我国工程项目管理模式现状分析与发展趋势探讨

我国工程项目管理模式现状与发展趋势探讨摘　要：介绍了工程项目管理模式的概念及其主要模式，讨论了我国工程项目管理中存在的问题，指出了我国工程项目管理的国际化、信息化及全程化趋势，并给出了相应的建议。

关键词：工程项目管理，管理模式，发展趋势The current situation and discussion about development trend of China engineering projectmanagement modelAbstract: The concept of the engineering project management and the main model were introduced, the problems existing in China engineering project management were discussed. The international, information and global trend of China engineering project management was pointed out and suggestions were given.Keywords:engineering project management, management model, development trend1 工程项目管理模式概述工程建设项目管理是以工程项目为管理对象的项目管理，是项目管理的一大类。

其本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目建设全过程进行计划、组织、控制、协调的系统管理，以实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质建筑产品。

工程项目管理在工程建设中发挥着至关重要的作用，甚至决定工程项目的成败。

作为建设工程的有效管理资源，将成为建设项目的发展途径。

通过完善工程项目管理模式，能够有效对工程项目的工期、投资等进行有效控制，从而创造出较好的社会、经济价值。

工程项目管理模式是指工程项目实施过程中，在政府制度安排下，项目各参与方之间所形成的各种关系的总和。

项目管理模式经历多年的发展与变迁，已形成多种不同类型的模式来适应不同项目的需求。

从项目管理的目标分析，不能简单地主张某种模式比其他模式更好，更不应强制推行某种模式。

每一种模式都已发展成适应某种工程项目的特殊需要的组织模式。

模式的选择应主要根据项目的特点、建设环境、风险结构和业主的业务能力与经验。

所有这些因素中起决定作用的是业主，只有业主才有权决定采用哪种模式。

2 常用的工程项目管理模式随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。

与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。

2. 1 传统模式即：设计—招投标—建造模式(Design - Bid - Build Method ，DBB)，指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等) ，待项目评估立项后再进行设计。

在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商，业主和承包商订立施工合同;而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。

2. 2 设计—建造模式设计—建造(Design - Build ，DB) 模式，国际上也称“交钥匙(Turnkey) ”模式，在我国称项目总承包。

起源于欧洲，是对传统的承发包模式的变革，是为了解决设计与施工分离的弊端而产生的一种新模式。

指在投标和订合同时是以总价合同为基础的(允许价格调整) ，在项目原则确定之后，业主通过招标只需选定一家公司作为设计—建造总承包商。

2. 3 建筑工程管理模式即：CM 模式(Construction Management Approach) ，又称阶段发包方式或快速轨道方式。

即由业主和业主委托的CM 经理与建筑师组成一个联合小组，共同组织和管理工程的规划、设计和施工。

在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。

在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计，就对这部分分项工程进行招标，由业主直接就每个分项工程与承包商签订承包合同。

CM经理与业主为合同关系，负责工程的监督、协调及管理工作。

在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。

2. 4设计—管理模式即DM模式(Design - Manage Approach) ，这是一种类似CM模式的项目采购方式，所不同的是它将CM模式中的CM经理和建筑师合二为一组成设计—管理公司，即设计机构与管理机构为同一实体，业主只需签一份既包括设计又包括类似CM服务在内的合同即可。

2. 5 管理承包模式(Management Contracting Approach)业主直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问(建筑师、工料测量师、工程师等) 进行密切合作，对工程进行管理、控制、协调。

2. 6 项目管理模式即项目管理承包商PMC(Project Management Contractor) ，它是指当一个业主在同一时间有多个项目在实施，所需执行的多种功能超出了建筑师以往主要承担的设计、联络、检查的范围。

因此，业主就通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商(公司或公司联营体) 作为业主代表或业主的延伸，对项目的全过程进行集成化管理。

2. 7 BOT模式BOT(Build - Operate - Transfer) ，即“建设—经营—移交”模式。

它是20 世纪80 年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，主要用于基础设施的建设。

这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。

在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿还债务。

在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。

不同于以上的项目采购方式，BOT模式中的参与各方还包括政府、金融机构、运营公司、保险公司、代理银行等，它们都为项目的成功运营负责。

BOT项目建设模式主要适用对象多为发展中国家或其他国家的大型工程，经过十多年的实践和运用，BOT 融资方式在世界各国的大型基础设施中得到了非常广泛的采用。

BOT 模式解决了发展中国家缺乏建设资金的问题，有利于发展中国家基础设施的建设;另外，这种项目采购模式实际上也达到了项目参与方的共赢。

3 我国工程项目管理中存在的问题我国对项目管理的研究及实践相对较晚，国内首个采用项目管理的工程应该是鲁布革水电站工程，于1986 年率先采用了国际招标、项目管理的模式进行管理，大大缩短了工期，降低了造价，取得了较为明显的经济效益。

此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，建设监理制、项目法人责任制和招标投标制作为我国基本设领域的三大改革制度，对规范建设市场、建立投资责任约束机制、提高投资效益起到了一定的作用，但也毋需讳言的是，在我国建筑业的管理体制中还存在着不少弊端，建设领域中质量低劣，工期长，投资“三超”现象还很严重，现行的项目管理模式还远不能适应建筑国际化的要求，具体表现在以下几方面：3. 1 工程项目管理的观念淡薄，法制不健全我国许多工程的建设中还没有采用完全的项目管理方式，主要是对工程项目管理的优势认识不够。

许多业主认为只要技术方面的问题能够解决，就不必另外聘请管理公司来进行项目管理。

在现在的工程实践中，许多业主以施工总承包的方式进行发包，从而取代了项目管理。

另外一个原因是由于我国的法律、法规不健全，尽管我国已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理行业范围的指导性实施准则。

3. 2 工程项目管理组织体系不健全项目管理组织具有临时性，没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织“，项目上马建班子，项目完工散摊子”，造成了社会资源的浪费。

由于管理机构具有临时性，不利于工程管理经验的积累与继承。

而且责任不明，一旦发生工程事故特别是竣工以后出现问题，其责任很难明确。

3. 3 工程项目管理技术落后目前我国的工程项目管理更多偏重于业主自行管理，还没有深入了解EPC ，PMC 模式的管理优势，仅仅在个别大型合资项目中应用过，与国际工程公司的先进管理技术差距较大。

3. 4 不重视项目的可行性研究可行性研究是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款、合作签约、工程设计等提供依据和基础资料，但国内许多投资者都不重视项目的可行性研究，盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下了祸根。

4 我国工程项目管理的发展趋势4. 1 项目管理的国际化趋势随着我国经济日益深刻地融入全球市场，国内的跨国公司和跨国项目越来越多，我国企业在海外的项目也在增加，项目管理的国际化趋势日益明显。

国外企业利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场，国内外市场全面融合，国内市场国际化。

4. 2 项目管理的信息化趋势随着信息技术的不断发展和工程项目规模的不断扩大，工程管理需要面对大量的动态信息，传统的管理手段已经不能满足需要。

只有将有效的信息技术与项目管理相结合，才能使得管理的效率和效益大大提高。

目前一些公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了管理网络化、虚拟化。

另外，许多单位也开始大量使用管理软件进行管理，同时还从事管理软件的开发研究工作。

今后，项目管理将越来越依赖于电脑技术和网络技术，信息化已成为必然趋势。

4. 3 项目管理的全程化趋势我国目前工程建设的过程仍然被划分为几个独立的阶段，如可行性研究、勘察设计、招标代理、工程监理、施工等，分别由不同的职能部门或公司完成。

这种职能分割使各职能机构只重视各自负责的阶段，缺乏整体观念，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。

随着工程规模的不断扩大和技术要求的日益复杂，工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托工程咨询机构管理，由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程管理。

这一发展历程反映了政府职能转变后业主对于平衡市场交易信息和专业化管理的需要，也是项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发展的必然趋势。

5 结语面对我国项目管理的现状及未来的发展趋势，我国工程项目管理必须全面与国际惯例接轨，建立和健全项目管理的有关法律、法规，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都有法可依。