案例 欧洲迪斯尼乐园的教训
案例欧洲迪斯尼乐园的教训
1984年，美国的沃特•迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。
东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。
在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。
但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。
思考题：试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。
迪斯尼案例分析
迪斯尼案例分析迪斯尼案例分析：一·理论分析本案例应应用由英国里丁大学国际投资和国际企业教授约翰·邓宁（John·H·Dunning）于20世纪70年代提出来的国际生产折衷理论进行分析。
该理论的主要内容是：（一）所有权优势理论所有权优势理论是发生国际投资的必要条件，指一国企业拥有或是能获得的国外企业所没有或无法获得的特点优势。
其中包括：（1）技术优势。
即国际企业向外投资应具有的生产决窍、销售技巧和研究开发能力等方面的优势；（2）企业规模。
企业规模越大，就越容易向外扩张，这实际上是一种垄断优势；（3）组织管理能力。
大公司具有的组织管理能力与企业家才能，能在向外扩张中得到充分的发挥；（4）金融与货币优势。
大公司往往有较好的资金来源渠道和较强的融资能力，从而在直接投资中发挥优势。
（二）内部化优势内部化优势是为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势。
其条件包括：（1）签订和执行合同需要较高费用（2）买者对技术出售价值的不确定（3）需要控制产品的使用（三）区位优势区位优势是指投资的国家或地区对投资者来说在投资环境方面所具有的优势。
它包括直接区位优势，即东道国的有利因素；和间接区位优势，即投资国的不利因素。
形成区位优势的三个条件：（1）劳动力成本。
一般直接投资总把目标放在劳动力成本较低的地区,以寻求成本优势；（2）市场潜力。
即东道国的市场必须能够让国际企业进入，并具有足够的发展规模；（3）贸易壁垒。
包括关税与非关税壁垒，这是国际企业选择出口抑或投资的决定因素之一；（4）政府政策。
是直接投资国家风险的主要决定因素。
折衷理论从产业组织理论和国际贸易理论各学说中选择了被认为是最关键的解释变量，即厂商特定资产所有权优势—O，内部化优势—I，国家区位优势—L，根据这三个变量之间的相互联系性来说明对外直接投资及其它各种形式的国际经济活动。
该理论认为，只有当O、I、L三个条件都满足的情况下，投资厂商才愿意进行对外直接投资。
案例欧洲迪斯尼的错误决策
案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。
”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。
例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。
”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
欧洲迪士尼的案例分析
1.2有哪些因素影响这些需求？人们是如何 满足这类需求的？
（一）商品的需求会增加，而对有些商品的需求会减少。 经济学把需求数量的变动与消费者收入同方向变化的消费 者的收入。一般来说，在其它条件不变的的情况下，消费 者的收入越高，对商品的需求越多。但随着人们收入水平 的不断提高，消费需求结构会发生变化，即随着收入的提 高，对有些物品称为正常品，把需求数量的变动与消费者 收入反方向变化的物品称为劣等品。 （二）消费者的偏好。当消费者对某种商品的偏好程度增 强时，对该商品的需求数量就会增加。相反，当偏好程度 减弱时，需求数量就会减少。人们的偏好一般与所处的社 会环境及当时当地的社会风俗习惯等因素有关。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来 了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮 酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐 时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士 尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些， 并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公 司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客 人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司 就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳 动法律。
4.1在欧洲迪斯尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲 严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美 国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪 士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳 （Corine）的游客就是典型的“不花钱”的代表， 在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩 了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。” 投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的 预期根本就无法实现。
巴黎迪士尼乐园案例分析
巴黎迪士尼乐园案例分析欧洲迪土尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
很多人都自已带饭，不住迪士尼宾馆。
入园费和迪士尼酒店都定价过高。
欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元一一比在美国的还贵。
在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。
迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
我们可以将欧洲迪士尼乐园最初的定价策略称为“撇脂定价法”。
其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素。
一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯(这项规定不久就被废除了)。
迪士尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些，并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。
迪士尼公司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出10倍。
因此，在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法律。
来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。
根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。
(完整版)法国迪士尼案例分析
世博会和巴塞罗那奥林匹克运动会；再加上自身存在的问题。开业两年后，乐园已 经亏损了9亿多美元。游园人数、购物消费都远远低于预期。
与东京相反，欧洲家庭一般都不愿意在乐园一天花上280美元，去享受公园 的经典和包括汉堡包和奶昔在内的美食。很多人对乐园过夜想都不会去想，因 为那儿的房价实在太贵。欧洲迪士尼乐园的一些做法也招致法国民众充满敌意 ：在早期广告并没有强调众多诱人的娱乐项目，而是炫耀其规模，这反而激发 了法国人的爱国情结，他们把迪斯尼看成美帝国主义的象征。甚至法国农民走 上街头，抗议法国政府以优惠价格出售当地的土地。法国人对 “迪斯尼构想” 以及美国童话人物的充满嘲讽，因为他们有自己的惹人喜爱的漫画人物。例如 ：戴头盔的高卢勇士Asterix.。乐园和公司的管理员态度似乎是横冲直撞、旁 若无人的。一位前迪士尼经理人员认为：“我们的确很傲慢——就想‘我们正 在建造泰姬陵，游客会接踵而至——按照我们的条件’”。迪斯尼管理者确信 自己无所不知，从而导致对当地文化麻木不仁：在园内禁酒；禁止带宠物进入 ；认为欧洲人不吃早餐，导致早餐供应紧张且对食品种类不满意：350个座位的 餐厅，却要接待2500人，没有顾客想要吃的肉和鸡蛋；对去欧洲人的度假习惯 没有考虑到：期望游客会在学期中带孩子来园放松，但事实是除非法定节假日 恰巧在周末，否则，那样的事从来没发生过，还指望美国式的、短期的频繁的 度假方式会改变欧洲人的旅行传统，但法国公司的作息时间并没改变。对乐园 工作人员衣着外表及要求都沿用美、日运作模式，被法国人认为是一种不人道 的“洗脑训练”。
• 法国面临许多意想不到的问题：
1、游客人数比预期少10%； 2、每名游客的人均花费比在日本少一半； 3、法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象
不佳； 4、一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等
欧洲迪士尼案例分析
第六题
忠告： 1、文化差异 对文化的容忍度：每进入一个新的市场，都应该对当地 市场进行充分的了解，特别是文化习俗。法国是一座浪漫 的城市，迪斯尼的管理者一开始并没有意识到，米老鼠和 塞纳河左岸的神十们是不能和谐共处的，所以一开始犯了 民族中心主义的错误。 2、管理方式 不同的市场要完全区分开来，根据当地的特色进行有效 地管理，并不是把一个市场的成功复制到另一个市场，有 时候会是致命的打击。 3、风险管理和控制 一开始，迪斯尼在巴黎的失败原因包括，迪斯尼及其顾 问并没有很好地预知风险和规避风险，这也是要在其他市 场上避免发生的。
7.尽量争取得到总公司的支持
从欧洲迪斯尼的例子中可以清楚的认识到总公司的支持 对一个企业来说是至关重要的，它甚至能使一个企业起死 回生。所以，在澳洲迪斯尼需要尽量争取到总公司的支持， 这对于它开展市场和发展市场都是极其重要的。
第五题、（a）为何东京的成功，使迪士尼管 理当局对其在法国的成功，有过于乐观 的期望？
东京迪士尼：东京迪斯尼乐园，修建于1982年，位于日本东 京都以东的千叶县浦安市舞滨。主要分为世界市集、探险 乐园、西部乐园、动物天地、梦幻乐园、卡通城及明日乐 园等7个区。特点则是乐园里一切都是动态的和永远建不 完。 原因：东京迪士尼的成功给管理当局带来了很大的信心，他 们自负的认为游客一定会来。并且欧洲迪士尼的客观条件 也比东京迪士尼的好，规模大、设施豪华，地理位置优越。
从欧洲迪斯尼的初期兵败，可以清楚地看到：文化因素 在企业跨文化经营中的重要性以及缺乏跨文化意识对企业 经营的负面影响。 因此，面对失败，之后的迪斯尼充分认识到正视文化差 异的重要性并积极改进。对乐园的经营进行了多项“文化 调整”，改变了以往的行销策略，例如将乐园更名为“巴 黎迪士尼乐园”，从心理上寻求法国人民的认同感。1993 年正式宣布更换美国籍总经理，由法国人菲拉普•布斯尼担 任总经理，把美式的管理转换成完全法国化等等。这些措 施取得了很好的效果。
欧洲迪斯尼
欧洲迪斯尼第一篇：欧洲迪斯尼欧洲迪斯尼简介：迪斯尼集团在欧洲建立迪斯尼乐园,采用直接投资方式,投资18亿美圆,在巴黎的郊外开办48公顷的游乐园,但第一年的经营就亏了9亿美圆,被迫关门!而且股票有164法郎跌至84法郎,欧洲娱乐界称欧洲迪斯尼乐园为倒霉地!所有权优势：1、：餐饮设施不合理，不设置早餐且不许喝酒，而法国人有吃早餐喝饮料喝酒的习惯；停车场和休息场所设施不足，引起很多不满和抱怨;刻意强调本国文化，导致与法国文化相冲突；价格没有竞争力，定价过高，撇脂定价法失败2、组织管理：工作语言选择错误，导致员工与游客交流出现问题，应选择法语作为主要语言；法国人民执着的骑士精神与体制发达的公会机制不利于迪士尼雇佣标准的推行；管理层狂妄自大3、市场竞争：有来自法国本土主题公园以及美国迪士尼乐园的强力竞争，因此欧洲迪士尼乐园不具很大优势区位优势：1、将欧洲迪斯尼乐园设在人口众多的欧洲中部地区.迪斯尼公司管理者没有看到,米老鼠和巴黎塞纳河左岸地区的知识分子不能和谐相处,而法国很看重本国知识分子,人们把欧洲迪斯尼看作是“文化上的诺贝尔利核灾难”,巴黎并不是设立这种主题公园的最佳地点,而且巴黎位于北欧，由于气候因素，人们真正在户外活动的时间仅为6个月，迪士尼的营业时间不占优势2、文化差异：法国人自尊心强烈，排斥美国文化，不具有良好的企业形象；文化礼仪：法国——气质优雅，注重礼仪形象，美国——直率，习惯直接沟通3、东道国外资政策：没有正确评估美法两国当时的外交关系，有选择正确的时机进入法国市场，或者可以采取合资的方式进入，而且当时刚好遇到欧洲经济的衰退时期4、劳动力要素成本：法国的劳动法规对本国劳动力保护作用和国与法国的工作时间有区别，所以劳动力成本相对较高第二篇：欧洲迪斯尼案例分析资料汇总资本全球化遭抨击麦当劳的日子不好过热那亚西方八国峰会期间，美国快餐店麦当劳遭到反全球化示威的严重冲击，损失惨重。
一些反全球化示威者认为，西方国家提倡的全球化进程只是垄断资本扩张的一种表现形式，反映的是西方发达国家的意志，维护的是发达国家的利益，其结果只会导致贫富分化和环境污染加剧。
欧洲迪斯尼案例
问题1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？答：迪斯尼公司低估了将巴黎和迪斯尼并置一起所产生的负面效应.迪斯尼公司选择地点时侧重在人口和财政方面,将欧洲迪斯尼乐园设在人口众多的欧洲中部地区.迪斯尼公司管理者没有看到,米老鼠和巴黎塞纳河左岸地区的知识分子不能和谐相处,而法国很看重本国知识分子,人们把欧洲迪斯尼看作是"文化上的诺贝尔利核灾难",这一观点不仅引起法国知识分子,而且引起法国中产阶级许多人(迪斯尼公司想要吸引的顾客)的共鸣.回顾过去,巴黎并不是设立这种主题公园的最佳地点,设立迪斯尼公园就是向法国有影响的知识分子宣战.迪斯尼公司的经理公开声称某些批评是"少数经营的胡言乱语"也帮不了他们的忙.美国的文化经营可能好打发,而法国更重视本国文化精英并将这种反驳看作是对其国民品质的攻击.2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？答：迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
3.在欧洲迪斯尼成立的故事中，民族优越感扮演了什么角色？答：民族优越感是一种认为自己文化优于他文化的信条。
对民族和国家来说，民族情感是一种纽带。
这种纽带通过扩展个人活动领域，使权力有可能加强，并通过设立明确的理想来扩大合作的群众数量。
这种情感有积极性和创造性的一面。
但是，这种情感无论在各处都表现出对外有一种攻击性的偏执，极其强调和注重自身的价值和利益。
欧洲迪斯尼乐园的教训
欧洲迪斯尼乐园的教训欧洲迪斯尼乐园的教训一、案例介绍1984年，美国的沃特?迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。
东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。
在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。
但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。
二、案例思考,试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。
参考答案:邓宁OIL理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提供了一种解释。
在本案例中，欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入模式的选择错误，关键是未仔细考虑在区位优势是否具备的情况下，就贸然通过直接投资方式进入。
在欧洲迪斯尼开办的1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成，因此，不管是游客人数还是人均游乐开支均低于预计水平，在此种情况，根本不具备国际直接投资所必需的区位优势，贸然进入终将导致失败。
如果欧洲迪斯尼采取的是东京迪斯尼的技术转让方式，迪斯尼集团的损失也不会这么大。
可惜的是，迪斯尼集团在高客流高支出的日本采取了低风险低收入的技术转让方式，而在低客流低支出的欧洲采取了高投资高回收高风险的直接投资方式，恰好是张冠李戴，南辕北辙。
欧洲迪士尼乐园案例讨论
欧洲迪士尼乐园案例讨论欧洲迪士尼从开业至1992年9月净损失达1.88亿法郎，导致董事长罗伯特离职，其职位由法国人菲利普接任。
造成这种危险局面的主要原因是由于在管理迪士尼乐园运作过程中，公司犯下了3个重大的错误，首先是公司的管理层过于自大，对开业情况预估的过于乐观，在开业的时间选择上也过于武断，由于当日出现罢工中断了巴黎市中心到欧洲迪士尼乐园的主干通道，而管理层确视若罔闻，没有采取补救措施，从而对迪士尼乐园客流量产生了影响，直接让公园的正式亮相蒙上了一层阴影，第二点是对于文化差异处理上表现过于轻率，忽视了地域差异，盲目的将美国式带入法国，如禁酒令，在法国人看来美酒佳肴是上天赐予的权利。
其三：是在管理活动中忽视了法国劳工与美国劳工之间的差异问题，法国法律禁止雇主限制个体和群体的自由，认为这是对“人格尊严”的践踏，而管理层确一意孤行，未能因地制宜的选择合适的方法，这些都让欧洲迪士尼的形象大打折扣。
在迪士尼乐园管理上，员工采用的是美国式的管理方式，法国人崇尚个人主义，提倡个人自由，而迪士尼的管理方式确很大程度的剥夺了员工的自由，这引起了很多法国人的反感，在用人方面也忽视了不同人群的适用程度，如：法国人在发送气身“h”时存在困难，但管理层确熟视无睹，这种极为不自然的发音，给游客不好的印象，在处理不同文化对个人空间不同定义的问题上，迪士尼公司也为能有很好的解决方法，法国人不愿意排队，而其他国家的游客确厌恶这种不文明的行为，这些都使乐园在游客的心中产生了负面影响，降低游客参观公园的积极性。
在饮食方面，法国人主张的是高贵得体，但是迪士尼乐园引进的确是美国式的随性奔放，这让法国游客感到狼狈不堪。
为了拯救欧洲迪士尼乐园，公司应当吸取在1972-1983年期间，由于公司CEO过于转职，因循守旧，缺乏创新，导致公司运营陷入危机的教训，在签订合同时，应当对其条款金额做出明确规定，防止陷入经济纠纷中（如与Gabot-Eremco公司的财务纠纷）这些负面影响都会大大折损公司形象，在跨区域管理时，应当辨清文化差异所产生的问题，管理时，应因地制宜，切莫照搬照用。