第五章虚拟企业运营管理和控制
第五章 控制活动
第二节 授权审批控制P98
一、授权审批控制的定义 二、授权审批控制的内容 三、授权审批控制的实施 四、授权控制 五、审批控制 六、“三重一大”制度
一、授权审批控制的定义
《企业内部控制基本规范》第三十条规定， “授权审批控制要求企业根据常规授权和 特别授权的规定，明确各岗位办理业务和 事项的权限范围、审批程序和相应责任。”
一、会计系统控制的定义 二、会计系统控制的内容
一、会计系统控制的定义P101
会计系统控制，是指利用记账、核对、岗位职责 落实和职责分离、工作交接程序等会计控制方法， 确保企业会计信息真实、准确、完整。 会计系统控制主要是对企业发生的经济业务事项 进行确认、计量和报告过程所实施的控制。
第四节 财产保护控制P103
一、财产保护控制的定义 二、财产保护控制的措施
一、财产保护控制的定义
保证资产安全是《企业内部控制基本规范》规定 的内控目标之一。
《企业内部控制基本规范》第三十二条规定， “财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度 和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定 期盘点、帐实核对等措施，确保财产安全。
一、授权审批控制的定义
“企业各级管理人员应当在授权范围内行使 职权和承担责任。
企业对于重大的业务和事项，应当实行集 体决策审批或者联签制度，任何个人不得 单独进行决策或者擅自改变集体决策。”
一、授权审批控制的定义
授权审批控制要求企业各级人员必须经过 适当的授权才能执行有关经济业务，未经ห้องสมุดไป่ตู้授权和批准不得处理有关业务。授权审批 控制应当实现：
不相容职务分离控制的核心是内部牵制。
对财务岗位、领导岗位建立强制轮换或带薪休 假制度。
运营管理 第五章 生产能力的规划与设计
1. 掌握计算和评价企业生产能力的方法。 2. 具有识别企业生产能力影响因素的能力。
沃尔沃公司是一家以汽车生产为主的跨国企业，凭 借80多年的深厚积淀和经典传承，沃尔沃公司以“品质、 安全、环保”的核心价值铸就了享誉世界的沃尔沃品牌。 危地马拉厂作为沃尔沃公司重要的生产基地一直深受 世界汽车工业界的注目。
除此之外，度度量单位还可以从产出量和投入量的角度来划分。
01 生产能力的度量
（一）产出量
从生产能力的定义可知，产能与产出量和投入量有关，产出量可以作为生 产能力的一种度量单位。 但是，在具体计算企业的生产能力时，就会碰到问题。例如，企业只生产 单一产品，则以该产品为计量单位，若生产多种产品，该如何计算?
03 生产能力的效率指标
生产能力的效率指标 是生产能力的利用情 况，是对生产能力的 一种评价方式。
生产能力利用率 生产能力备用率 生产能力使用率
03 生产能力的效率指标
（一）生产能力利用率
生产能力利用率
有效能力 设计能力
100 %
（二）生产能力备用率
生产能力备用率1 生产能力利用率
03 生产能力的效率指标
（1）设计能力
设计能力也称为最大生产能力、理论生产能力，技术设计人员在将设备 交付使用时所设想的生产能力。
其确定的依据是工厂设计文件中所规定的产品方案、工艺及技术方案、 生产所需的设备等因素，通过计算得出的最大年产值。
由于生产计划、工作时间、设备维修养护等因素的存在，实际生产中往 往达不到设计生产能力。
Pi Ki ni
P Pi
其中：
Ki表示i产品的换算系数 ti表示i产品的时间定额 t0表示代表产品的时间定额 Pi表示i产品换算为代表产品的生产能力 ni表示i产品的产量 P代表企业的总生产能力
第五章会展企业运营管理资料
服务质量定义：满足顾客期望的程度 服务质量要素：可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性 服务质量差距模型：识别服务质量差距并采取措施缩小差距 服务质量标准制定：根据市场需求和竞争状况制定服务标准
创新服务理念：以客户为中心，提供个性化、专业化的服务体验 服务模式创新：采用线上线下相结合的方式，提供更加便捷、高效的服务 服务内容创新：根据客户需求和市场变化，不断更新和完善服务内容 服务技术创新：运用现代科技手段，提升服务质量和效率，为客户创造更多价值
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01.
02.
03.
04.
05.
06.
决策层：负责制定企业战 略和决策
管理层：负责实施决策层 制定的战略和计划
执行层：负责具体执行管 理层的计划和任务
辅助层：提供后勤保障、 技术支持等辅助服务
展览策划与组织
展位设计与搭建
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会务服务与安排
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展览宣传与推广
风险应对：制定 应对策略，降低 风险的影响
风险监控：持续监 控风险，及时调整 风险管理策略
风险识别：对潜在 风险进行预测和分 类
风险评估：对风险 发生的可能性和影 响程度进行评估
风险应对策略：制 定应对措施和预案 ，降低风险对企业 的影响
风险监控与改进：持 续监控风险状况，及 时调整应对策略，确 保企业安全稳定运营
国际化标准：遵循国际会展行业标 准，提高服务质量和管理水平。
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跨国合作：通过与国际会展企业的 合作，提高自身品牌知名度和竞争 力。
人才培养：培养具有国际视野和跨 文化沟通能力的人才，增强企业国 际化发展的能力。
学校模拟公司的规章制度
学校模拟公司的规章制度第一章总则第一条为规范学校模拟公司的管理、提高学生的综合素质和实践能力，制订本规章制度。
第二条学校模拟公司成立的宗旨是让学生通过模拟实践来提高自身的管理和沟通能力，培养团队合作意识。
第三条学校模拟公司遵循“自愿参加、平等竞争、公开透明、规范管理”的原则。
第四条学校模拟公司设立的各项活动、制度和管理均应与学生的学习生活相协调，为学生提供合理的服务和指导。
第五条学校模拟公司的领导班子应坚持正确的领导思想，服务于广大学生，严格管理，促进学生的全面发展。
第六条学校模拟公司的运行应遵守校纪校规和国家法律法规，杜绝一切违规行为。
第七条学校模拟公司的活动应当符合学生的兴趣爱好和需求，促进学生的交流与学习。
第八条学校模拟公司应对学生进行必要的培训和指导，使其更好地参与到公司管理中。
第二章组织结构及职责第九条学校模拟公司的组织结构包括董事长、总经理、各部门负责人、职员等。
第十条董事长：负责公司的全面工作，统筹协调各项活动，领导公司的发展方向。
第十一条总经理：负责公司日常的管理工作，协助董事长处理各项事务。
第十二条各部门负责人：负责各自部门的运作，保障部门的正常运转。
第十三条职员：负责公司日常的运营工作，积极参与各项活动。
第十四条学校模拟公司各职能部门的工作职责如下：（一）市场部：负责制定销售策略、推广公司产品、拓展客户资源。
（二）财务部：负责公司财务管理，审计公司账目，保障公司经济运行。
（三）人事部：负责公司员工的招聘、培训、管理和考核。
（四）宣传部：负责公司宣传工作，提高公司知名度和声誉。
（五）生产部：负责公司产品的生产工作，保障产品质量。
（六）采购部：负责公司原材料的采购和供应。
第三章工作流程第十五条学校模拟公司的工作流程如下：（一）公司领导班子确定发展方向和目标，制定相关计划。
（二）各部门负责人根据公司计划，制定各自部门的工作计划。
（三）各部门根据工作计划，制定具体的工作任务。
（四）全体员工按照分配的任务，积极开展工作，完成工作任务。
企业运营管理第五章习题
第五章1. 选址决策只是新企业进行的一次决策。
×2. 服务型组织的选址要考虑的主要是和市场相关的那些因素。
×3. 砖瓦厂应该建立在靠近原料产地的地方。
×4. 蔬菜罐头厂应该接近市场。
×5. 预制板厂应该接近消费市场。
×6. 火力发电厂应该接近用户。
×7. 啤酒厂应接近水源质量有保证的地方。
×8. 按对象专业化布置适用于大量大批生产类型。
×9. 政府部门应该按照对象专业化原则设置。
×10. 按工艺布置适用于体积庞大不能移动的加工对象。
×11. 成组生产单元既有对象专业化的优点又有工艺专业化的长处。
×12. 建立成组生产单元的前提是将零件按照加工属性的相似性构成零件族。
×13. 固定位置布置适合标准化产品的生产。
×14. 汽车生产流水线是按工艺布置的例子。
×15. 按工艺布置的生产系统具有柔性。
×16. 按产品布置的生产系统具有高可靠性。
×17. 外科手术病人应该采取固定位置布置。
×18. 节拍是指零件从加工到完成的时间。
×19. 循环时间是由最长的工作站的加工时间决定的。
×20. 循环时间可以很短，而加工周期一般较长。
×21. 空闲时间为零说明已达到完美的线平衡。
×二.选择题22. 以下哪个条件说明厂址要接近消费市场： CA 原料易变质B 原料笨重C 产品运输不便D 原料运输不便23. 下列哪种情况要求在城市设厂： BA 工厂规模大占地多B 服务业C 对环境污染大D 有保密要求24. 按工艺专业化原则建立的生产单位优点是：AA 生产系统可靠性高B 可采用专用高效设施C 缩短生产周期D 简化管理工作25. 按对象专业化原则建立的生产单位适用于： CA 单件生产B 小批生产C 大批生产D 工程项目26. 大型飞机的总转宜采用： BA 流水线布置B 固定位置布置C 成组单元布置D 以上都不是27. 汽车装配宜采用： AA 流水线布置B 固定位置布置C 功能布置D 以上都不是29.设施选址的方法包括（）等方法A．对象专业化法 B. 量本利分折法C. 重心法 D. 评分法30.选择地区要考虑主要因素有（A BC ）A.是否接近于市场B.是否接近于原材料供应地C.运输问题D.员工的生活习惯31.全面比较不同选址方案，是—个多目标或多准则的决策问题。
AI智能运营管理制度
AI智能运营管理制度第一章总则第一条为规范AI智能运营管理活动，保护企业利益，提高运营效率，完善运营管理制度，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有AI智能运营管理活动，所有涉及AI智能运营管理的人员应遵守本制度。
第三条公司AI智能运营管理工作应坚持“科学决策、依法合规、稳固发展、诚信经营”的原则。
第四条公司设立AI智能运营管理委员会，负责监督和协调公司AI智能运营管理工作。
第五条公司应建立完善的AI智能运营管理信息系统，实现信息的记录、存储、查询、分析和应用。
第六条公司应建立AI智能运营管理与风险控制相结合的机制，防范和化解AI智能运营管理风险。
第七条公司应重视员工的学习与培训，提高员工的AI智能运营管理技能和意识。
第八条公司应定期对AI智能运营管理规章制度进行评估和修订。
第二章AI智能运营管理组织第九条公司设立AI智能运营管理部门，负责公司AI智能运营管理工作。
第十条公司应设立AI智能运营管理团队，包括AI工程师、数据分析师、业务分析师等人员。
第十一条公司应建立AI智能运营管理领导小组，负责AI智能运营管理工作的决策和指导。
第十二条公司应建立AI智能运营管理专家委员会，为公司决策提供专业咨询和意见。
第十三条公司应设立AI智能运营管理实验室，用于AI智能技术的研究和应用。
第十四条公司应建立AI智能运营管理培训体系，为员工提供专业培训和指导。
第三章AI智能运营管理流程第十五条公司应建立完善的AI智能运营管理流程，包括数据采集、分析、模型建立、应用等环节。
第十六条公司应建立AI智能运营管理指标体系，建立KPI和绩效考核机制。
第十七条公司应加强AI智能运营管理与其他部门的沟通和协作，实现信息的共享和互通。
第十八条公司应建立AI智能运营管理风险防范机制，规避潜在风险。
第十九条公司应建立AI智能运营管理与企业战略的衔接，实现运营目标的有效实施。
第四章AI智能运营管理技术应用第二十条公司应建立AI智能运营管理系统，实现智能化运营管理。
企业运营制制度模板
企业运营管理制度模板第一章：总则第一条：为了规范企业的运营管理，保障企业的合法权益，促进企业的持续发展，根据《中华人民共和国企业法》等法律法规，制定本制度。
第二条：本制度适用于企业的各项运营管理活动，包括组织结构、人力资源、财务管理、市场营销、生产管理、质量管理等。
第三条：企业应遵循合法、合规、公正、透明的原则，建立健全内部管理制度，提高运营效率，提升企业核心竞争力。
第四条：企业应加强信息化建设，提高信息管理水平，确保信息的准确、及时、完整和安全。
第二章：组织结构第五条：企业应设立科学的组织结构，明确各部门的职责和权限，建立高效的决策和执行机制。
第六条：企业应设立董事会、监事会和经理层，分别负责企业的决策、监督和经营管理。
第七条：企业应建立健全人力资源管理制度，包括招聘、培训、考核、薪酬管理等，保障员工的合法权益。
第八条：企业应建立健全财务管理制度，包括预算管理、资金管理、成本控制等，保证财务信息的真实、准确和完整。
第三章：市场营销第九条：企业应根据市场需求和竞争状况，制定合理的市场营销策略，包括产品定位、价格策略、促销活动等。
第十条：企业应建立客户关系管理系统，维护客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
第十一条：企业应加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
第四章：生产管理第十二条：企业应建立生产计划管理制度，确保生产计划的合理性和可行性。
第十三条：企业应建立产品质量管理制度，确保产品质量符合国家标准和客户要求。
第十四条：企业应加强生产设备的管理，定期进行维护和保养，确保设备的安全、稳定运行。
第十五条：企业应建立健全环境保护制度，加强环境保护工作，遵守环保法律法规。
第五章：质量管理第十六条：企业应建立质量管理体系，包括质量策划、质量控制、质量改进等。
第十七条：企业应设立质量管理部门，负责质量管理工作，对产品质量进行监督和检查。
第十八条：企业应加强质量培训和宣传，提高员工的质量意识和技能水平。
第十九条：企业应建立质量事故处理制度，对质量问题进行及时处理，防止质量问题的再次发生。
《运营管理第五章》PPT课件课件
首先，计算以代表产品表示的计划产量，方法 为按产品的工作量将其他产品折算成代表产品。具体 计算方法如下。 （a）计算换算系数， αi＝Ti／T0， 其中，Ti:i产品 的单件工时定额；T0:代表产品的单件工时定额
（b）计算以代表产品表示的产量。N0＝∑Ni·αi其 中，Ni: i产品的计划产量；
《运营管理第五章》PPT课件
6
5.2 生产能力的度量与评价
▪ 生产能力的表示方法
➢ 对生产能力可以采用两种基本形式度量：投入度量或 产出度量。
➢ 一般对于实物制造业比较多地用产出量度量，如一个 汽车制造厂，其生产能力可用年产汽车的数量度量； 但对多品种生产的企业，以及非实物生产的服务业， 多用投入量度量更方便。如对于一家医院，可以用它 的投入来度量，如它所拥有的床位数量；对于航空客 运企业，可用它拥有的飞机数量（投入）度量，对于 一个商业企业，可用其所拥有的营业面积（投入）度 量等等。
材料
工件
工作中心
《运营管理第五章》PPT课件
9
生产单一品种时能力的核算方法
▪ 工作中心能力计算公式为：
M＝Fe·S／T
式中：M:工作中心的生产能力(台)； Fe:有效工作时间（分）； S:工作中心的设备数量(台) T:制造单位产品所需该种设备的台时数(分／台)
《运营管理第五章》PPT课件
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生产多种产品时大能力计算
《运营管理第五章》PPT课件
5
理论能力与有效能力
▪ 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力。 有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也称 为潜在能力。
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•EVP
•分销配送 管理
理
•Worldwid
e
operations
•VP
•VP
•Supplier
Logistics
Mgmt
•例：Sun Microsystem 公
•VP
司的组织结构
•Manufacturin
•运营管理的三个关键流程（续）
对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不 尽相同
多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）
运营管理与企业竞争力 —强势企业 “三要素”的角度
•企业 战略
•卓越 运营
•经营三要素
•领导 力
• 战略——做“正确的事”：我们的目标是什么？ • 领导力——如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进? • 卓越运营——执行力决定胜负: 如何正确地做“正确的事”
运营管理与企业竞争力 ——运营管理目标的角度
•质
量
•× •持 续性
•时
•成
间
本
• 质量：进入市场的条件；
•思考：虚拟企业在运营目标上如何 定位
• 成本：企业利润的来源；
• 时间：赢得市场的保证；
• 持续性：只有持续地、“正确地做正确的事情”，才能保证企业的长
•
期生存与发展
•如何追求卓越运营？
•
——价值链的观点
•卓越运营：
合理配置企业资源（供
•
经营战略 • 应链结构设计）
高效管理运营流程
•新产品开 发战略
•营销战略
•运营战略（供应链战略）
•新产品开发 •营销与销
售
•采购
•加工制造 •流通配送
•回顾
ERP 学内
• 财务,会计, 信息, 技术, 人力资源
•
卓越运营新思路 ——合理配置企业资源（供
应链结构设计）
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成
• 用最小成本、在最准 确的时间，向市场提供最 合理质量的产品和服务
•运营管理的主要绩效指标 ：
•质量，时间，成本
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然 不同
非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔 玛
中国企业也同样： – 钱江摩托：竞争力在于“永不磨损”；“耐磨就是 钱江” – 南车集团株洲电力机车厂：“三精”制造文化（ 精工细作，精打细算，精益求精）提高国际竞争 力 – 上海汽车，中兴通讯，重庆长安，……
快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品 ）
大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）
时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）
•供应商 •供
•的
应
•供应商 商
•企业 • 采购 运营 分销配送
•经 销
商
•零 售
商
•最 终
客 户
•采购与 供应商管
理
•内部运 营管理
•分销配送 管理
关键流程之一：采购与供应商管理
合理配置企业资源
——充分利用社会化专业分工体系
一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年 前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运作 能力
– Flextronics （著名品牌背后的制造英雄） – 台湾的代工业 – 第三方物流（3PL）
专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过 规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经 营效率
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续）
•企业
•订单接收 •顾客
•产品 设计
•原材 料
•加工 制造
•加工 制造
•产品 装配
•运输
•运输
•运输
•运输
• 虚拟集成：最大限度地利用外部资源
•例： LI&FUNG（ “建立在别人资产上的高度成长” ） • 耐克(“没有厂房的公司”），…… •战略特点: 灵活对应市场变化；协调控制难度大
fingers touching the customer”)
•战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续
）
•企业
•产品设计 装配
•顾客Biblioteka •零件供 应商A•零件供 应商B
•零件供 应商C
•降低纵向集成度: • 专注于核心业务，非核心业务外包(Outsourcing) •例：福特，戴尔， 施乐，HP, …… •战略特点：资源占用少；较高的对外协调控制能力
•5 •2 •4
•增值过 程
•能够售 出的东西
•产出
•·产 品 •·服 务
• 运营管理的目标
•投入 •·人力 •·物料 •·设备 •·技术 •·信息 •·能源 •·土地
• 运营过程
•1 •3 •5
•2 •4
•产出
•·产 品 •·服 务
•产出 •投入
•→Max
•如何才能使得
•产出 •投入
→Max？
合理配置企业资源
•虚拟企业运营 理论基础
—专注于核心能力
“世界是扁平的……” 组织的巨大规模不再是竞争优势
– 众多企业的“downsizing（瘦身）”潮流……
一件产品或服务越来越多地体现为若干企业 核心能力的集合
– “找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多” – 例：计算机的产地
木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他 企业做
•原材料
•零件 制造
•部 件制
造
•部 件装
配
•产 品装
配
•批 发配
送
•零 售
•售 后服
务
• 高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部
•例：“大而全，小而全”…… • 福特（早期）
•垂直一体化
• ZARA (“five fingers touching the factory and five
•
第五章虚拟企业运营管 理和控制
2020年7月10日星期五
第一节：运营管理概述
运营管理：对企业经营过程的计划、组 织、实施和控制，是与产品生产和服务 创造密切相关的各项管理工作的总称。
•
企业的运营活动
•花钱购 入的东西
•投入 •·人力 •·物料 •·设备 •·技术 •·信息 •·能源 •·土地
• 运营过程 •1 •3
– “如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力 成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的”
——戴尔
卓越运营新思路 ——注目三个关键流程
•运营管理的三个关键流程
•供应商 •供
•企业
•经
•零
•最 终
•的
应
•供应商 商
• 采购 运营 分销配送
销 商
售 商
客 户
•采购与 供应商管
•内部运 营管理
采购与供应商管理的重要性
——从一些案例谈起
Ａ公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百 多个品种
– 物料（item)8000余种，其中5000余种外购 – 采购成本占总生产成本约60％；外购件引起的质量问题占70
－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上
Ｂ公司，医疗设备制造商
– 售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元