汽车服务有限公司BSC推行框架
BSC讲解说明
学习成 长方面（Learning and Growth）：
其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企 业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发 展。
8
BSC特点及意义
BSC特点： 集测评、管理与交流 功能于一体。
1． 综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是 否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能 引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时 间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为 时太晚。
3
BSC发展史
萌芽时期（1987-1989)：
最早于1987年就有进行了平衡记分卡实践尝试。这个记分 卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉 及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和 成本）和新产品发展（革新）
理论研究时期（1990-1993年）：
这个时期详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大 的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、 顾客、内部运营与学习发展，并于1993年将平衡记分卡延 伸到企业的战略管理之中，成为战略管理 的工具。
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BSC的建立步骤
第五步：监测和反馈
定期向最高主管人员报告BSC的测评情况。 在对设定的指标进行过一段时间的测评， 并且认为已经达到目标时，就要设定新的 目标或对原有目标设定新的指标。 要求各层次的管理人员参与测评。将BSC的 指标与 企业的数据库和管理信息系统相联 系，在全企业范围内运用。
第四步：制定实施计划
BSC制定考量点
BSC建立考量因素：
①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部 分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对 企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指 标的引入会引起企业行为和过程 的变化。
一汽轿车绩效管理基本框架与思路
05 未来展望与持续改进
绩效管理系统的升级与优化
引入先进的管理理念和技术
借鉴国内外先进的管理理念和技术，对现有绩效管理系统 进行升级和优化，提高绩效管理的科学性和有效性。
建立完善的绩效指标体系
根据企业战略目标和业务发展需要，建立更加科学、合理、 全面的绩效指标体系，为员工的绩效评估提供更加客观、 准确的依据。
员工参与度问题
01
总结词
员工参与度低是绩效管理中的常见问题。
02
详细描述
员工对绩效管理的认知不足，认为绩效评估是领导和人事部门的事情，
与自己无关，导致在绩效管理过程中缺乏主动性和参与度。
03
解决方案
加强绩效管理的宣传和培训，让员工了解绩效管理的目的和意义，明确
自己在其中的角色和责任。同时，鼓励员工参与到绩效目标的制定和绩
一汽轿车绩效管理基本框架与思路
contents
目录
• 引言 • 一汽轿车绩效管理框架 • 绩效管理实施策略 • 绩效管理面临的挑战与解决方案 • 未来展望与持续改进
01 引言
目的和背景
目的
为了提高一汽轿车的管理水平和 员工的工作效率，绩效管理被引 入到企业管理中。
背景
随着市场竞争的加剧，企业需要 更加精细化的管理方式来应对挑 战，绩效管理成为一种有效的管 理工具。
发挥企业文化的激励作用
发挥企业文化的激励作用，对表现优秀的员工给予表彰和奖励，树 立榜样和标杆，激发员工的积极性和创造力。
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感谢您的观看
保绩效目标的实现。
绩效评估与反馈
通过定期的评估和反馈，对员 工的工作表现进行客观评价， 为员工提供改进建议和指导。
平衡计分卡BSC
平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。
平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。
用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。
这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。
图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。
如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。
所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。
有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。
诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。
我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。
以BSC为基础的绩效管理实施方案
以BSC为基础的绩效管理实施方案————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：绩效考核实施方案一、目的：通过对公司战略目标的分解，明确各部门及每位员工的工作目标和衡量标准，并对员工的工作绩效进行持续有效的管理，以达到培养员工、提升员工能力；改善组织管理过程、促进管理科学化、规范化的目的。
二、原则：1、以平衡计分卡为基础绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对工作绩效进行管理与考核。
2、以绩效的不断提高为目标。
3、强调对员工绩效的管理过程，而不是简单的结果评判。
三、适用范围：本绩效考核方案适用于公司总部在职及常勤的正式员工，但下列员工除外：1、在试用期内的员工；2、在考核期内，出勤率不满50%者；3、自营店及加盟店内的员工。
四、实施方案：1、考评分类：根据员工在企业承担的责任的不同，将绩效管理体系分为三个层次，分别为高层管理者、中层管理者、基层员工。
具体划分标准如下：高层管理者：A、主持制定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新；B、培养后备继任者以及中坚人才；C、包括副总经理、各营运中心总监。
中层管理者：A、依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度建立所在部门的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属的业务工作，落实部门目标；不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门的运作效率；B、指导下属的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能；C、包括各部门经理、主管等。
基层员工：A、在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务，能够对工作方法进行革新；B、在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任；C、各部门从事业务工作的员工。
普通汽车服务绩效管理框架性方案分报告三
普通汽车服务绩效管理框架性方案分报告三1. 引言本报告是对普通汽车服务绩效管理框架性方案的第三次分析报告。
该框架性方案旨在提供汽车服务行业的绩效管理指导，帮助企业实现业务目标并改进绩效。
本报告将重点讨论方案的实施效果和改进措施。
2. 实施效果分析根据前两次分析报告，可以看出方案的实施对普通汽车服务企业的绩效产生了积极影响。
通过建立绩效管理指标体系、制定绩效目标、建立绩效评估机制等，企业能够更好地管理和监控自身绩效。
下面对方案的实施效果进行具体分析。
2.1 绩效目标的达成情况根据企业提供的数据，绩效目标的达成情况整体较好。
在方案实施初期，企业对绩效目标的设定较为保守，但随着方案的推进和员工的积极参与，绩效目标的完成情况逐渐提高。
企业对绩效目标的设定与实际业务需求相符，员工也能够理解并积极努力地完成目标。
2.2 绩效评估机制的有效性方案实施后，企业建立了相应的绩效评估机制。
通过定期的绩效评估，企业能够及时发现问题和不足之处，并采取相应的措施进行改进。
同时，绩效评估也为员工提供了一个展示自身能力和价值的机会，激励了员工积极性。
可以说，绩效评估机制对企业的持续改进起到了至关重要的作用。
2.3 绩效管理指标体系的有效性方案的实施促使企业建立了绩效管理指标体系，该体系覆盖了企业的各个关键业务环节和绩效指标。
通过对指标的监控和分析，企业能够及时发现问题，并通过相应的措施进行改进。
绩效管理指标体系的建立有效地提高了企业的运营效率和绩效水平。
2.4 员工参与度和满意度的提高方案实施后，企业加强了对员工的培训和激励机制，使得员工的参与度和满意度得到了明显提升。
员工更加了解企业的绩效管理制度，并积极参与到绩效目标的制定和实施中。
员工的积极参与为企业的绩效管理工作提供了重要的支持和保障。
3. 改进措施虽然方案的实施效果较好，但依然存在一些不足之处。
为了进一步提升方案的效果和企业的绩效水平，下面提出一些改进措施供参考。
3.1 提升绩效目标的可量化性在方案实施过程中，应进一步提升绩效目标的可量化性。
实施BSC计分法的步骤及注意的问题
实施BSC计分法的步骤及注意的问题（一）企业实施平稳计分法的步骤1、建立公司的远景与战略。
公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门能够采纳一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2、在企业的高层治理层中对公司的远景及战略达成共识。
成立平稳计分卡小组或委员会去说明公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。
3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4、加强企业内部沟通与教育。
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层治理人员明白公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的打算和预算相结合。
注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6、将每年的酬劳奖励制度与平稳计分卡挂钩。
7、经常采纳职员意见修正平稳计分卡衡量指标并改进公司战略。
（二）企业实施平稳计分卡应注意的几个方面的问题1、切勿照抄照搬其他企业的模式和体会不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。
每个企业在运用BSC法时都要结合自己的实际情形建立BSC指标体系。
因此各自平稳计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。
总之，每个企业都应开发具有自身特色的平稳计分卡，假如盲目地仿照或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平稳计分卡的长处，反而会阻碍对企业业绩的正确评判。
2、提高企业治理信息质量的要求与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在专门大程度上阻碍到平稳计分卡应用的成效。
因为信息的精细度与质量的要求度不够，会阻碍企业实施平稳计分的成效，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。
此外，由于无法正常发挥平稳计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。
新疆天汇汽车BSC推行框架(第二次完善稿)
BSC推行框架
战略规划分析 愿景、使命梳理 总体发展目标和三年发展目标梳理 2008年BSC体系 2008年关键绩效指标体系 BSC策略性目标分解
2
战略规划分析
3
宏观环境分析
经济
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1364 2209 3045 2604 新疆GDP（亿元）
4
宏观环境分析
政策法规
国家从2001年起，逐渐对民营资本放开了汽车销售领域市场，并制定了多部相关的政策法规。 《汽车品牌销售管理实施办法》等法律在对于汽车销售行业从法律的意义上作了规范，其加 强了汽车制造厂商在汽车销售行业的强势地位，掌握着汽车销售行业的话语权，汽车销售企业 不得不为其马首是瞻。 《汽车贷款管理办法》使汽车贷款纳入国家法律规范，法律在实施过程中，出现手续繁杂， 贷款门槛过高等现象，但，目前中国的汽车销售中，只有10%-15%涉及汽车信贷，而全球市场 的这一比例平均达到70% 。汽车贷款在以后汽车销售比例应该会越来越大，人们将会逐渐接受 这种方式的汽车消费，将会是中国汽车销售行业持续高速发展的一个支撑。 《汽车维修行业管理暂行办法》对汽车后服务市场维修这一重要的环节给出了明确的法律规 范，汽车维修行业路边店的经营将面临整改，对于设备齐全，维修技术质量高的专业企业来说 这将是一个很好的机会。 国家养路费政策、国家对汽车排量的限制和即将实行燃油税，等一列国家政策的出台，汽 车使用成本将会增加，对于汽车销售的制约，是可以预见的。汽车销售企业提前调整产品线以 应对可能的市场变化。
5
宏观环境分析 汽车文化
汽车销售经过五年的井喷式发展，截至2006年底中国汽车保有量近4000万辆， 私人汽车保有量近2200万辆。多达95%的汽车消费者，关心怎么能用好汽车，汽 车可以给他们的生活产生怎样的影响和怎样的变化。这为汽车文化的产生有了广 泛基础。汽车俱乐部的不断涌现，自驾游成为人们出行的重要方式，对F1赛车和 各种汽车赛事的关注。各地纷纷兴起的汽车拉力赛，不断的挑动人们汽车神经。 汽车越来越成为消费者表现个性的载体，针对这种变化，厂商则不断的推出迎合 消费者个性要求的汽车，可以预见，在汽车文化氛围越来越浓重的今天，汽 车市场将会不断的被细分。 人们对车的兴趣已经不仅仅是一种知识的谈资，更看重它能够给生活带来怎样的 变化。而这种变化也正是人们对汽车需求的原动力，是汽车产业发展的原动力。 汽车文化给汽车销售行业带来的可能不仅仅是销售业绩，更多的是企业投入其中， 开发其中的重要的商机及汽车后服务市场的不断开拓。
平衡计分卡BSC的实施步骤
平衡计分卡BSC的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。
由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。
因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。
企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。
所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。
通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。
平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。
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宏观环境分析
450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000
50000 0
汽车保有量（辆）
204298
236345
256449
269482
334702
383680
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年
2006年
➢ 新疆乘用车保有量增长幅度较快2006年底已达383680辆，每千人平均乘用车保有量为18辆， 远低于全国每千人平均30辆的平均水平 。汽车销售有较大的上升空间，这主要取决于新疆 经济近几年的高速发展，人们购买力不断地增强。
宏观环境分析
人口
2100 2050 2000 1950 1900 1850 1800 1750
人口（万人）
1876.19
1905.19
1933.95
1963.11
2050.35 2010.35
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年
2006年
新疆人口呈逐年增长趋势，有更多的潜在的汽车消费顾客。新疆高速的经 济增长速度，吸引了众多的来新疆发展的人，这部分人群大多经济能力较强， 成为汽车消费的重要群体。
➢ 《汽车贷款管理办法》使汽车贷款纳入国家法律规范，法律在实施过程中，出现手续繁杂， 贷款门槛过高等现象，但，目前中国的汽车销售中，只有10%-15%涉及汽车信贷，而全球市场 的这一比例平均达到70% 。汽车贷款在以后汽车销售比例应该会越来越大，人们将会逐渐接受 这种方式的汽车消费，将会是中国汽车销售行业持续高速发展的一个支撑。
宏观环境分析
汽车文化
➢ 汽车销售经过五年的井喷式发展，截至2006年底中国汽车保有量近4000万辆， 私人汽车保有量近2200万辆。多达95%的汽车消费者，关心怎么能用好汽车，汽 车可以给他们的生活产生怎样的影响和怎样的变化。这为汽车文化的产生有了广 泛基础。汽车俱乐部的不断涌现，自驾游成为人们出行的重要方式，对F1赛车和 各种汽车赛事的关注。各地纷纷兴起的汽车拉力赛，不断的挑动人们汽车神经。
宏观环境分析
技术
➢ 人们对汽车的需求由于其技术的革新和技术水平不断的提高成本不断降低，汽车 价格平民化，购买汽车成为更多的人们消费计划。汽车市场销售规模将会越来越 大，销售企业将技术更新、更好、更完善的汽车投入市场不断地迎合消费者对汽 车安全性能、个性化的要求。
➢ 汽车同质化趋势明显，汽车销售行业中，渠道和服务的作用越来越大。在以后的 汽车销售中，品牌这一汽车行业的重要资源将会更加显现，优势品牌资源的占有， 会是汽车销售企业制胜的关键。
➢ 汽车越来越成为消费者表现个性的载体，针对这种变化，厂商则不断的推出迎合 消费者个性要求的汽车，可以预见，在汽车文化氛围越来越浓重的今天，汽 车市场将会不断的被细分。
➢ 人们对车的兴趣已经不仅仅是一种知识的谈资，更看重它能够给生活带来怎样的 变化。而这种变化也正是人们对汽车需求的原动力，是汽车产业发展的原动力。 汽车文化给汽车销售行业带来的可能不仅仅是销售业绩，更多的是企业投入其中， 开发其中的重要的商机及汽车后服务市场的不断开拓。
➢ 《汽车维修行业管理暂行办法》对汽车后服务市场维修这一重要的环节给出了明确的法律规 范，汽车维修行业路边店的经营将面临整改，对于设备齐全，维修技术质量高的专业企业来说 这将是一个很好的机会。
➢ 国家养路费政策、国家对汽车排量的限制和即将实行燃油税，等一列国家政策的出台，汽 车使用成本将会增加，对于汽车销售的制约，是可以预见的。汽车销售企业提前调整产品线以 应对可能的市场变化。
新疆汽车保有量
717370
596299
500739
400000
351722
293318 300000
200000
100000
0 1997年 1999年 2004年 2005年 2006年
新疆经济的快速发展，新疆的经济规模不断的扩大，人均工资涨幅较大，购买力水平不断
上升，尤其是近三年来，新疆人民的经济生活方式的转变，对汽车的需求也越来越大，新疆汽车的 年保有量2007年比1997年增加了424052辆，增长了2.5倍。新疆汽车销售行业近三年来迅速发展， 行业规模不断的扩大。
500
2209
2604
3045
0 2000年 2004年 2005年 2006年
新疆人均GDP
17819
14484 15558
新疆在岗职工人
20000 人均工资
8717
15000
10000
13108
15000
11337
5000 7372
0 2000年 2004年 2005年 2006年
800000 700000 600000 500000
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宏观环境分析
国家从2001年起，逐渐对民营资本放开了汽车销售领域市场，并制定了多部相关的政策法规。
➢ 《汽车品牌销售管理实施办法》等法律在对于汽车销售行业从法律的意义上作了规范，其加 强了汽车制造厂商在汽车销售行业的强势地位，掌握着汽车销售行业的话语权，汽车销售企业 不得不为其马首是瞻。
新疆天汇汽车服务有限公司 BSC推行框架
战略规划分析 愿景、使命梳理 总体发展目标和三年发展目标梳理 2008年BSC体系 2008年关键绩效指标体系 BSC策略性目标分解
BSC推行框架
战略规划分析
经济
宏观环境分析
3500 3000
新疆GDP（亿元）
2500
2000
1500
1000 1364
生态环境
宏观环境分析
➢ 汽车的废气排放给生态环境造成污染，对此，国家制定了相关的汽车废气达标制度。 所有汽车出厂前需经过严格的达标测试。厂家必须通过技术改进提高汽车的排放标准， 其结果是强者恒强，达不到标准的厂家将会被淘汰。
➢ 消费者观念的转变，消费者越来越注重环保，对于产品质量高要求外更加突出的特点 是对环保的了解越来越深入，对于安全的要求不光仅仅是汽车性能方面，自身健康的 要求，涉及到了环保材料的运用。
➢ 购车者主要集中在25岁—50岁的年龄段。其中，25岁—35岁的购车者呈上升趋势，增长速 度很快，对于汽车的品质和个性化要求较高，但限于收入的限制所购汽车集中在中低档；36 岁—50岁时购车者的中流砥柱，这部分人处于财富和事业的上升期或事业有成，对于汽车的 要求更多是能够彰显自己的身份和地位，商务车和中高档汽车的消费能力很强。