透明度和质量的概念。
结果在处理这个案件之后，杜邦公司的股价和声誉都受到了打击。
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杜邦公司案例分析
杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。
随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。
由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。
60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。
杜邦公司各发展阶段组织结构的演变
1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司
的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事
长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董
事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委
员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
优点是权力高度集中，实行统一指挥、
垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大
促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去
预测需求和适应市场变化。
3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。
在执行委员会下，除了设立由副
董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取
通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。
在各分部之下，则有会计、供应、
生产、销售、运输等职能处。
其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最
高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，
研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独
立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。
4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室
和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常
复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识
越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢，
并且引发一些家族内部矛盾。
杜邦公司60年代组织变革的意义在于：一、改革了公司家族式任职的惯例，使管理人员更加专业；二、实行集体领导，有利于解决企业结构日益庞大、业务活动日益复杂、最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深等问题。
但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。
甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。
现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，必然受到很多家庭成员的反对与不满。
、结合杜邦公司的实例我不禁联想到我国私营企业、乡镇企业，它们应建立类似于“三头马车式”的组织体制，实行集体领导，权利相互制约，以便打破家族化领导模式，同时，它们还应该多学习外国知名企业的管理经验，取长补短，避免简单的直线制结构，为各层次的领导者配备职能机构或人员，充当同级领导者的参谋和助手，分担部分管理工作，使企业的运行更具有效率，避免长期简单的合伙制。