领导素质理论 ppt课件
合集下载
领导者应具备的素质和能力课件
专业素养。
中级阶段
领导者开始意识到团队的重要性， 注重培养团队凝聚力和合作精神。
高级阶段
领导者不仅关注团队和组织的整体 发展，还具备战略眼光和全局观念 ，能够引领组织的长远发展。
CHAPTER
02
领导者应具备的素质
诚信与道德素质
总结词
领导者应以身作则，树立良好的道德 形象，保持诚实守信的品质，为团队 树立榜样。
制定解决方案
提出切实可行的解决方案，并确保方 案的有效实施。
情绪管理能力
自我控制
在压力下保持冷静，不因个人情 绪影响决策。
同理心
理解团队成员的情感需求，关注 他们的感受和体验。
积极心态
保持乐观积极的态度，为团队创 造正面的工作氛围。
自我管理能力
时间管理
合理安排时间，提高工作效率。
持续学习
不断学习新知识，提升自身能力。
02
领导力并不仅仅是指挥和管理， 而是涵盖了激励、指导和启发等 方面的能力。
领导力的重要性
领导力对于组织的成功至关重要，一 个优秀的领导者能够带领团队克服困 难，实现目标。
在当今快速变化的环境中，领导力更 是不可或缺的，它能帮助组织适应变 化，抓住机遇。
领导力的发展阶段
初级阶段
这个阶段的领导者主要关注自身 的技能和能力，努力提升自己的
领导者应具备的素质和 能力课件
CONTENTS
目录
• 领导力概述 • 领导者应具备的素质 • 领导者应具备的能力 • 领导力实践与提升 • 领导者在组织中的作用与影响
CHAPTER
01
领导力概述
领导力的定义
01
领导力是一种影响他人的能力， 通过这种能力，领导者能够激发 团队成员的潜力，引导团队达成 共同的目标。
中级阶段
领导者开始意识到团队的重要性， 注重培养团队凝聚力和合作精神。
高级阶段
领导者不仅关注团队和组织的整体 发展，还具备战略眼光和全局观念 ，能够引领组织的长远发展。
CHAPTER
02
领导者应具备的素质
诚信与道德素质
总结词
领导者应以身作则，树立良好的道德 形象，保持诚实守信的品质，为团队 树立榜样。
制定解决方案
提出切实可行的解决方案，并确保方 案的有效实施。
情绪管理能力
自我控制
在压力下保持冷静，不因个人情 绪影响决策。
同理心
理解团队成员的情感需求，关注 他们的感受和体验。
积极心态
保持乐观积极的态度，为团队创 造正面的工作氛围。
自我管理能力
时间管理
合理安排时间，提高工作效率。
持续学习
不断学习新知识，提升自身能力。
02
领导力并不仅仅是指挥和管理， 而是涵盖了激励、指导和启发等 方面的能力。
领导力的重要性
领导力对于组织的成功至关重要，一 个优秀的领导者能够带领团队克服困 难，实现目标。
在当今快速变化的环境中，领导力更 是不可或缺的，它能帮助组织适应变 化，抓住机遇。
领导力的发展阶段
初级阶段
这个阶段的领导者主要关注自身 的技能和能力，努力提升自己的
领导者应具备的素质和 能力课件
CONTENTS
目录
• 领导力概述 • 领导者应具备的素质 • 领导者应具备的能力 • 领导力实践与提升 • 领导者在组织中的作用与影响
CHAPTER
01
领导力概述
领导力的定义
01
领导力是一种影响他人的能力， 通过这种能力，领导者能够激发 团队成员的潜力，引导团队达成 共同的目标。
领导力ppt课件
反馈等）。
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
领导者应具备的素质和能力分析课件
领导者需要在危机发生时迅速作出决策，采取有效措施应对危机。
领导者需要整合内外部资源，调动各方力量，共同应对危机。
领导者需要在危机过后及时进行总结和反思，采取措施恢复组 织正常运转，并加强内部管理，预防类似危机再次发生。
05
CATALOGUE
领导者素质与能力的提升途径
通过培训和自我学习提升素质和能力
领导者需要具备创新思维，勇于尝试新的 方法和策略，推动组织变革和发展。
沟通协调
激励员工
领导者需要具备良好的沟通协调能力，与 员工和利益相关者建立共识，推动变革顺 利实施。
领导者需要激励员工积极参与变革，提高 员工的归属感和工作积极性。
危机管理
预防意识 快速反应 资源整合 恢复重建
领导者需要具备危机预防意识，及时发现和解决潜在问题，避 免危机发生。
定期参加领导力培训课程
自我反思和学习
Hale Waihona Puke 通过专业机构提供的领导力培训课程， 系统学习领导理论、技巧和方法，提 升领导素质和能力。
养成自我反思的习惯，总结工作中的 得失，学习他人的优点和经验，不断 改进自己的领导方法和技巧。
阅读领导力相关书籍
阅读经典和前沿的领导力书籍，了解 不同领导风格、管理理念和成功案例， 拓宽视野和知识面。
详细描述
领导者需要保持开放的心态，接受新的思想和观念，勇于尝试新的方法和策略。同时，领导者还需要鼓励团队成 员积极创新，激发团队的创造力和活力，以实现持续的发展和创新。
03
CATALOGUE
领导者的软技能
情商
情商
领导者需要具备高情商，能够 理解和管理自己的情绪，以及
理解和影响他人的情绪。
自我认知
领导者应具备的素质和能 力分析课件
领导者需要整合内外部资源，调动各方力量，共同应对危机。
领导者需要在危机过后及时进行总结和反思，采取措施恢复组 织正常运转，并加强内部管理，预防类似危机再次发生。
05
CATALOGUE
领导者素质与能力的提升途径
通过培训和自我学习提升素质和能力
领导者需要具备创新思维，勇于尝试新的 方法和策略，推动组织变革和发展。
沟通协调
激励员工
领导者需要具备良好的沟通协调能力，与 员工和利益相关者建立共识，推动变革顺 利实施。
领导者需要激励员工积极参与变革，提高 员工的归属感和工作积极性。
危机管理
预防意识 快速反应 资源整合 恢复重建
领导者需要具备危机预防意识，及时发现和解决潜在问题，避 免危机发生。
定期参加领导力培训课程
自我反思和学习
Hale Waihona Puke 通过专业机构提供的领导力培训课程， 系统学习领导理论、技巧和方法，提 升领导素质和能力。
养成自我反思的习惯，总结工作中的 得失，学习他人的优点和经验，不断 改进自己的领导方法和技巧。
阅读领导力相关书籍
阅读经典和前沿的领导力书籍，了解 不同领导风格、管理理念和成功案例， 拓宽视野和知识面。
详细描述
领导者需要保持开放的心态，接受新的思想和观念，勇于尝试新的方法和策略。同时，领导者还需要鼓励团队成 员积极创新，激发团队的创造力和活力，以实现持续的发展和创新。
03
CATALOGUE
领导者的软技能
情商
情商
领导者需要具备高情商，能够 理解和管理自己的情绪，以及
理解和影响他人的情绪。
自我认知
领导者应具备的素质和能 力分析课件
领导力培训ppt课件ppt课件
对领导者的培训效果进行及时反馈，发现 问题及时进行调整和改进。
在培训结束后，持续关注领导者的成长情 况，提供必要的支持和帮助，确保培训效 果得以延续。
06
总结与展望未来发展趋势
总结本次培训内容与收获
领导力概念
理解领导力的定义、内 涵和重要性。
领导力特质
分析领导力所需具备的 特质和能力。
领导力实践
力。
团队建设
组织团队活动，加强团队成员 之间的沟通和协作，提高领导
者的团队管理能力。
领导力培训效果评估方法
问卷调查
通过问卷调查了解领导者对培训内容 的掌握情况，以及培训对领导者实际 工作的帮助程度。
绩效评估
对领导者在培训后的工作表现进行评 估，以衡量培训效果。
个案分析
选取典型的案例进行分析，评估领导 者在处理实际问题时的表现。
实践经验分享
分享自己在领导实践中遇到的挑战及应对策略，为听众提供实际 可行的建议。
05
领导力培训方法与效果评估
领导力培训方法介绍
01
02
03
04
理论学习
通过讲座、研讨会等方式传授 领导力理论，提高领导者的知
识水平。
实践锻炼
安排领导者参与实际工作，通 过实践来锻炼和提升领导能力
。
导师制度
为领导者配备经验丰富的导师 ，通过导师的指导来提高领导
。
THANK YOU
02
如某公司总经理由于管理不当，导致公司内部矛盾激化，业绩
下滑。
失败领导者的教训总结
03
从案例中总结出失败的教训，如沟通不畅、决策失误、忽视员
工需求等。
领导力实践中的挑战与应对策略
领导力实践中的挑战
领导力培训ppt课件ppt课件
领导力情境理论
总结词
领导力情境理论认为领导的有效性取决于领导者所处的情境 。
详细描述
领导力情境理论强调领导者所处的情境对领导有效性的影响 。不同的情境需要不同的领导风格和行为，领导者应根据情 境调整自己的领导方式，以适应不同的情况。
领导力权变理论
总结词
领导力权变理论认为领导的有效性取决 于领导者、被领导者和情境三者的匹配 程度。
详细描述
决策能力：领导者应具备果断、明智的决策能力，在复 杂多变的环境中做出正确的选择。
文化建设：领导者应注重组织文化建设，塑造组织的价 值观、使命和理念，增强员工的归属感和凝聚力。
变革领导力
总结词：变革领导力是指领导者在面 对变革时发挥的引领和推动作用，带
领组织适应变化。
详细描述
创新思维：领导者应具备创新思维， 敢于尝试新的方法和思路，推动组织 变革。
案例二：谷歌的领导力发展计划
总结词
谷歌的领导力发展计划是其人力资源战略的重要组成部分，通过一系列的培训和实践，培养员工的领 导力和团队协作能力。
详细描述
谷歌的领导力发展计划包括多个方面，如领导力理念、领导力素质、团队协作能力等。通过多种形式 的培训和实践，如内部培训、外部培训、团队建设等，帮助员工提升领导力和团队协作能力，实现个 人和公司的共同发展。
领导力培训ppt课件 ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力实践 • 领导力发展 • 领导力挑战与应对策略 • 领导力培训案例分享
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导力并不仅仅是指职位或地位，而是指能够影响、激励和指
领导的内涵ppt课件
❖ 职权是管理者实施 ❖ 威信可使他人自觉 领导行为的基本条件。 地服从指挥。
17
1.3.3 职权的合理使用
构成 性质 作用 作用基础 适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内 强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责 奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
18
1.3.4 领导者的领导行为
❖组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流， 工作几乎完全依赖组织成员。
24
2.2.2 领导行为连续统一体理论 (Robert Tannen-baum)
❖ 这一理论认为，领导方式是一个连续变量， 从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放 任式”领导方式之间存在着多种的领导方式， 不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一 种不好。
❖ 指导委员会 ❖ 团队的结构、领导和成员 ❖ 团队的推进者
46
3. 团队的发展阶段
执行 团队已经成熟 高度凝聚的单元 关注过程 感到满足 实现目标
形成 为被选为成员而自豪 忐忑不安 新的团队经历 形成团队结构
密切者 整合者 分立者 尽职者
高效能
传教者 折中者 冷漠者 专制者
低效能
29
2.3 权变理论
❖ 权变理论亦称随机制宜理论。强调领 导无固定模式，领导效果因领导者、 被领导者和工作环境的不同而不同。 影响较大的权变理论有下述几种：
30
2.3.1 菲德勒领导理论
❖ 菲德勒认为对领导效果起重大影响 作用的环境因素有三条：
❖ 对工稳定的需求 ❖ 对金钱奖励的需求 ❖ 对指挥别人的权力需求 ❖ 对自我实现的需求 ❖ 对事业成就的需求
22
2.1.3 性格理论被放弃的理由
❖ 没考虑到被领导者的地位和影响作用； ❖ 领导者的性格特征过于繁杂； ❖ 难以探索领导者所有特征彼此的重要性； ❖ 各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。
82领导素质理论
表现为工作规划、成果等。（工作绩效维度）
M(Maintenance)——领导者维持及强化团体关系所做的
努力。（团体关系维度）
强 M 弱 弱
pM pm
PM Pm
P
强
8.3.4—3：三隅的研究方法： （15万个案例）
认知性指标 工作意愿 对待遇的满意度 对组织的满意度 集体工作精神 会议成效 信息沟通 心理保健 绩效规范
8.5.1—4：领导归因模式的应用
信息线索： 特殊性 一致性 普遍性 知觉到的 责任源
较差的能力指标： 拒绝 过多的废品 返工的产品 顾客的抱怨
较差能力的归因： 内部原因： 不够努力 不忠诚 缺少能力 外部原因： 设施不好 资料不足 工作流程差
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
领导环境 有利性
最有利
试验中选择的有效领 导类型
任务导向型 任务导向型 任务导向型
一般
人际关系型 人际关系型
最不利
任务导向型
8.4.1—3：最不愿与之共事者问卷试验： （LPC ——Least Preferred Co-work）
人员导向
+
—
LPC曲线
工作导向
情景 上下关系 任务结构 职权
高 关 心 人 S4 授 权 式 低 S3 参 与 式
S2 说 服 式 S1 命 令 式 关心工作 高 成熟度
高
4.3领导生命周期理论
3.局限： （1）如果每个个体的准备水平不同，领导者 如何处理团队中的这些不同的准备水平？是否 要假定一个平均水平而相应的领导风格？ （2）把情境因素集中在追随者的准备水平上， 过于单一。 （3）该模式假定领导者能够轻易地改变领导 风格去适应环境，事实上很难做到。 （4）科学研究不能对此给予完全的支持。尤 其对于专业的领导者和管理者来说，意义不大。
M(Maintenance)——领导者维持及强化团体关系所做的
努力。（团体关系维度）
强 M 弱 弱
pM pm
PM Pm
P
强
8.3.4—3：三隅的研究方法： （15万个案例）
认知性指标 工作意愿 对待遇的满意度 对组织的满意度 集体工作精神 会议成效 信息沟通 心理保健 绩效规范
8.5.1—4：领导归因模式的应用
信息线索： 特殊性 一致性 普遍性 知觉到的 责任源
较差的能力指标： 拒绝 过多的废品 返工的产品 顾客的抱怨
较差能力的归因： 内部原因： 不够努力 不忠诚 缺少能力 外部原因： 设施不好 资料不足 工作流程差
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
领导环境 有利性
最有利
试验中选择的有效领 导类型
任务导向型 任务导向型 任务导向型
一般
人际关系型 人际关系型
最不利
任务导向型
8.4.1—3：最不愿与之共事者问卷试验： （LPC ——Least Preferred Co-work）
人员导向
+
—
LPC曲线
工作导向
情景 上下关系 任务结构 职权
高 关 心 人 S4 授 权 式 低 S3 参 与 式
S2 说 服 式 S1 命 令 式 关心工作 高 成熟度
高
4.3领导生命周期理论
3.局限： （1）如果每个个体的准备水平不同，领导者 如何处理团队中的这些不同的准备水平？是否 要假定一个平均水平而相应的领导风格？ （2）把情境因素集中在追随者的准备水平上， 过于单一。 （3）该模式假定领导者能够轻易地改变领导 风格去适应环境，事实上很难做到。 （4）科学研究不能对此给予完全的支持。尤 其对于专业的领导者和管理者来说，意义不大。
管理学第七章领导理论.ppt
弱 强弱
34
菲德勒认为:从领导者的角度看,( )是 最重要的.
A 、职位权力
B、任务结构
C、工作效率
D、上下级关系
2020-6-2
谢谢阅读
35
2、领导生命周期理论
是由科曼于1966年提出，后由赫西和布兰 查德进一步发展、有用而易于理解的又一 种领导权变理论的模型。
认为：有效的领导取决于下属的成熟度以 及由此而确定的领导风格。
2020-6-2
谢谢阅读
10
（三）领导与管理的区别
1、领导工作与管理工作的区别
2、领导者与管理者的区别
2020-6-2
谢谢阅读
11
1、管理工作与领导工作的区别
•对 象 •变 动 •涉及的范围
人、财、物、信息 小（规范化）
大
人 大（因人而导）
小
2020-6-2
谢谢阅读
12
2、领导者与管理者的区别
下属的成熟度：工作成熟度－－工作能力 心理成熟度－－工作意愿
2020-6-2
谢谢阅读
36
高 高关系 高关系
低工作 高工作
关 系
（三） （二）
行
参与式 说服式
为 低关系
高工作
低工作
低关系
（四）
（一）
授权式
命令式
低
工作行为
高
成熟
成熟度
不成熟
2020-6-2
谢谢阅读
37
（三）领导者素质
政治素质 业务素质 能力素质
身体素质 心理素质
2020-6-2
谢谢阅读
38
1、政治素质 （1）正确的世界观、价值观与人生观； （2）现代化的管理思想； （3）强烈的事业心、高度的责任感、正直
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
总结
“先天性”要素：体力、智力、性格；--责任之学 “修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、
修炼；--修炼之学 “经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智
慧。--艺术之学 评价：
忽视了下属的需要； 没有指明各种特质之间的相对重要性； 没有对因果关系进行区分； 忽视了情境因素。
3.1.1 斯托格蒂尔的六类领导特质
身体特性
如精力、身高、外貌等
社会背景特征 如社会经济地位、学历等
智力特性
如判断力、果断性、知识广度和深度、口才等
个性特征
如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、 情绪稳定、不随波逐流、作风民主等
与工作有关的 如高成就需要、愿承担责任、有能力、有首创性、
工作主动、重视任务的完成等
案例：这些公司的领导要求
摩托罗拉领导力标准
眼力
与客户，消费者，合 作伙伴和员工一起创 造全新的解决方案， 产品和商业运营模式
魄力
从客户的角度制定严 格的制度，投资于创 新活动，奖励高绩效 创造者，裁减或替换 差的绩效创造者
正直的，受尊重的
4E加1E
魅力
激励客户，消费者， 合作者和员工，使其 支持利益分配，快速 的变革，多样化和道 德
1.工作效率高 2.有主动进取精神，总想不 断改进工作
领 3.逻辑思维能力强 导 4.富有创造精神 者 5.有很强的判断能力 的 6.有较强的自信心 素 7.能帮助别人提高工作能力 质 8.能以自己的行为影响别人
9.善于用权
10.善于激发别人的积极性
11.善于利用谈心做工作
12.热情关心别人
13.能使别人积极而又乐观地工作 14.能实行集体领导 15.能自我克制 16.能自行作出决策 17.能客观地听取各方面的意见 18.对自己有正确估价，能以他人之 长补已之短 19.勤俭艰苦，具有灵活性 20.具有技术和管理方面的知识
特性
社交特性
如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合 作等
3.1.2 吉赛利的领导特征理论
个性特征（8种） （1）才智：语言与文辞方面的才能。（2）首创精神：
开拓新方向、创新的愿望。（3）督察能力：指导别人的 能力。（4）自信心：自我评价较高。（5）适应性：为 下属所亲近。（6）决断能力。（7）性别。（8）成熟程 度 激励特征（5种） 对工作稳定的需要；对金钱奖励的需要；对指挥别人的 权力需要；对自我实现的需要；对事业成就的需要。
其它2：多种观点
“五心”上将论
事业心
信心
诚心
领导
恒心
爱心
其它2：多种观点
领导能力论—LEADERSHIP L-LISTEN（倾听） E-EXPLAIN（说明） A-ASSIST（帮助） D-DISCUSS（交谈） E-ENCOURAGE（激励） R-RESPOND（反应） S-SENSITIVITY（感受性-与他人有共鸣） H-HEALTH（身心健康） I-INFORRMATION（收集以及传播信息） P-POSSION（热情）
应用：领导的基本要求
智商、情商、财商加权平均高于被领导对象 具有战略眼光 具有对利益逻辑关系的准确判断力 明确各阶段的组织目标 坚持与创新 具有明显的优点 没有明显的缺点：财关，闲关，色关 遵从信用原则Leabharlann 3.2 领导素质模型—冰山模型
3.2 领导素质模型—胜任特征模型
产生：胜任素质的应用起源于21世纪50年代初 ，哈佛大 学教授麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创 始人。
执行力
在每一个年日年个季 中，根据对客户和消 费者的每一个承诺支 付产品
案例：这些公司的领导要求
GE的4E Eneriy 活力
巨大的个人能量－对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
Energizre 鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。
其它2：多种观点
“6P”特质论 领导远见（Purpose） 工作热情（Passion） 自我定位（Place） 优先顺序（Priority） 人才经营（People） 领导权力（Power）
“6C”标准 可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力
“7C”标准 沟通、信心、品质、综合、可信、勇气、能力
领导素质理论
Leadership
第三章
领导素质理论
学习目标
了解领导素质理论的内容。 理解冰山模型的内涵，能建立领导者的素质模型并在工
作实际中加以运用。 掌握领导群体结构的含义和要求，领导素质提高的途径
和方法。
主要内容
3.1 领导素质理论 3.2 领导素质模型 3.3 领导群体结构 3.4 领导素质的提高
重要性
非常重要
中等重要 最不重要
权重
100 76 75 64 63 62 61 60 54 47 20 5 0
个性特征
督察能力 对事业、成就的需要 首创精神 才智 自我实现的需要 自信 决断能力 对指挥别人的权力需要 对工作稳定的需要 适应性 对金钱、奖励的需要 成熟程度 性别
其它1：美国企业管理协会提出的领导者素质要求
Edge 锐力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，又是还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。
案例：这些公司的领导要求
GE的4E Execution 实施力
提交结果，能够将构想和结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。
定义：第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个 人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。
属性：深层次特征、因果关系和效标参考 原则
能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯 一标准。
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据 为依据。
案例：这些公司的领导要求
马来西亚银行领导素质模型
需要做的
需要获得的
合作与协同
充分调动员工积 极性，创造严肃 活波的工作环境
以客户为 工作中心
执行变革
给出结果
最后的表现， 发挥最大的才干
获得突破
战略愿景
3.1 领导素质理论
3.1.1 斯托格蒂尔的六类领导特质 3.1.2 吉赛利的领导特征理论