项目管理项目组织与管理
建设项目中的项目组织与管理机制设计
建设项目中的项目组织与管理机制设计在建设项目中，项目组织与管理机制的设计是确保项目顺利进行和取得成功的关键因素之一。
一个良好的项目组织与管理机制能够有效地协调各个部门和人员之间的工作，提高项目的执行效率，确保项目目标的实现。
本文将从项目组织结构、项目管理流程和项目团队管理等方面，探讨建设项目中的项目组织与管理机制设计。
一、项目组织结构的设计项目组织结构是指项目中各个部门和人员之间的关系和职责划分。
一个合理的项目组织结构能够明确项目各个部门和人员的职责和权责，提高工作效率，减少沟通成本。
在项目组织结构的设计中，应该考虑以下几个方面：1.1 项目组织形式的选择项目组织形式可以分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织等。
在建设项目中，一般采用矩阵型组织形式，即将项目组织和职能组织相结合，形成一个临时性的项目组织。
这种组织形式能够充分利用职能组织的资源和专业知识，同时也能够保持项目组织的灵活性和高效性。
1.2 项目组织结构的层次划分项目组织结构的层次划分应该根据项目的规模和复杂程度来确定。
一般来说，可以分为项目管理层、项目实施层和项目支持层。
项目管理层负责项目的整体规划和决策，项目实施层负责具体的项目实施工作，项目支持层负责为项目提供各种支持和服务。
1.3 项目组织结构的职责划分项目组织结构的职责划分应该根据项目的需求和人员的专业能力来确定。
在职责划分时，应该明确各个部门和人员的职责和权责，并建立相应的工作流程和协作机制。
同时，还应该建立一个有效的沟通渠道，确保各个部门和人员之间的信息畅通和协作顺利。
二、项目管理流程的设计项目管理流程是指项目从启动到完成的整个过程中，各个阶段和环节的管理方法和控制措施。
一个完善的项目管理流程能够确保项目按时按质完成，同时也能够提高项目的执行效率和管理水平。
在项目管理流程的设计中，应该考虑以下几个方面：2.1 项目启动阶段的管理流程项目启动阶段是项目管理的第一阶段，也是项目成功的关键阶段。
建设方案中的项目组织与管理模式
建设方案中的项目组织与管理模式一、引言在现代社会中，项目管理成为了各行各业中不可或缺的一部分。
无论是企业的产品研发，还是政府的基础设施建设，都需要通过项目管理来确保项目的顺利进行和高效完成。
而项目组织与管理模式作为项目管理的核心内容之一，对于项目的成功与否起着至关重要的作用。
本文将探讨建设方案中的项目组织与管理模式，以及如何提高项目管理的效率和质量。
二、项目组织与管理模式的意义项目组织与管理模式是指在项目实施过程中，为了达到预期目标而组织和管理项目相关的人员、资源和活动的方式和方法。
一个好的项目组织与管理模式可以提高项目的执行效率，降低项目风险，保证项目质量，从而实现项目目标。
在建设方案中，项目组织与管理模式的选择和应用对于项目的成功至关重要。
三、传统的项目组织与管理模式在传统的项目组织与管理模式中，通常采用功能型组织结构。
这种组织结构将项目分解为不同的职能部门，每个部门负责自己的部分工作。
虽然这种模式在过去取得了一定的成功，但也存在一些问题。
首先，不同部门之间的沟通和协调困难，容易出现信息不对称和资源浪费的情况。
其次，项目经理的权力和责任不明确，导致项目执行过程中决策效率低下。
因此，传统的项目组织与管理模式已经不能满足现代项目管理的要求。
四、现代的项目组织与管理模式为了解决传统项目组织与管理模式存在的问题，现代的项目管理理论提出了一系列新的组织与管理模式。
其中，矩阵型组织结构是一种较为常见的模式。
在矩阵型组织结构中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接指挥项目相关的人员和资源。
同时，职能部门的专业人员也参与到项目中，为项目提供专业支持。
这种模式可以有效地解决传统模式中的沟通和协调问题，提高项目执行的效率和质量。
另外，敏捷项目管理模式也逐渐受到关注。
敏捷项目管理模式强调项目的快速响应能力和灵活性，通过迭代开发和持续改进来适应变化的需求。
这种模式注重团队合作和沟通，鼓励项目成员之间的互动和创新。
项目管理小组组织与管理实施计划
项目管理小组组织与管理实施计划1. 背景本文档介绍了项目管理小组的组织与管理实施计划。
该小组负责管理和执行项目的各个阶段，并确保项目的顺利进行。
2. 组织结构项目管理小组由以下成员组成：- 项目经理：负责整个项目的规划、执行和控制，以及与所有相关方的沟通。
- 项目团队成员：根据项目需要，包括设计师、开发人员、测试人员等。
3. 职责和权限3.1 项目经理的职责和权限- 制定详细的项目计划，包括时间表、里程碑和资源分配。
- 协调项目团队成员的工作，确保任务按时完成。
- 监控项目进度和成本，并及时采取行动解决问题。
- 管理项目风险，制定风险应对措施。
- 与项目相关方进行沟通，汇报项目进展。
- 作出项目决策，并为其负责。
3.2 项目团队成员的职责和权限- 根据项目计划和要求，完成分配的任务。
- 协助项目经理进行项目进度和成本的监控。
- 提供专业知识和技能，支持项目的顺利进行。
- 向项目经理报告工作进展和问题。
4. 沟通和协作为了确保项目的有效管理，项目管理小组将采用以下沟通和协作策略：- 每周召开团队会议，讨论项目进展、问题和解决方案。
- 邮件和即时通讯工具用于日常沟通和交流。
- 定期向项目相关方提供项目进展报告。
5. 风险管理小组将采取以下措施来管理并应对项目风险：- 进行风险评估，识别项目可能面临的风险。
- 制定应对计划，包括风险预防和应急措施。
- 监控和评估风险的出现和影响，并及时采取措施进行调整。
6. 时间安排小组将根据项目计划和时间表安排工作，确保项目按时完成。
7. 资源分配小组将根据项目需求合理分配资源，包括人力、财力和物力资源。
8. 评估和改进小组将定期评估项目的执行情况，并提出改进措施以优化项目管理效果。
以上是项目管理小组的组织与管理实施计划，通过严格执行计划，我们将确保项目的高效执行和顺利完成。
项目组织和管理制度
项目组织和管理制度一、项目组织和管理原则1. 项目组织和管理是项目的基石，对于项目的顺利实施至关重要。
在项目组织和管理中，应遵循以下原则：2. 领导者负责制定项目目标和策略，协调项目团队的工作，确保项目按计划顺利进行。
3. 团队成员应具有专业知识和技能，并能够协作配合，共同完成项目任务。
4. 项目管理应高效、灵活，及时调整项目计划以适应变化。
5. 项目管理应透明、公正，确保项目信息和决策公开透明。
6. 项目组织和管理中应遵循法律法规，保障项目利益和合法权益。
二、项目组织结构1. 项目组织结构分为项目组织机构和项目管理机构。
2. 项目组织机构包括项目发起方、项目领导组、项目团队。
3. 项目发起方是项目的发起人，负责制定项目目标和策略，提供项目资源和支持。
4. 项目领导组由项目经理和部门负责人组成，负责项目的实施和管理。
5. 项目团队由项目成员组成，负责完成项目任务。
三、项目管理制度1. 项目管理制度包括项目章程、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等内容。
2. 项目章程是规范项目组织和管理的基本文件，包括项目背景、目标、范围、时间、成本、质量、风险等内容。
3. 项目计划是项目的路线图，包括项目目标、任务分解、资源分配、进度计划、风险管理等内容。
4. 项目执行是项目的实施阶段，包括任务分配、进度控制、质量管理、沟通协调等内容。
5. 项目监控是项目的监督和控制阶段，包括进度监控、成本控制、风险评估、问题解决等内容。
6. 项目收尾是项目的总结和归档阶段，包括项目验收、文件归档、经验总结等内容。
四、项目管理流程1. 项目发起阶段：确定项目目标、范围、资源和风险，编制项目章程和计划。
2. 项目执行阶段：分解任务、分配资源、收集信息、沟通协调，按计划实施项目。
3. 项目监控阶段：监督进度、控制成本、评估风险，及时调整项目计划。
4. 项目收尾阶段：验收项目成果、归档文件、总结经验教训，确保项目顺利结束。
五、项目管理工具1. 项目管理工具包括项目管理软件、会议演示工具、沟通工具等。
建设项目中的项目组织与管理机制设计
建设项目中的项目组织与管理机制设计引言在建设项目中，项目组织与管理机制的设计是确保项目顺利进行和成功交付的关键因素。
一个有效的项目组织与管理机制能够提高项目的执行效率，降低项目风险，实现项目目标。
本文将探讨建设项目中的项目组织与管理机制设计的重要性和方法。
一、项目组织与管理机制的重要性项目组织与管理机制的设计对于项目的成功至关重要。
一个良好的项目组织结构能够确保项目团队的有效协作和沟通，提高决策的效率。
同时，合理的项目管理机制能够帮助项目经理及时发现和解决问题，确保项目按时、按质量完成。
1. 提高项目执行效率一个良好的项目组织结构能够明确项目团队成员的职责和权限，减少决策层级，提高信息传递的效率。
同时，合理的项目管理机制能够确保项目进度的及时跟踪和监控，及时发现和解决问题，避免项目延期和成本超支。
2. 降低项目风险一个有效的项目组织与管理机制能够帮助项目经理及时发现和评估项目风险，并采取相应的措施进行应对。
通过建立风险管理机制，项目团队能够及时应对风险事件，减少风险对项目目标的影响。
3. 实现项目目标一个良好的项目组织与管理机制能够确保项目目标的实现。
通过明确项目目标和阶段性目标，建立相应的绩效评估机制，项目团队能够及时调整和优化项目执行策略，确保项目的成功交付。
二、项目组织与管理机制设计的方法项目组织与管理机制的设计需要综合考虑项目的特点、目标和环境等因素。
下面将介绍一些常用的项目组织与管理机制设计方法。
1. 项目组织结构设计项目组织结构是项目管理的基础，它决定了项目团队成员之间的协作关系和信息流动路径。
在项目组织结构设计中，应该明确项目团队成员的职责和权限，合理划分工作包和工作流程，确保项目团队的高效协作。
2. 项目决策机制设计项目决策机制是项目管理的重要组成部分，它决定了项目决策的流程和方式。
在项目决策机制设计中，应该明确决策的层级和权限，建立决策的评估和审批机制，确保决策的科学性和及时性。
如何进行有效的项目管理与组织
如何进行有效的项目管理与组织在当今竞争激烈的商业环境中，有效的项目管理和组织成为了企业取得成功的关键。
通过正确的方法和技巧，可以确保项目按时、按质、按预算完成，帮助企业实现战略目标。
本文将就如何进行有效的项目管理和组织进行探讨。
第一，明确项目目标和范围。
制定明确、具体的项目目标和范围是项目管理的第一步。
项目目标应当在具体可测量的范围内，并针对企业战略目标，以确保项目的意义与企业整体的发展方向相一致。
第二，制定详细的项目计划。
项目计划是项目管理的中心和重要组成部分。
在制定项目计划时，应当明确项目的关键任务、里程碑以及资源分配等关键要素。
合理安排项目时间表，充分评估项目风险，并制定相应的风险应对措施，以确保项目能够按时顺利实施。
第三，建立高效的团队。
项目成功的关键在于建立高效的团队。
团队成员应当具备所需的技能和经验，并能够有效地协作和沟通。
项目经理应当充分了解团队成员的优势和弱点，并采取相应的措施来促进团队合作和提高工作效率。
第四，实施有效的沟通和协调。
项目管理中的沟通和协调是至关重要的。
项目经理应当建立良好的沟通渠道，确保项目各方之间能够及时、准确地分享信息和交流意见。
此外，项目经理还应当具备良好的协调能力，能够妥善处理项目中的冲突和问题，使各方利益得到合理平衡。
第五，监控和评估项目进展。
项目管理并非一次性的过程，而是需要不断监控和评估项目的进展。
项目经理应当建立适当的项目监控机制，及时跟踪项目进展情况，并根据实际情况对项目计划进行调整和优化，以确保项目能够按时、按质、按预算完成。
第六，总结和复盘项目经验。
每个项目都是一个宝贵的经验积累机会。
项目经理应当在项目结束后进行总结和复盘，分析项目成功的原因和失败的教训，总结出宝贵的经验和教训，并在未来的项目中加以应用，不断提升项目管理和组织的能力。
综上所述，项目管理和组织是企业取得成功的关键。
在项目管理过程中，明确项目目标和范围，制定详细的项目计划，建立高效的团队，实施有效的沟通和协调，监控和评估项目进展，并总结和复盘项目经验，是保证项目成功的重要步骤。
项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法项目管理是一种组织和运营项目以达成特定目标的方法和技巧。
它在各个行业和领域都得到了广泛应用，是成功完成项目的关键所在。
本文将介绍项目管理的基本原理和方法，以帮助读者更好地理解和应用项目管理。
一、项目管理的基本原理项目管理的基本原理体现在以下几个方面：1.明确项目目标：项目管理的首要任务是明确项目的目标和期望结果。
只有明确了项目的目标，才能制定出合适的计划和策略来实现目标。
2.确定项目范围：在明确项目目标的基础上，项目管理需要将项目目标拆分为可管理的子目标，确定项目的范围和界限。
这样可以确保项目工作的重点和优先级，避免范围的扩大和目标的混淆。
3.制定详细计划：项目管理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、风险评估等。
通过制定计划，可以有效地组织和分配项目资源，控制项目进度和风险。
4.团队合作：良好的团队合作是项目管理的重要原则之一。
项目管理需要建立一个高效的团队，包括明确角色和责任、有效的沟通和协作机制等，以确保项目成员能够紧密配合，共同推动项目顺利进行。
5.风险管理：项目管理需要对项目中出现的风险进行有效的管理和控制。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等，以降低项目失败的风险。
二、项目管理的基本方法项目管理的基本方法包括以下几个方面：1.项目立项：项目立项是项目管理的第一步，确定项目的目标、范围、资源等。
在项目立项中，需要对项目的可行性进行评估，明确项目的业务需求，并制定详细的项目计划。
2.项目组织与管理：项目组织与管理是项目管理的核心内容。
项目管理需要确定项目的组织结构、明确项目团队成员和角色，并制定相应的沟通和决策机制。
项目管理还需要对项目进度、质量、成本进行监控和控制，以确保项目按计划进行。
3.项目实施与控制：项目实施与控制是将项目计划转化为实际成果的过程，包括资源调配、任务分配、进度控制等。
在项目实施中，需要及时跟踪和评估项目进展情况，及时调整和优化项目方案。
项目管理组织架构及管理制度
(一)职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都只有一位明确的上级。
人员可按专业分组，例如，高层可分为市场、工程、生产、采购、财务行政和人力资源。
各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程、电子工程等。
在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
(二)矩阵型组织
一种既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织。
矩阵型组织的优点是：把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作有利于任务的完成。
把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持了常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。
在执行专项任务时，有利于专业知识与组织职权相结合。
项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使组织资源能够得到充分利用。
非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
(三)项目型组织
与职能型组织相反的是项目型组织，项目型组织是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，团队成员通常集中办公。
在这种组织中，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。
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• Project Management Institute –PMI(USA):
• Project Management Institute of New Zealand:
• 参考书籍
1，毕星，项目管理，复旦出版社，2000.4 2，罗德尼. 特纳，基于项目管理手册－改善 流
程以实现战略目标，第二版，
McGraw Hill, 1999。（J Rodney Turner, The Handbook Of Project-Based Management Improving－The Processes For Achieving Strategic Objectives, Second Edition, McGraw Hill, 1999） 3，项目管理知识体系导论 4，案例分析集。
项目管理项目组织与管理
主讲教师简历
• 孙元欣（Sun Yuanxin），博士，教授。 • 上海大学国际工商与管理学院，副院长 • 11991－1992年，曾赴英国Cranfield理工
学院进修学习一年。 • 1995－1996年，曾获美国Fulbright基金
的资助，赴美国新奥尔良南方大学等讲 学十个月。
• 组织具有多功能的项目小组，通过有效 和高效率的项目管理，能应对上述各种 需要。
四、项目管理发展历史
• 项目管理起始于建造金字塔？ • 20世纪50年代，曼哈顿项目。 • 60年代，国防工业项目，铺设油管。 • 70年代，越南战争和石油危机，美国成立项目
管理学会，英国成立项目经理协会。 • 80年代，提出成本质量时间三角形，项目管理
课程作业与考试
• 课程参与（10分） • 作业（50分）
作业一，项目建议书 作业二，项目定义报告 作业三，项目执行报告 • 考试（40分） 问题解答，案例分析
话题1：项目管理背景
Project Management Context
一、导言
• 当前，项目管理对于企业组织是如此之 重要，正如R.Turner教授指出：“进入21 世纪，项目管理将扫荡传统职能直线型 的管理。”
• David.Cleland则认为，“21世纪是项目管 理时代。”
二、学习目标
• 理解21世纪中项目管理日趋重要的原因 • 理解“项目”与“项目管理”的定义 • 识别和懂得项目管理的背景 • 识别项目管理的知识领域 • 识别项目经理应具备的技能
三、为什么项目管理当代成为 一种关键的管理技能
• 快速涌现的新产品和服务，产品生命周 期日趋缩短；
• 例如，各种利益集团对具体项目的影响力 ，如何管理这些利益集团，项目经理应具 备的技能，社会和经济环境对项目管理的 影响等。
• 此外，您需要掌握许多项目管理的概念和 方法。如各种类型的项目流程，项目阶段 ，项目生命周期（Project Life Cycle） 等。
• 教学大纲 • 模块1 项目管理框架
• Project Management World Today: /digest
• Glossary of Project Management Terms: /index.htm
• and search for “Glossary”
• 相关软件 Microsoft Project 98/2000； ABT Results Management Software； Artemis； CPA (Critical Path Analysis)； Fast Track Schedule； Milestones； PERT Systems； PSO Project Support Office； Super Project Expert。
2，计划。 制定和管理各种相关计划，以实现项目目 标（如产品和技术设计，技术方案评价）
3，执行。 通过资源配置和活动协调，执行已制定的 计划。
4，控制。 监控和测评项目的进程，采取正确的矫正 措施，以保证目标的实现。
5，结束。 按序结束项目，并移交。
1 启动流程。
a， 形成项目小组。 项目小组形成，磨合，规范，产生业绩。
为了满足和超越各利益集团 对该项目的需要和期望，需 在竞争性目标间权衡
a, 范围、时间、成本和质量 之间的平衡；
b，具有不同目标期望的利益 集团之间的平衡；
c，已识别（需求）和有待识 别（期望）目标之间的平 衡。
六、项目生命周期
项目生命周期的特征 * 资源投入与成本
起始阶段低，中间高， 然后降低。
• 兼中国市场营销学会理事，全国高校商 业经济学会常务理事，全国高校商业企 业管理学会常务理事，上海商业经济学 会理事。
• 长期从事管理学、运营管理和投资决策 评价等领域的教学工作。
• 曾主编、主译出版书3本，发表论文30余 篇。1991年，曾获上海市市政府科技进 步二等奖，以及各类奖项5项。
• 联系方法 • 上海大学国际工商与管理学院 • 上海市嘉定区城中路20号 • 邮编： 201800 • Tel: 021-62344683; 021-69982593 • Email: yuanxin@
之间的关系。
二、项目流程
• 流程定义 “……为产生同一结果的系列活动 ”
• 项目流程 a，项目管理流程。 如组织项目各项工作的流程。 b，产品工艺流程。 项目的产出是创造某一特定的 产品或服务。
三、项目流程群（Process Group）
1，启动。 恰当的启动项目（形成项目小组， 项目建议书，可行性研究等）
知识体系PMBoK。 • 90年代，全面质量管理，改善质量和生产力的
努力，从硬件开发项目到软件开发项目。
• 问题 • 试举例
1，一项具有国家重要性的项目 ；
2，一项大型建筑项目；
3，一项社区性项目。
五、定义
1 项目
• 项目管理协会（PMI）的定义（PMBoK, 2000, P4）：一种用于创造独特产品和服务 的短期工作努力。
b， 启动方式：启动研讨会，阶段报告，专家 咨询。
c， 项目建议书。 d， 项目定义（目标、范围）；建立项目模型
• 项目大型化和复杂化，需要整合各种资 源和技术；
• 企业规模小型化，外部寻找资源，增强 了管理外部供应商和服务提供者的责任 ；
• 消费者对精确定制化产品和服务的需求
• 企业开展快速变化战略和运营，以迅速 适应快速变化的市场；
• 许多新管理方法，如企业再造、同步工 程、标杆管理和ISO9000/14000等，需要 项目小组加以推动和实施。
• 项目经理的责任 1，对上级组织出资者负有责 任； 2，对客户负有责任； 3，对于项目小组负有责任；
• 项目经理应具备的一般管理技能
a，职能技能：
如财务、销售、研发、制造和物流；
b，规划技能。
c，人力资源管理；
d，激励、授权、团队建设等；
e，自我管理等。
f, 领导者
g，沟通者
h，谈判者
i，解决问题能手
a，项目小组的关键成员； b，消费者； c，上级组织的成员； d，项目的出资者； e，政府和环境保护组织等。
3，问题询问
A，有哪些利益集团？ B，他们投入了什么，并有哪些权利和要求？ C，他们对项目小组提供了哪些机会和挑战？ D，项目小组对利益集团有哪些责任和义务？ E，利益集团的强项和弱点是什么？对于保护他们权益
• 特纳教授（Turner）的观点：基于定性和定 量的目标，通过创新的方式，组织人力、财 务和物质资源，以给定工作参数，以及限定 的成本和时间，处理特定范围的工作，实现 一种成功的变革。
2,项 目的 主要 特征
具有明确目标；
有限的时间周期；
需要具有不同技能和才能的人 们在项目小组中共同工作；
要满足项目范围、时间、成本 和质量等特 定要求； 涉及人力资源、沟通、风险和 采购管理等。
常见的直线职能型的企业组织结构
总裁
人事 财务
行政 技术
车间1 车间2 车间 3 车间4 车间5
• 两套系统：直线 系统与参谋系统 。
• 特征：职能部门 化的组织架构。
• 优点：专业分工 明确，易于发挥 规模经济效益， 组织稳定性高。
课程名称： 课程编号： 学校： 导言：
项目组织与管理
MNG00785 MBA课程项目 当代的经理们必须懂得，如何 在时间、成本和质量有严格要 求的独特环境下，实现他们的 经营目标。项目管理的知识和 方法，旨在帮助经理们有效展 开这类工作。
6，人力资源管理。包括组织规划、资源获取和建 立开发小组。
7，沟通管理。 包括沟通规划，信息传递，业绩 报告和项目终结。
8，风险管理。 9，采购管理。
包括风险识别和评估，风险应变 和控制。
包括采购规划、需求发布、供应 源的选择、合同管理和合同履约 和结束。
• 情景设想
• 在深入学习上述知识之前，您也许会意识 到项目管理中的环境要素。
* 不确定性 起始阶段高，随项目完 成进程不断降低，因而 恰当的规划十分重要。
* 利益集团的影响 起始高，后期小
七、项目与其上级组织
1，项目的作用和选择 • 一个组织的资源是有限的，
需要开展项目筛选。 • 具体准则有：
基于组织的目标； 建立优先度等级； 采用投资评估技术； 比较风险和收益等。
2，利益集团的重要性 • 项目典型的利益集团有
项目管理是一种 将想象vision变 为现实reality的 科学和艺术。
3 项目管理
• 项目管理（PMBoK,2000,P6）定义： 应用知识、技巧、工具、技术等，开 展项目活动，通过项目实施，满足和 超越各种利益集团(Stakeholder)对 该项目的需要和期望。
• 同时，还应关注与项目生命周期关联 的项目管理背景和项目管理阶段。
j，对组织的影响力