企业高管架构常见模式分析
企业矩阵组织架构与高管职能分工
营销副总经理职责与权限
1、作为公司的营销中心负责人，对公司销售目标达成结果负责； 2、在总经理的领导下，分管公司市场部； 3、对公司的客户数量与质量、销售额、销售费用、应收货款负责； 4、向总经理提议市场部门理级管理人员、工程技术人员的任免、薪酬标准； 5、审批市场部理级以下管理人员的任免、薪酬标准； 6、审核公司的产品报价，并提报给总经理批准； 7、审核市场人员的薪酬与激励制度，并提报给总经理批准； 8、组织编制市场部门年度工作计划，并提报给总经理、股东会批准； 9、审批市场部门5万元以下的固定资产投资项目； 10、审核市场部门5万元以上的固定资产投资项目，提报给总经理、执行董事、股东会批准； 11、审核市场部门各项费用支出； 12、市场部经营活动中的重大经营事项，及时向总经理、执行董事、股东会通报； 13、审核市场部门组织架构、岗位人员编制； 14、组织完善市场部门职能、岗位职责任并监督检查其落实情况； 15、建立、完善市场部门工作流程、管理标准并监督检查其落实情况；
总经理职责与权限
1、作为公司利润总心的负责人，对公司的利润负责； 2、 在执行董事的监督下全面负责公司的营运管理工作； 3、执行股东会议决议，并向执行董事，股东会通报； 4、直接分管公司财务部、人资部； 5、向执行董事提议公司副总级管理人员的任免、薪酬标准； 6、审批公司理级管理人员的任免、薪酬标准； 7、审核公司的薪酬、激励管理制度，提报给执董事、股东会批准； 8、组织拟定公司的年度经营目标及计划提交给执行董事、股东会批准； 9、跟进及落实公司的年度经营计划； 10、审批5-10万元固定资产投资项目，并向执行董事、股东会通报； 11、审核10万元以上的固定资产投资项目，提报给执行董事、股东会批准； 12、审批各项财务资金支出； 13、收集公司经营活动中的重大经营事项，并向执行董事、股东会通报； 14、审批公司的组织架构及各职能中心、管理部门组织架构及岗位人员编制； 15、组织完善公司各管理中心及部门职能及岗位职责，并监督检查其执行情况； 16、审批公司的产品报价； 17、审批公司的合格供应商；
公司组织架构图及部门职责（4篇）
公司组织架构图及部门职责一、公司组织架构图在一家公司内部，组织架构图扮演着非常重要的角色，它能够清晰地展示公司各个部门之间的关系和职责划分。
下面是一家公司的组织架构图示例：公司组织架构图二、部门职责根据上述组织架构图，下面将介绍各个部门的职责。
1. 高管团队高管团队由董事长、首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)等组成。
他们负责制定公司的战略方向和长期目标，监督公司的运营和发展。
2. 行政部门行政部门负责公司的内部管理工作。
他们处理与人力资源、财务、法务和办公事务有关的事宜。
他们还负责公司的日常运营和管理，保障各个部门的顺利运转。
具体职责包括：- 确保公司遵守法律法规和公司政策；- 管理公司的人力资源，负责员工招聘、培训和绩效管理；- 管理公司的财务，监督预算和财务报告；- 管理公司的法务事务，包括合同管理和诉讼处理；- 管理公司的办公事务，维护办公设备和办公环境。
3. 销售部门销售部门负责公司的销售工作，目标是实现销售目标并增加市场份额。
他们与客户保持联系，推销公司的产品或服务，解决客户问题并开发新客户。
具体职责包括：- 制定销售计划和目标，并监督销售团队实施；- 与客户建立并维护良好的关系；- 协助客户解决问题和提供售后服务；- 跟踪市场动态，分析竞争对手和市场趋势；- 参与产品开发和定价策略的制定。
4. 研发部门研发部门负责公司的产品研发和创新工作。
他们设计、开发和测试新产品或服务，并负责产品的改进和更新。
具体职责包括：- 根据市场需求和公司战略，制定产品研发计划；- 进行市场调研，了解客户需求和竞争对手情况；- 设计和开发新产品或服务，包括硬件和软件；- 进行产品测试和质量控制；- 与其他部门合作，推动产品的上市和推广。
5. 运营部门运营部门负责公司的生产和供应链管理。
他们确保产品按时交付，管理库存和物流，提高运营效率。
具体职责包括：- 制定生产计划和物流计划；- 管理供应商和供应链合作伙伴；- 管理生产过程，确保产品质量和交付时间；- 管理库存，优化库存水平和库存周转率；- 管理物流，确保产品顺利运输和分发。
简述领导组织结构的五种模式
五种领导组织结构模式分析
领导组织结构是企业管理中至关重要的一部分。
不同的组织结构模式适用于不同的企业类型和情况。
下面将介绍五种领导组织结构模式，并分析其优缺点。
1. 独裁式领导
独裁式领导是一种以单一领导者为核心的组织结构模式。
优点是决策效率高，执行力强，适用于创业初期或紧急情况下的企业。
缺点是权力过于集中，缺乏民主，容易导致决策失误。
2. 民主式领导
民主式领导是一种注重集体智慧的组织结构模式。
优点是能够充分调动员工的积极性和创造力，决策更加科学和合理。
缺点是决策效率较低，容易出现议而不决的情况。
3. 分散式领导
分散式领导是一种分权式的组织结构模式。
优点是能够充分发挥员工的主动性和创造性，适应性强，适用于快速变化的市场环境。
缺点是缺乏统一的管理和协调，容易出现重复劳动和资源浪费。
4. 矩阵式领导
矩阵式领导是一种多维度的组织结构模式。
优点是能够充分利用企业的资源和优势，实现多元化经营和协同作战。
缺点是组织复杂，沟通成本高，需要具备较高的管理能力和协调能力。
5. 扁平化领导
扁平化领导是一种去中心化的组织结构模式。
优点是能够快速响
应市场变化和客户需求，提高企业的竞争力。
缺点是组织层级较少，管理难度大，需要具备较高的领导能力和专业技能。
以上五种领导组织结构模式各有优缺点，企业可以根据自身情况选择适合自己的模式。
上市房企高管团队结构解析
高管团队人 员年龄结构的分析， 我们可
以 归纳 出它 们 之 间 的一 些 共 性 ， 时也 同 可 以看 到 其 差异 所 在 。 表 １ 从 中我 们 可
以看到 ， 这些高管 中所 占比例 比最高 的
年 龄 段 是４ ～５ 岁， 果 以 生 命 周期 理 Ｏ ０ 如
业 的人群 ， 这些群体年龄 自然偏大。不 同行业高管团队的组合不尽相 同， ０ １ 家
因此管理团队年龄 普遍较小 ， 地集团 金
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的董事长 、 行董事 、 执 副执 行董事 、 总 经理等。 本文中把 “ 高管团 ’ 统一定义 为： 对公 司经营管理有直接和重大影响 的董事、 监事和高级管理层。
总 之 ， 些 年 龄 分布 的差异 反 映 了 这
是一支年轻的团队。 而富力地产的情况 恰恰相反 ， 其高管几乎分布在４ ～ ０ ５ ６ 岁 之间， 甚至６ 岁以上的高管占有很 大比 ０ 例， 深入分析其高管的背景 ， 我们发现 很 大一 部分都是 有丰富的房地产从 业
经 验 或专 业 知 识背 景 ， 或在该 企业 任 亦
义上说 ， 没有高管团队的远见卓识和核 心理念 ， 没有企业 的繁荣 昌盛 ， 就 也就 不存 在基业常青的神话。 笔者选取 国内１ 家具有代表性 的 ０ 房地产上市公司， 主要从高管团队的年 龄构成、 专业和职业轨迹以及学历背景 等三个方面着手 ， 分析 了一些不曾被 重
集团公司常用的五种组织结构课件(1).ppt
1 客户是谁？
2 客户的核心需求
3
为满足核心需求，需 提供什么样的服务？
4
需要投入什么样的资 源和成本
所有公司内部的员工
办公环境整洁、干净 办公氛围轻松、和谐、安全 办公高效、便利、信息通畅
保洁、IT、复印、快递、传真、预定、 打印、接送、保安
人力资源 成本
保洁员、IT工程师、司机、保安、前台、文员 办公费用
人事部
总经理 职能型 组织结构
财务部
采购部
……
招培
会出
采
聘训
计纳
购
优点
政策\程序和职责规范明确, 测实施很好的工作控制，容 易采取大规模生产活动，权 力高度集中，便于控制。
缺点
项目性工作难开展，容易 关注部门专业，忽略整体 目标各部门意见很难一致， 协调困难。
仓 储
适用范围
中小企业的、产品品种比较 单一、生产技术发展变化缓 慢、外部环境比较稳定的企 业。
缺点
各事业部利益的独立性，容易 滋长本位主义，增加了费用开 支。对公司总部的管理工作要 求较高，否则容易发生失控。
适用范围
组织规模较大，组织的产品 和提供的服务种类繁多，组 织分散，不是集中于一地。
• 产品事业部型 • 区域事业部型
6
常用的五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
组长 适用范围
适用于规模中等的企业
5
常用的五种组织结构
人事部
财务部
甲产品事业部
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
总经理 事业部型 组织结构
品牌传播部
……
微型公司组织人员架构模式
微型公司组织人员架构模式随着经济的发展和市场的不断变化，微型公司成为了一种新兴的商业模式。
相比于传统大型企业，微型公司规模较小、机动性较强，适应了当下快速变化的市场需求。
微型公司的组织人员架构模式也有其独特之处，下面将对其进行详细的分析。
1. 创始人/所有者在微型公司中，创始人或所有者是公司的核心，是公司发展的决策者和推动者。
创始人通常具有丰富的行业经验和管理能力，他们负责制定公司的战略方向、商业模式和发展规划。
同时，创始人也是公司的灵魂人物，他们对公司的文化和价值观起着至关重要的作用。
2. 高级管理团队微型公司的高级管理团队由创始人和一些核心管理人员组成。
这些人员通常负责公司的运营管理、市场营销、财务管理等重要职能。
他们与创始人密切合作，共同制定公司的战略目标，管理公司的日常运营，并对公司的发展进行长远规划。
高级管理团队的成员通常具有丰富的管理经验和专业知识，能够为公司的发展提供重要的支持和指导。
3. 专业团队微型公司的专业团队是公司的核心竞争力所在。
这些人员通常是公司在某个领域具有专业技能和经验的人士，他们负责公司的核心业务，如产品研发、技术支持、设计等。
专业团队的成员需要具备高度的专业素养和创新能力，能够不断提升产品或服务的竞争力，满足客户的需求。
4. 职能团队除了专业团队外，微型公司还需要一些职能团队来支持公司的日常运营。
这些职能团队包括人力资源、财务、行政等部门，负责公司的员工招聘、薪酬福利、财务管理、办公设施等方面的工作。
职能团队的成员需要具备相关的专业知识和技能，能够为公司提供高效的支持服务。
5. 外部合作伙伴微型公司通常与一些外部合作伙伴建立合作关系，以获取更多的资源和支持。
这些合作伙伴包括供应商、渠道商、客户等，他们与微型公司建立合作关系，共同推动业务发展。
外部合作伙伴的选择和管理对于微型公司的发展至关重要，需要建立长期稳定的合作关系，实现资源共享和互利共赢。
微型公司的组织人员架构模式相对简洁灵活，适应了市场变化的需求。
公司管理层架构
公司管理层架构一、顶层架构：决策与领导核心1. 董事会董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司战略、审批重大事项和监督公司运营。
董事会成员由股东大会选举产生，包括董事长、副董事长及多位董事。
2. 董事长董事长作为董事会领导者，对外代表公司，对内主持董事会工作，是公司形象的代表和决策的最终拍板人。
二、高层管理：战略实施与业务领导1. 总裁总裁是公司的最高行政长官，负责公司日常经营管理工作，向董事会报告工作。
总裁制定公司年度经营计划，确保公司目标的实现。
2. 副总裁副总裁协助总裁工作，分管公司不同的业务板块或职能部门，对总裁负责，并在总裁缺席时代行其职责。
三、中层管理：部门协调与业务管理1. 部门总监部门总监负责各自部门的整体运营，包括制定部门工作计划、优化部门流程、提升部门绩效等。
部门总监直接向副总裁或总裁汇报工作。
2. 部门经理部门经理在部门总监的领导下，具体负责某一业务单元或团队的管理工作，确保部门目标的达成。
四、基层管理：团队领导与任务执行1. 团队主管团队主管是基层管理的直接执行者，负责带领团队完成具体工作任务，监督团队成员的工作表现，并提供必要的指导和支持。
2. 项目经理项目经理负责特定项目的策划、执行和监控，确保项目按时按质完成，并在预算范围内达成项目目标。
五、辅助与支持角色1. 董事会秘书董事会秘书负责董事会会议的组织、记录和决议的执行，同时处理与股东沟通的相关事务。
2. 行政经理行政经理负责公司行政事务的管理，包括办公环境、员工福利、后勤保障等，为公司的正常运营提供支持。
六、公司管理层架构是确保公司高效运转的关键，每个层级都有其独特的职责和作用。
通过明确的管理层级和职责划分，我们能够确保公司战略的顺利实施，业务的持续发展，以及员工的工作效率和满意度。
七、跨部门协作与沟通1. 跨部门委员会为促进不同部门之间的协作，公司设立跨部门委员会，由各部门负责人组成，定期召开会议，讨论跨部门项目、协调资源、解决冲突，推动公司内部合作。
企业高管架构常见模式分析
企业高管架构常见模式分析一、企业组织结构设计基本要求1、工作专门化。
把握好分工与协作的关系，把工作任务和目标具体细分。
2、部门化。
将相似及相近的工作岗位归到同一部门，以实现组织的良好协作，精干高效。
3、集权与分权。
合理设计集权及分权管理机制，实现责权利相一致。
4、命令链。
命令链是指组织的工作信息反馈机制应指挥同一，传递通畅。
5、控制宽度。
控制宽度是指合理设计每个管理者的管理幅度，使其管理能力充分发挥，一般来说，每个上级直接控制的下级宽度在6~9人之间为佳。
6、正规化。
正规化是指组织结构应具有稳定性及权威性，对组织成员的工作起到纲领性的指导作用，不能轻易更改，组织结构是整个组织运转的基础。
二、组织职位权限设计基本理论1、对于职位权限的设计，总体可分为三类：基于工作任务的工作权限；基于经济费用的经济权限；基于人事方面的人事权限。
2、关于职位权限的高低层次，可以具体划分为五级。
每个层级的权限范围及主要职责如下图所示：由上图可知，在企业职位权限的层次划分中，一级、二级权限属于组织决策层次，应由企业高层管理人员掌控；三至五级权限则属于组织运作层次，应具体细分到各个部门各个岗位。
企业在设计高管组织结构模式时，在权限设计上应着重考虑一级、二级权限的合理分配，保证决策效能。
三、高管组织结构常见模式分析 1、企业高层组织结构一（1）结构概述在此结构中，企业基本职能分为采购中心、营运中心、人事行政中心、财务中心、监察拓展中心5大模块。
营运中心负责管理公司各门店及其他事业部的经营业务。
5大中心均为直线管理模式，管理上互不交叉。
公司的管理委员会由5大中心的总监或副总经理，加上总经理组成，主要负责跨模块工作事务的协调和公司级决策事项的处理。
（2）优势职能分工明确，权限易于直线设置，一般不会出现争权现象。
董事会拥有公司日常运营的一级权限，总经理拥有二级权限，三级权限设置于各个职能中心负责人。
未设置董事会的企业，可以将一级权限设置于管理委员会。
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企业高管架构常见模式分析一、企业组织结构设计基本要求1、工作专门化。
把握好分工与协作的关系，把工作任务和目标具体细分。
2、部门化。
将相似及相近的工作岗位归到同一部门，以实现组织的良好协作，精干高效。
3、集权与分权。
合理设计集权及分权管理机制，实现责权利相一致。
4、命令链。
命令链是指组织的工作信息反馈机制应指挥同一，传递通畅。
5、控制宽度。
控制宽度是指合理设计每个管理者的管理幅度，使其管理能力充分发挥，一般来说，每个上级直接控制的下级宽度在6~9人之间为佳。
6、正规化。
正规化是指组织结构应具有稳定性及权威性，对组织成员的工作起到纲领性的指导作用，不能轻易更改，组织结构是整个组织运转的基础。
二、组织职位权限设计基本理论1、对于职位权限的设计，总体可分为三类：基于工作任务的工作权限；基于经济费用的经济权限；基于人事方面的人事权限。
2、关于职位权限的高低层次，可以具体划分为五级。
每个层级的权限范围及主要职责如下图所示：随时抽查、检查工作；推翻或更改既定制度、工作或事项；进行体制改革，建立新的重大机制。
对工作或事项处理做出最终的决定性意见；对既定的制定、工作或事项的指导、修改、指正权；对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理；参与对管辖范围外的工作或事项的处理。
主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权；对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权；对管理范围内的事项的处理权；审核工作，并向上级报送审批。
常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权；对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权。
常规工作执行办理权；经上级领导分配后工作的具体操办权；对工作方式、事务处理方法改变的建议权；对非保密工作的咨询、了解、关注权。
由上图可知，在企业职位权限的层次划分中，一级、二级权限属于组织决策层次，应由企业高层管理人员掌控；三至五级权限则属于组织运作层次，应具体细分到各个部门各个岗位。
企业在设计高管组织结构模式时，在权限设计上应着重考虑一级、二级权限的合理分配，保证决策效能。
三、高管组织结构常见模式分析 1、企业高层组织结构一（1）结构概述在此结构中，企业基本职能分为采购中心、营运中心、人事行政中心、财务中心、监察拓展中心5大模块。
营运中心负责管理公司各门店及其他事业部的经营业务。
5大中心均为直线管理模式，管理上互不交叉。
公司的管理委员会由5大中心的总监或副总经理，加上总经理组成，主要负责跨模块工作事务的协调和公司级决策事项的处理。
（2）优势职能分工明确，权限易于直线设置，一般不会出现争权现象。
董事会拥有公司日常运营的一级权限，总经理拥有二级权限，三级权限设置于各个职能中心负责人。
未设置董事会的企业，可以将一级权限设置于管理委员会。
（3）劣势各个职能中心协调困难，需要总经理具有较强的威信和较多的精力，否则容易导致各个职能中心只顾自身利益而忽视企业全局利益。
这种组织结构形式对于快速发展的企业来说并不适用，因为其会导致运营效率的低下，具有一定的发展滞后性。
2、企业高层组织结构二一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权（1）结构概述该组织结构在各个职能中心的上层设置首席运营官负责企业日常运营管理事务，首席运营官上层设置首席执行官，关注于企业更高层次的管理理念及方式变革。
显而易见，这种组织结构形式对企业执行力要求较高。
（2）优势这种组织结构的意图较明显，一是将董事会从公司运营中解放出来，可以专注于更宽的投资市场，以获取利益；二是首席执行官下设首席运营官，将首席执行官从企业日常管理实务中抽身，有利于首席执行官向更高的管理层次发展，思考更先进的管理运营方式及理念。
该组织架构较适合于要求对市场信息反应敏捷的企业，企业的最高层有更多的精力专注于未来发展。
对于处于相对稳定期的企业来说，则并无实行此结构的必要性，因为这种结构客观上增加了管理的层级。
（3）劣势董事会距离职能管理较远，不利于对企业基础业务的管控，同时企业高层的管理理念如果不能很好落实，容易使其自身与企业日常运营管理脱节，出现高层管理者被架空的现象，对企业发展不利。
3、企业高层组织结构三一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权（1）结构概述总裁制是一种高度集权的管理模式。
在该结构中，总裁担负着整个企业的管理事务职责，同时也是与董事会进行管理联络的唯一人选，总裁拥有较高的自主性和管理权。
（2）优势总裁直接管理各个职能方向，使其既能把控企业的日常运营，又能及时与董事会沟通高层次管理信息，企业具有较强竞争力。
（3）劣势这种结构对总裁的综合素质要求较高，不但是业务能力、管理能力上，还包括人品等其他方面。
企业的经营管理权限高度集中，适合于管理机制较健全的成熟型企业，如初创期的企业盲目跟风，很容易因总裁的管理能力或其他问题引起企业的大起大落，竞争力低下。
4、企业高层组织结构四（1）结构概述一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权总裁制结构的另一种形式，这种架构的设置，很好地规避了结构三中权力过度集中的问题。
企业各个职能方向的副总裁，拥有一定高度的管理权限，企业的决策委员会由总裁和各个职能的副总裁组成，拥有一级管理权限。
（2）优势这种架构的最大优势在于适当地平衡了企业总裁的管理权限，赋予各个职能方向更多的自主权，同时又保证了总裁拥有足够的管理权限，对于提高企业的核心业务竞争力具有一定优势。
（3）劣势这种架构的劣势，主要体现在各个职能方向的权限分配上，如运营副总裁拥有对企业营运、采购等方向的较高管辖权，是直接贡献利润的部门，如用人不当，可能威胁到总裁对企业的实际管控力。
控制不当时，很可能出现企业管理权限的严重倾斜，产生“挟天子以令诸侯”的尴尬局面。
5、企业高层组织结构五（1）结构概述这种组织结构在各个职能中心的上层设置了更宽的运营、行政、业务支持中心，主要功能在于让工作连接相近的职能中心更好地配合协调，同时使企业的首席执行官将一定的管理实务分派给三大管理中心，自身则可以投入较多精力在企业的发展成长上。
（2）优势设置三大管理中心，更好地规范了各个职能中心的业务协调，在一定程度上防止了忽视企业整体利益一味蛮干现象的出现，同时适当地分担了企业首席执行官的管理事务，对企业的管理水平提高和经营发展壮大有利。
（3）劣势这种架构仍然没有摆脱企业兴衰系于一人的局面，首席执行官仍然在很大程度上左右着企业的进退，不利于企业抗风险能力的提高。
6、企业高层组织结构六一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权（1）结构概述这种架构的一个鲜明特点是突出了监察拓展中心的地位，使其位于企业的二级管理权限层次。
监察拓展中心领导和各职能副总经理、总经理组成总经理办公会，拥有足够的管理影响力。
（2）优势这种架构的优势在于，企业的监察地位较高，能很好地解决某一职能方向实际管理权限较大而影响总体管理的平衡性问题，一方面保证企业总经理拥有足够大的管控力，另一方面也使各个职能方向都得到有效监控，保障企业的发展方向和根本利益。
另外拓展地位的提高，能是企业更好地了解最前沿的发展环境，对于处于快速发展期的企业比较有利。
（3）劣势如果企业的监察拓展工作没能得到高层领导者的足够重视，或者相关的管理制度和流程不健全，工作执行不到位，很可能使监察拓展中心发挥不了应有的功能，进而使这种组织架构的优势丧失。
7、企业高层组织结构七（1）结构概述这种结构最大的特点，在于董事长直管企业运营，总裁的管理权限受董事长监控，实际是被削弱了。
其次，增设了专管其他运营事业部的副总裁。
（2）优势此结构类别的优势在于，董事长直管企业，避免了高层决策与企业实际运营状况脱节的情况出现，同时将其他运营事业部专设副总裁管理，有利于企业更好更快地发展。
（3）劣势这种架构类别中，企业高管云集，很容易出现争权夺利的现象，同时又没设置具有协调功能的委员会，企业管理气氛较紧张，不利于形成团结协作的企业文化。
8、企业高层组织结构八（1）结构概述一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权该结构中，总经理直接管辖各个职能中心，同时对董事长负责，董事长下辖企业发展委员会和总经理。
（2）优势这种结构的优势在于，企业设置了专门的发展委员会，针对企业的管理运营变革和发展成长作出决策，有利于企业的良性发展。
另外，企业管理命令链清晰，执行力较强，容易打造具有相当竞争力的团队。
（3）劣势该架构的劣势在于，不管是企业的总经理还是董事长，都未能从日常管理实务中解放出来，虽然设置了专门的发展委员会，但不具有管理的实权，不能很好地促进企业业务更快发展。
对于快速成长型的企业来说，需要进一步扩大企业发展委员会的管理职能。
9、企业高层组织结构九（1）结构概述该结构是一种典型的直线职能架构，企业总经理或总裁拥有一级管理权限，而且直接管理副总经理或副总裁；副总经理或副总裁拥有二级管理权限，同时下设助理；副总经理或副总裁直接管理各个职能中心。
（2）优势对于中型企业或者一般的大型企业来说，该高层组织结构是一种理想的模式。
一方面总经理或总裁既拥有不脱离企业实务的足够的管理权限，又有相当的精力来专注于企业更高层次的发展；另一方面企业的副总经理或副总裁，可以配备副手，来保证其管理职能高效完成；最后，各个职能中心相互并列互不干扰，同时又在同一指挥的框架内运转，效率较高。
（3）劣势一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权该架构抗压系数较低，要求企业的总经理或总裁，以及副总经理或副总裁拥有足够高的综合素质，而且上下级配合紧密，否则易引发较大的管理问题，解决较困难。