产业分析五力模型
五力模型案例分析
五力模型案例分析五力模型是由波特（Michael Porter）教授于1979年提出的一种分析产业竞争环境的工具。
它包括了竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、供应商的议价能力和顾客的议价能力这五个方面。
通过对这些方面的分析，可以帮助企业更好地了解自身所处的产业环境，从而制定更有效的竞争策略。
首先，竞争对手的威胁是指来自同行业内其他竞争对手的竞争压力。
在手机行业，苹果、三星等知名品牌一直是主要的竞争对手。
它们通过不断推出新产品、提高品质和服务等方式，对市场份额进行争夺，给其他手机品牌带来了较大的竞争压力。
其次，新进入者的威胁是指新公司或新品牌进入市场所带来的竞争压力。
在电子商务行业，随着互联网的发展，新的电商平台层出不穷，它们通过创新的商业模式、更优惠的价格等吸引顾客，对传统的实体零售店和传统电商平台构成了较大的威胁。
再者，替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以替代当前产品或服务，对市场份额构成威胁。
以传统出租车行业为例，随着网约车的兴起，人们更愿意选择网约车代替传统出租车，这对传统出租车行业构成了较大的威胁。
供应商的议价能力是指供应商对企业的产品价格、质量等方面的影响能力。
在汽车制造业，汽车零部件供应商对汽车制造商有一定的议价能力，他们可以通过提高零部件价格等方式对汽车制造商施加压力。
顾客的议价能力是指顾客对产品或服务价格、质量等方面的影响能力。
在快消品行业，顾客对产品的选择往往取决于价格、品质和服务等因素，他们可以通过选择不同品牌或产品对企业产生影响。
通过五力模型的分析，企业可以更好地了解自身所处的产业竞争环境，从而制定更有效的竞争策略。
企业可以通过提高产品品质、降低成本、加强品牌营销等方式来提高自身的竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，五力模型是一种全面分析产业竞争环境的工具，它可以帮助企业更好地了解自身所处的市场环境，从而制定更有效的竞争策略。
企业可以通过对竞争对手、新进入者、替代品或服务、供应商和顾客等方面的分析，来找到自身的竞争优势和劣势，从而制定更有针对性的竞争策略，提高自身的竞争力。
五力模型经典案例分析
五力模型经典案例分析五力模型是由波特提出的一种产业竞争分析模型，它主要包括了对竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客的分析。
通过对这五种力量的分析，可以帮助企业了解所处产业的竞争状况，从而制定相应的竞争策略。
下面我们将通过几个经典案例来深入分析五力模型在实际中的应用。
首先，让我们来看看苹果公司。
在苹果公司所处的智能手机产业中，竞争对手是非常激烈的，主要有三星、华为等大型手机厂商。
这些对手在技术、品牌、渠道等方面都具有一定的竞争优势，因此竞争压力较大。
同时，智能手机市场的潜在进入者也很多，因为这是一个利润丰厚的市场，吸引了很多新的厂商进入。
此外，智能手机的替代品也比较多，比如传统手机、平板电脑等，这也对苹果公司构成了一定的竞争压力。
而供应商方面，苹果公司与多家供应商合作，因此对供应商的议价能力相对较强。
最后，顾客对于智能手机的需求也在不断变化，因此苹果公司需要不断创新，以满足顾客的需求。
接下来，我们来看看阿里巴巴。
在电子商务行业中，阿里巴巴面临着来自京东、亚马逊等竞争对手的竞争压力。
这些竞争对手在商品种类、价格、物流等方面都具有一定的竞争优势，因此对阿里巴巴构成了一定的竞争压力。
而在潜在进入者方面，电子商务市场吸引了很多新的创业者进入，因此竞争激烈。
此外，电子商务的替代品也比较多，比如线下零售、社交电商等，这也对阿里巴巴构成了一定的竞争压力。
而供应商方面，阿里巴巴与众多供应商合作，因此对供应商的议价能力相对较强。
最后，顾客对于电子商务的需求也在不断变化，因此阿里巴巴需要不断创新，以满足顾客的需求。
通过以上两个案例的分析，我们可以看到，五力模型在实际中的应用非常广泛。
通过对竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客的分析，企业可以更好地了解所处产业的竞争状况，从而制定相应的竞争策略，提高自身的竞争力。
因此，五力模型对于企业的发展具有非常重要的意义，值得深入研究和应用。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。
它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。
反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。
2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。
如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。
如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。
3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。
如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。
反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。
4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。
如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。
如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。
5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。
如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。
如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。
在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。
通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。
例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。
行业五力模型分析
行业五力模型分析行业五力模型，又称波特五力模型，是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架，通过对行业内各种力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定出相应的竞争策略。
第一力量是竞争对手的威胁。
这一力量主要通过分析竞争对手的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素进行评估。
如果行业内竞争对手众多，市场份额分散，更容易出现价格战，对企业的盈利能力构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新和提高产品差异化来增加竞争优势。
第二力量是新进入者的威胁。
这一力量主要通过分析市场准入门槛、资金需求、技术要求等因素进行评估。
如果行业准入门槛低，新进入者容易进入市场，扰乱现有企业的市场份额，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过建立壁垒，如建立品牌、提高产品质量等，降低新进入者的威胁。
第三力量是替代品的威胁。
这一力量主要通过分析替代品的可替代性、价格等因素进行评估。
如果存在替代品，且替代品具有更高的性价比，会导致市场需求的减少，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新，提高产品性能和价值，以及提供个性化的解决方案，降低替代品的威胁。
第四力量是供应商的议价能力。
这一力量主要通过分析供应商的数量、集中度、供应商的独特性等因素进行评估。
如果供应商数量少，且供应商具有独特的资源或技术，会使得供应商更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要积极寻找替代供应商，增加供应商的议价能力，降低供应商的议价能力。
第五力量是买家的议价能力。
这一力量主要通过分析买家的数量、集中度、产品的差异化程度等因素进行评估。
如果买家数量少，且买家集中度高，买家更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要了解消费者需求，提供差异化的产品和服务，增加买家的忠诚度，降低买家的议价能力。
通过对这五个力量的分析，企业可以了解行业的竞争环境，并据此制定出相应的竞争策略。
可以进一步了解自身的竞争优势及劣势，找到自身在行业中的定位，提高企业的竞争力。
基于波特五力模型的行业分析
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的一种商业分析方法，用于评估行业内各个因素对企业的竞争和利润率的影响程度。
该模型包含了五个方面：行业竞争对手、供应商、客户、替代品和新进入者。
以下是基于波特五力模型的行业分析。
一、行业竞争对手行业竞争对手的强度是影响企业竞争力和利润率的关键因素。
如果该行业竞争激烈，企业在市场上的份额和利润率将受到挑战。
在该行业内，竞争对手分布广泛或存在几个大型的公司，则为强竞争对手。
行业竞争对手还由以下几个方面影响：竞争对手数量：如果行业内竞争对手数量众多，则相互之间的竞争压力将更加剧烈，企业的定价能力和市场份额将受到挑战。
竞争对手实力：如果竞争对手实力强大，他们将能够更加有效地占领市场份额和降低企业利润率。
二、供应商供应商的强度也是影响企业竞争力和利润率的关键因素。
如果供应商实力强大，则能够更加有效地卖出原材料和物料，对企业定价造成决定性的影响。
供应商的强度还由以下几个方面影响：供应商数量：如果市场上存在多个供应商，则在价格方面的协商能力相对较高且可以降低企业的成本压力。
供应商实力：如果供应商实力强大，可以借助自身的优势来控制市场价格和市场份额。
供应商成本：如果供应商成本高昂，则一定程度上会影响企业的成本压力并降低企业的利润率。
三、客户客户是企业获得收益和利润的关键因素之一。
如果客户实力强大，则可以影响到企业的销售量和利润率。
客户对企业影响的因素包括：客户数量：如果客户数量多，企业可以更加容易地扩大市场和销售量。
客户实力：客户实力强大，则在价格方面的协商能力较高，企业的利润率将受到挑战。
客户开发和维护成本：如果企业的客户开发和维护成本高昂，则将降低利润率，并使企业面临更多的竞争压力。
四、替代品替代品是指在该行业产品生命周期的各个阶段，可能存在的其他产品，它们可以满足相同或类似的需求。
替代品的强度对企业销售量和利润率同样产生决定性影响。
产业五力竞争模型
产业五力竞争模型产业五力竞争模型是由麦肯锡咨询公司的麦肯锡顾问迈克尔·波特在1979年提出的一种分析企业竞争力的工具。
该模型通过对产业内的五个关键力量进行分析，帮助企业了解竞争环境，制定相应的竞争策略。
本文将从供应商谈判能力、替代品威胁、买家议价能力、行业竞争程度和新进入者威胁五个方面阐述产业五力竞争模型。
供应商谈判能力是指供应商对企业的产品或服务定价和质量的影响力。
供应商集中度高、产品差异化程度低的行业，供应商谈判能力较强。
例如，汽车制造业中的零部件供应商，由于其对整车制造商的关键零部件供应具有重要地位，能够通过谈判来获得更有利的合作条件。
替代品威胁是指其他行业或产品能够满足消费者相同需求的程度。
当替代品的性能和价格相对较好时，企业面临的替代品威胁就越高。
例如，数字音乐的兴起对传统唱片行业造成了巨大的冲击，因为消费者可以通过在线音乐平台获取大量的音乐资源，从而减少了对实体唱片的需求。
接下来是买家议价能力，即买家对企业产品价格和质量的影响力。
当买家集中度高、产品差异度低时，买家议价能力较强。
例如，大型超市对食品供应商的议价能力较高，因为它们可以通过集中采购来获取更低的价格，而且在市场上有多个替代品可选择。
行业竞争程度是指产业内现有企业之间的竞争激烈程度。
行业竞争程度高，企业面临的竞争压力就越大。
行业竞争激烈的原因可能是市场规模较小、产品差异化程度低或者行业内存在大量的竞争对手。
例如，电子产品行业的竞争非常激烈，因为市场规模庞大，产品同质化程度较高，企业需要通过不断创新和提高产品质量来获得竞争优势。
最后是新进入者威胁，即新企业进入产业对现有企业造成的竞争压力。
当新企业进入门槛低、市场规模大且利润空间高时，现有企业面临的新进入者威胁就越大。
例如，互联网行业的发展为新企业带来了更多的机会，低成本的互联网技术使得新进入者能够快速进入市场，并且通过创新和差异化来与现有企业竞争。
通过产业五力竞争模型的分析，企业可以更好地了解竞争环境，制定相应的竞争策略。
产业分析五力模型
政府政策
政府能够限制甚至封锁对某一产业的进入。在这些领域中的政府政 策具有社会效益，但同时对进入带来副作用。
16
规模经济
规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。 规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中：包括制 造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售力量的利用及分销 等。 这种共享的效益当存在整合成本时尤为突出。 整合成本常常出现于经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有 知识的情况下。建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花费某些调整 修改成本，这种无形资产便可自由地用于其他业务。这种共享无形资产的 情况能够导致非常可观的经济性。 当存在纵向整合经济性时，其规模经济也形成进入壁垒。因为入侵者 也必须整合进入。
25
二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（3）入侵的其他有关问题 经验与规模的局限性
经验（学习）曲线的限制 ➢ 这种壁垒可以随着某些产品或工艺过程的革新而被排除。这些产品
或工艺的革新引起技术的根本性更新并由此确立了全新经验曲线。 ➢ 从经验中追逐低成本可能会以其它重要壁垒为交换代价。比如，通
30
二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（5）替代产品的压力 广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。
替代品所提供的价格-性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上 盖”压得就越紧。
特别有威胁的替代品是：1）大幅度改善产品价格-性能比的产 品；2）处于盈利高的产业的产品。
31
二、产业结构分析
13
二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（1）壁垒和盈利性
低
退出壁垒 高
低 进入壁垒
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
与规模无关的成本劣势
know-how 原材料来源 地点优势 政府补贴 学习或经验曲线 已立足的企业，特别是市场份额居首的企业，积累经验速度最快， 并由于它们对新的技术设备投资的成本较低将具有较高的现金流量，在 某些情况下，新入侵者可能永远追不上已立足的企业。
22
二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
5
二、产业结构分析
1、五力模型
产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争 者的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如 图所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜 力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都有相同的潜力。最终利 润潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化；这些作用力随产业不同 而强度不同。在那些作用力强度大的产业，如轮胎、造纸、钢铁等，没有 一个公司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业，如油田设备及 服务设施，化妆品及卫生用品，获取高收益是不足为奇的。
过 形 象 或 技 术 进 步 形 成 的 产 品 歧 异 等 。 例 如 ， 惠 普 （ HewlettPackard）公司以其技术进步为基础竖立起坚固壁垒，而产业中其它 公司还在诸如计算器和微机上遵循着经验和规模战略。 ➢ 通过经验方法穷追成本的降低，可能转移公司对其它领域市场开发 的注意力，或者可能模糊公司放弃旧经验采用新技术的意识。
8
一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定 位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响 这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者 都是显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象 之后分析竞争压力的来源。
9
入侵壁垒
新入侵者
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ新进入者 的威胁
竞争的决定因素
3
某一企业对产业吸引力和竞争地位会有所作为，这也使竞争 战略选择亟富挑战性并动人心魄。当产业吸引力部分体现在某一 企业几乎无法施加影响的诸多因素上时，竞争战略对产业吸引力 的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强 或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出 反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。
24
二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（3）入侵的其他有关问题 经验与规模的局限性
规模经济性的限制 ➢ 大规模及由此降低了的成本可能是以其它重要的进入壁垒作为交换
条件的。例如，在产品歧异方面（例如规模可能对产品形象、针对 性服务有相反的效果）或者在快速开发专有技术的能力方面。 ➢ 如果某些设施是按规模经济设计的，因而专门化有余而对新技术进 行调整的灵活性不足，则技术上的变化发展可能使大规模企业处于 不利地位。 ➢ 专注于用现有技术获取规模经济性可能模糊了采用新技术的可能性 或其它较少地依赖于规模性的新竞争方式的意识。
23
二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（3）入侵的其他有关问题
进入扼制价格 当进入者设想其克服结构性进入壁垒及承受遭到报复的风险时的代价 恰好为进入带来的（进入者所预测的）潜在报酬所平衡时的现行价格结 构。如果现行价格水准高于进入扼制价格，则进入者将预计其通过产业 侵入可获得平均水准以上的利润，这时就将会出现进入。当然进入扼制 价格依赖于进入者对未来的而不只是对现在条件的预期。 如果产业中的守成企业出于自己的选择或者由于竞争而不得不将价格 在这一假设的进入扼制价格之下，则对进入该产业的威协就可能被消除。 如果他们的定价高于扼制价格，所获的超额利润可能只维持很短的时间， 因为这部分超额利润将消耗在与新的进入者的争斗或共存的代价中。
13
二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（1）壁垒和盈利性
低
退出壁垒 高
低 进入壁垒
高
回报低，稳定 回报高，稳定
回报低且有风险 回报高且有风险
图 — 壁垒与盈利性
14
二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（2）进入壁垒 政府政策，规模经济，产品歧异， 资本需求，转换成本，分销渠道， 与规模无关的成本劣势
15
政府政策
政府能够限制甚至封锁对某一产业的进入。在这些领域中的政府政 策具有社会效益，但同时对进入带来副作用。
16
规模经济
规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。 规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中：包括制 造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售力量的利用及分销 等。 这种共享的效益当存在整合成本时尤为突出。 整合成本常常出现于经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有 知识的情况下。建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花费某些调整 修改成本，这种无形资产便可自由地用于其他业务。这种共享无形资产的 情况能够导致非常可观的经济性。 当存在纵向整合经济性时，其规模经济也形成进入壁垒。因为入侵者 也必须整合进入。
2
这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即 使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞争地位， 也许仍不能获取令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的 竞争地位也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也 仍无济于事。这两个问题都是动态的，产业吸引力和竞争地位都 是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或减，而竞争地 位则反映竞争者之间永无休止的争斗。即使长时期的稳定状态也 会因竞争的变化而出其不意地被打破。
27
二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（4）现有竞争对手间争夺的激烈程度 产业增长缓慢
当一个产业高度集中化或统治于一个或几个公司之下时，则几乎没有 误导性力量存在，因为居于领导地位者会通过某种手段，诸如对价格的领 导，在产业中建立秩序。
在许多产业中，国外的竞争对手对产业的竞争起着重要作用。它们对 该产业出口或通过投资直接参与该产业竞争。这些国外竞争对手与国内竞 争对手有不同之处，但就结构分析的目的而言，两者是一样的。
6
潜在进入者
新进入者的威胁
供方
产业竞争对手
供方侃价实力
买方侃价实力
现有公司间的争夺
买方
替代产品或服务的威胁
替代品
图1-1 驱动产业竞争的力量
7
由于竞争作用力强弱表现出来的产业深层次结构应当区别 于许多短期影响因素,这些因素只对竞争和利润有短暂影响. 如:物资短缺、罢工、需求猛增等。这些因素只具有战术的 意义，而识别产业结构分析的焦点在于辨别根植于其经济、 技术中的基本的、深层次的产业特征。产业结构可能会随 时间的变化逐渐变化，然而了解产业结构永远是战略分析 的起点。
供方
供方的侃价能力
产业竞争者
竞争强度
买方的侃价能力
买方
决定供方力量的因素
替代品 的威胁
替代品
决定买方力量的因素
侃价杠杆
价格敏感性
决定替代威胁的因素
图1-2 产业结构因素
10
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞 争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞 争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地 加以改变。任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提 供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入 侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及 现存竞争对手之间的竞争。
（3）入侵的其他有关问题
预期的报复 如果入侵者认为现有竞争对手会有力地反击，那么进入有可能被扼制。 如下因素标志着对进入存在强烈报复的可能： ➢ 一种对进入者勇于报复的历史； ➢ 已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击，包括富裕现金、剩
余借贷能力、能满足未来所有可能需要的过剩生产能力，或者在顾 客及销售渠道方面有很强的杠杆； ➢ 已立足企业深深陷于该产业，并且在该产业中使用流动性很低的资 产； ➢ 产业发展缓慢，这使在不降低已立足企业的销售与财务业绩的条件 下，产业吸收新公司的能力受到限制。
12
这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、 成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如， 客户的侃价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用 也是如此。客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户 要求高成本的服务。供应商侃价的能力会影响原材料成本和其它 投入成本。竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂房设施、 产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者入侵的威胁 会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
11
这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本 成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业 的不同而不同，随产业的发展而变化。结果表现为所有产业从其内 在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产业中，例 如医药业、软饮料业和数据库出版业，许多竞争者都赚取可观的利 润。而在那些一种或多种作用力形成的压力强度很大的产业里，如 橡胶业、钢铁业和电子游戏业，尽管管理人员竭尽全力，也几乎没 有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的 外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。
产业分析的五力模型
一、概述
竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业 长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有产 业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产 业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题 是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业中，不论其产 业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。
转换成本可以包括雇员重新培训成本，新的辅助设备成本，检测新 资源的时间及成本，对技术支持的需要，产品重新设计等等，甚至包括 中断老关系所付出的心理代价。
20
分销渠道
入侵者需要分销渠道，但现有分销渠道在某种程度上已被原有公司 占据，新公司必须通过压价、协同分担广告费等方式促使分销渠道接受 其产品。