建筑工程项目成本管理培训教材模板ppt

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建设工程项目成本管理培训课件(PPT 53张)

• 因素分析法也叫连环代替法。它是用来确定影响成本计划完成情况的各种因素及其影响程度的分析方法。分析程序：
• （1）确定分析对象；（2）确定该项成本指标；
• （3）计算计划数（4）将各因素的实际逐个替换其计划（预算）数，替换后的实际数保留下来，并计算新的结果。
• （5）每一次替代结果与前一次计算结果比较，并计算差额，其差额
就是这一因素对计划完成情况的影响程度。
因素分析法案例分析
• 例：某模板安装工程，计划工程量为30000 m2,计
划劳动效率为0.8工时/m2，工时单价20元/ 工时,
影响模板安装人工费费用的三个因素为工程量、
劳动效率、工时单价。实际工程量是32000 m2；
劳动效率是0.7工时/m2；工时单价25元/ 工时。采
5.3.2建设工程项目成本控制的依据
质量
1．工程承包合同 2．施工成本计划合同 3．进度报告进度 4．工程变更 5.有关施工组织设计、分包合同、施工图纸、劳动定额等资料都是成本控制的依据。
投资
酒店
电站
5.3.3施工成本控制的步骤
1.实际与计划比较
2.偏差分析 3.成本预测
4.纠正偏差与反馈
济效益、社会效益和生态环境效益，从而圆满实现项目的成本费
用控制目标。
2．成本控制的基础工作
牢固树立成本意识建立完善的组织机构完善的制度建设及相应的配套措施
3．施工项目成本控制原则
• （1）全面成本控制原则 • （2）动态控制原则 • （3）目标管理原则 • （4）责、权、利相结合的原则 • （5）例外原则
• 1．常用的施工项目成本计划的降低额，公式为： • 通常以两算对比差额与技术组 •
计划成本降低额=两算对比定额差十技术组织措施计划节约

建设工程项目施工成本控制培训课件 (ppt 47张)

2004年7月8日
丁士昭
16
一级建造师综合科目考试培训
建设工程项目管理
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1. 工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价应由（ C ）提出，经（）确认后作为结算的依据。
A. 承包人、工程师 B. 工程师，发包人 C. 承包人，发包人 D. 发包人，工程师
1Z202000建设工程项目施工成本控制
● 按照投标书中总部管理费的比例（3%-8%）总部管理费=合同中总部管理费比率（%）×（直接费索赔款额 +现场管理费索赔款额等） ● 以工程延期的总天数为基础，计算总部管理费的索赔额。对某一工程提取的管理费 = 同期内公司的总管理费×该工程的合同额/同期内公司的总合同额
2004年7月8日
）。
A. 一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本
RETURN
8
丁士昭
一级建造师综合科目考试培训
建设工程项目管理
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1. 施工阶段成本管理的主要措施有（ ABCD ）。 A. 组织措施 B. 经济措施 C. 技术措施 D. 合同措施 E. 法律措施 2. 施工成本管理的措施中（ B ）是最易为人接受和采用的措施。 A. 组织措施 B. 经济措施 C. 技术措施 D. 合同措施 3. 下列关于施工成本管理措施的表述中，正确的有（ BCE ）。 A. 施工成本管理仅由专业成本管理人员能完成 B. 技术措施对纠正施工成本管理目标偏差有相当重要的作用
RETURN
2004年7月8日
丁士昭
5
一级建造师综合科目考试培训
建设工程项目管理
1Z202000建设工程项目施工成本控制

建设工程施工成本控制PPT课件

2019/11/10
优质
6
第一节施工成本管理的任务与措施
• 一、施工成本管理的任务 • 6、施工成本考核： • 以施工成本降低额和施工成本降低率作为主要考核指标 • 成本考核可以分别考核组织管理层和项目管理部。
成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
2019/11/10
优质
施工成本核算制是明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任
及要求的制度。
形象进度、产值统计、实际成本归集三同步
• 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。
2019/11/10
优质
5
第一节施工成本管理的任务与措施
• 一、施工成本管理的任务 • 5、施工成本分析 • 施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影
响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。 • 施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程； • 与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较； • 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。 • 成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。
优质
4
第一节施工成本管理的任务与措施
• 一、施工成本管理的任务
• 4、施工成本核算
•
施工成本核算包括两个基本环节：一是计算出施工费用的实际发生额；二计算出该施工项目的总成本和单位成本。
•
施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

工程项目成本及进度管理PPT课件118页

项目成本管理的特征
（二）成本管理的综合性，成本目标不是孤立的。
它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的平衡，成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。
其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。
其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。
回归法
用一元线性回归法可分为4个阶段: 建立数据库基础数据的抽取模型的建立点成本和成本区间的预测
回归法
一元线性回归法的成本预测模型
Y a bX
Y 项目预测成本；
X 影响项目预测成本的关键可变因素；
b 回归系数，b
n
i
n 1
(Yi Xi )
n i1
Xi
n i1
Yi
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
/
n
项目成本管理的五项原则
五、战略成本管理原则
市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：
其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。

工程项目成本管理--成本计划培训课件(PPT38张)

3．建筑工程成本要素。通常建筑工程成本可以分为人工费、材料费、机械费，其它直接费，现场管理费，总部管理费等。 4．按工程分项划分。这通常是将工程按工艺特点、工作内容、工程所处位置细分成分部分项工程。我国预算定额所用工程分项，国际通用的工程量计算规则，美国施工规范协会(CSI) 和加拿大施工规范协会(CSC)联合制定的工程划分《标准格式》(见图9-4)都属于这一类。
（二）计划成本的估算方法 1.前期策划阶段的估算
2.项目设计和计划阶段的概预算 3.工程实施中的成本计划工作
1.前期策划阶段的估算
按照项目规模、生产能力或服务能力指标匡算 (1)参照过去同类工程信息。 (2)按照国家或部门颁布的概算指标计算。 (3)专家咨询法。针对新项目，尚没有系统的详细说明，或对研究开发性的项目，可用德尔菲(Delphi)法进行成本估算。征询意见可以采用头脑风暴的办法，也可以用小组讨论的办法。 (4)生产能力估算法。
03050 混凝土浇筑工程 03100 混凝土模板工程 03200 混凝土配筋 03300 现浇混凝土 03400 预制混凝土 03500 石棉水泥板 03600 水泥灌浆 03700 混凝土工程修补和清理
03220 焊接钢丝网 03230 预应力钢筋束 03240 纤维增强料
图9-4
工程费用结构分解
项目分解结构与工程成本分项的结构常常不一致，它们之间有复杂的关系。(见图9-5)。
工作量表
项目结构表
混凝土模钢板筋
300m 3 1000m 2 30t
1号基础混凝土工程
现浇混凝土楼面
图9-5
5．项目参加者，即成本责任人。 6．还有一些其它的分解形式，例如：按项目阶段分为：可行性研究、设计和计划、实施、运行等各个阶段的费用计划，形成不同阶段的成本结构；可以按照年度进行分解；按照合同进行分解和核算。

建设工程施工成本管理ppt课件

编制按工程进度的施工成本计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。即在建立网络图时，一方面确定完成各项工作所需要花费的时间，另一方面同时确定完成这一工作的合适的施工成本支出计划。在实践中，将工程项目分解为既能方便地表示时间，又能方便地表示施工成本支出计划的工作是不容易的，通常如果项目分解程度对时间控制合适的话，则对施工成本支出计划可能分解过细，以至于不可能对每项工作确定其施工成本支出计划，反之亦然。因此在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。
02
建设项目施工成本计划
02.5 施工项目成本计划的编制程序
施工项目成本计划的编制工作，是一项非常重要的工作，不应仅仅把它看作是几张计划表的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。同时，通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动全体职工的积极性，有效地进行成本控制。编制成本计划的程序，因项目的规模
02
建设项目施工成本计划
通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划的基础上，可获得项目讲度计划横道图，并在此基础上编制成本计划，其表达方式主要有两种：一种是在时标网络上按月编制的成本计划直方图，如图04所示，另一种是利用时间——成本累积曲线（S形曲线）表示，如图5.5所示。
02
建设项目施工成本计划
2.按其编制的方法划分
预算成本计划预算成本计划是指主要以施工图中的工程实物量，套以施工工料消耗定额，计算工
料消耗量，并进行工料汇总，然后统一以货币形式反映其施工生产耗费水平的计划。
实际成本计划实际成本计划是指报告期内企业根据自身的生产技术条件和企业管理水平对实际发

工程项目管理培训课程PPT课件

理、限制使用和不做处理。
（3）、应按竣工要求整理资料，包括规定的技术资料、竣工资料、和档案，作好移交准备。
（4）、经最终检验和试验合格后，对产品采取保护措施。防止丢失或损坏。
（5）、工程交工后应编制符合文明施工要求和环境保护要求的撤场计划，拆除、运走多余
物资，达到场清、地平乃至树活、草青的设计要求。
04 Part Four 项目质量管理
四、项目质量管理
1、施工准备阶段的质量控制
（1）、技术资料及文件准备环节的质量控制。
（2）、设计交底和施工图审核的质量控制。
（3）、采购和分包过程中的质量控制。
（4）、质量教育和培训
2、施工阶段的质量控制
（1）、施工阶段质量控制的内容：技术交底、工程测量、
材料、机械设备、环境、计量、工序、特殊过程、工程变
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工程项目管理
工程项目部讲师：
目录
1 工程项目管理导读
2 项目进度管理
3 项目安全管理
4 项目质量管理
5 项目合同管理
6 项目各方关系管理
01 Part One 工程项目管理导读
一、工程项目管理导读
→ 项目管理的核心任务
项目的目标控制
→ 施工项目目标管理，是指实现施工项目总目标和计划的确定的管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等的活动，包括项目进度管理、施工项目质量管理、施工项目安全管理、施工项目的成本管理、施工项目的环境管理和现场管理等。
季节性安全管理雨季：防雷、防触电、坍塌、洪涝
台风季：强飓风天气管理
高温季节：防中毒、防中暑、防疲劳作业冬季：防火、防中毒、防滑、防冻

建筑工程项目成本管理培训教材(PPT 145页)

成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方针和目标，负责项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理、实现企业成本目标的良好内部环境。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
3.管理层次与管理内容的一致性原则项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层
(二)间接成本间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理
所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。间接成本构成如图8-2所示。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
三、项目成本的特点
项目成本的特点见表8-1。
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次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生，因而它也是成本中心。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值，其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予其相应的权力。因而相应的管理层次，它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。
施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。

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第一节建筑工程项目成本管理概述
(二)工程项目成本管理的特点 1.工程项目成本管理是一个复杂的系统工程工程项目成本管理从横向可以分为工程项目投标报价、成
本预测、成本计划、统计、质量、信誊等。从纵向可以分为组织、控制、核算、分析、跟踪和考核等。由此可形成一个工程建设项目成本管理系统。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。
施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。
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第八章建筑工程项目成本管理
第一节建筑工程项目成本管理概述第二节建筑工程项目成本计划第三节项目成本控制第四节项目成本核算第五节项目成本分析与考核
第一节建筑工程项目成本管理概述
一、项目成本的概念
项目成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式，项目成本包括所耗费的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及在施工现场进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。
第一节建筑工程项目成本管理概述
四、项目成本管理
项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。实际上项目一旦确定，则收入也就确定了。如何降低工程成本、获取最大利润是项目管理的目标。施工成本管理的任务主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方针和目标，负责项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理、实现企业成本目标的良好内部环境。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
(一)工程项目成本管理的内容项目成本管理工作贯穿于项目实施的全过程，成本管理应
伴随项目的进行渐次展开。项目成本管理依次有如下工作:建立健全项目成本管理的责任体系;进行项目成本预测;编制成本计划;进行成本运行控制;进行成本核算;进行成本分析;项目成本考核、核算。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
(2)项目成本管理的每一项工作、每一个内容都需要相应的人员来完善，所以抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
2.领导者推动原则企业的领导者是企业成本的责任人，必然是工程项目施工
(二)间接成本间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理
所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。间接成本构成如图8-2所示。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
三、项目成本的特点
项目成本的特点见表8-1。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
二、项目成本的构成
(一)直接成本直接成本指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程
形成的各项费用支出，包括直接工程费、措施费，当直接费用发生时就能够确定其用于哪些工程，可以直接记人该工程成本。直接成本构成如图8-1所示。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
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第一节建筑工程项目成本管理概述
2.工程项目成本管理是一个动态管理的过程工程建设项目的建设周期往往很长，在整个建设过程中，
又受到各种内部、外部因素的影响，工程建设项目的成本在整个建设过程中不断地发生变化。因此，工程建设项目成本管理必须根据不断变化的内外部环境，不断地对成本进行组织、控制和调整，以保证工程建设项目成本的有效控制和监督。
上一页下一页Leabharlann 返回第一节建筑工程项目成本管理概述
(三)工程项目成本管理的原则 1.以人为本、全员参与原则 (1)项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、
质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关系到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
(1)项目成本管理，首先应建立以项目经理为中心的成本管理体系，确定项目经理是成本管理的第一责任人，然后按内部各岗位和作业层进行目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
(2)成本目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制，千方百计地确保成本目标的实现。为此，企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素、实施动态管理的环境和条件。
(3)因为各个阶段的工作要求和特点不同，所以各阶段的成本管理工作的内容也不同，但它们相互作用和相互依赖。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
(4)成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施和监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验。核算所提供的成本信息又为下一个施工项目成本预测和决策提供参考资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
项目经理部应对施工过程中发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。通常是成立成本控制小组，定期进行项目经济活动分析，同时制定成本管理办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动各级领导和项目所有成本人员的积极性。