11现场管理五大目标
合集下载
班组长管理--从优秀到卓越
（二）现场管理的六大要素
目标是不能直接控制的，管理要素才能被直接控制。为了实 现班组目标，班组长应该有效地管理人、机、料、法、环和测量 系统六大要素（简称5MIE）
1、人员（Man）
人是生产系统中最重要最活跃的因素，教导员工，使其掌握必要的 作业技能，达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求 开展工作，完成任务。同时，要调动一线员工的主动性、积极性和创 造力，使全员开动脑筋，参与改善，自主管理。
因此，班组长不但要会“待人”，而且还要会“带人”。要能指导 下属、提高下属、培养下属，激励先进、帮助后进，只有大家的能 力都提高了，班组的业绩能力才能提高，提高班组业绩才能水到渠 成。
3、播文化是班组长的重要职责
企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的，并且被企业内 成员所普遍认可和价值取向，是非观念、工作习惯、行为规范和思 维方式的总和，每个企业的文化要具有自身的特色。
班组长在创业绩，带队伍的过程中，还要努力将企业文化传播 给企业员工，如果企业文化在员工队伍中缺失，就会导致部门风气 恶化，执行力降低等不良后果。
（二）班组长与员工的职责配合
班组长围绕着三大职责开展日常工作，在实际工作中，班 组长和员工之间还要有具体的分工，也就是班组长和员工之间要 有职责配合，如图1-2所示。
（3）掌握质量要求 配合下工序的工艺要求和质量标准，全面、准确而具体地掌
握本工序的质量标准、质量要求及其实现要点。同时，围绕本工 序的标准掌握上工序或外购件的质量标准，以便及时判断，及时 反馈，及时处理质量问题，确保生产顺利进行。
3、经验要求
没有一定的实际操作经验和现场工作经历，很难达到上述的技 能要求。对于制造行业来说，具备在班组长具体岗位或同类岗位 2-3年的工作经验是非常不要的。
生产管理五大目标之效率
2021/1/22
16
单件工时
单件工时：指生产线连续完成相同的两个或两 批产品所消耗的实际时间间隔（单件实耗时）。
– 确定了生产线的速度 – 生产一个零件或单元所能使用的时间。 – 取决于实现生产目标所需每天制造的汽车数量。
单件工时（TT）＝
除休息、 每个周期的操作时间 午餐
每个周期所需的产品的数量
2021/1/22
24
课程目录
高效率保障： • 目视化管理 • 节拍管理 • 全员生产维护 • 5S
ห้องสมุดไป่ตู้2021/1/22
2255
全员生产维修（TPM）
Total 全员
Productive 生产
Maintenance 维修
2021/1/22
The entire organization (from management to maintenance, to production operators) 整个企业（从管理到维修到生产操作人员）
12894598 12894598
Label
12894598
Label
12894598
Label
Workstation Address Sign
Operation Certification
Board
25-02-023L
Product Assembly Document
Best People Practices
清扫 Seiso
2021/1/22
30
5S 内容—整理
一、定义
在工作现场分开有用物品和无用物品,及时处理 无用物品。
二、对象
主要清理工作现场所占用的有效“空间” 。
如何现场管理
最后便是完善好岗位责任制
• 岗位责任制的执行初期由于缺乏经验， 岗位设计指标测算可能不合理，必须 修证不然就会挫伤员工的积极性。积极性。
首先便是建立岗位责任制
• 要施好现场管理我们就首先应该建立 好岗责任制，把经营目标和发展目标 展开层层分解，落实到各个部门，各 个单位和每个人，要有数量、工作、 时间的具体要求。还应该按岗位提出 明确的要求。制定每个员工和岗位的 具体责任。
其次落实好岗位责任制
• 落实好岗位责任制，实行责权制相结 合。为保证具体责任的实现必须以上 到下放权利，授予岗位人员履行责任 的必须权限，加强沟通与能力的开放 结合。
公司现场管理制度范本(五篇)
公司现场管理制度范本为规范作业现场，保障安全生产，维护现场作业环境，提高生产效率，拟定本管理实施细则：1.上班提前____分钟到厂，做好生产准备工作；2.按要求上下午各两次录入上下班指纹，做好考勤记录，生产一线员工原则上每月休假不超过两天，两天以上要填写请假条，无故不请假者按旷工处理，旷工超两日开除处理；3.工作中严格按各操作规程作业，切勿违章蛮干，保证安全生产；4.遵守公司各项规章制度，服从上级，不偷懒，工作认真负责；5.认真填写各项生产报表，按照生产统一步调作息，不迟到，不早退，积极完成各项生产指标；6.爱护公物，爱惜工具，不野蛮作业，务必做到节约用水用电用料；____公司鼓励员工提出各项合理化建议，奖励有益提升生产质量效率者；8.车间内严禁吸烟，没有诸如餐后塑料袋、垃圾、烟头等无关生产之物；9.车间没有闲置不用的焊丝卷筒、容器、废纸箱等物品；10.车间不得乱放个人物品（诸如手机、平板、电脑等），所有衣服、鞋袜等放入更衣室，不准带入车间，尤其是手机；11.水杯、暖瓶、餐具等私人用品放在指定位置并摆放整齐，不得随处乱放；12.所有物品应根据区域划分摆放并摆放整齐，物品摆放做到分类、有序；13.生产作业中出现下料、拼接等生产质量问题，必须及时上报，第一次口头警告，第二次罚款____元，后续每次翻倍处罚，以月为单位；____组装或焊接用具（含工装等辅助工具）与物料分开摆放并摆放整齐，不允许混放；15.焊机、气瓶、工具等物品应定位摆放并标示清楚；16.消耗品如擦布、手套、拖把、扫把、铁锨等应定位摆放并摆放整齐，不得随处乱放，用旧物品及时处理，不允许随手仍在作业现场；17.各种原材料等应分类定位摆放并摆放整齐，须做好材料标示；18.通道保持畅通，不得摆放任何物品；19.生产不合格品应及时分类摆放在指定位置，并根据不良等级进行分类处理，做到当天处理，不良品未处理完毕原则上不允许干下一个活；20.所有易燃物品定位摆放，并尽量隔离；21.目前或短期不用物品、工具，应收拾放在指定区域；长期不用物品、材料、设备应加盖防尘罩并放在指定位置或入库管理；22.所有废料、余料等应及时清理，作业现场的必须当天清理干净；23.工作环境随时保持整洁干净，个人离开工作岗位，物品应摆放整齐，地面上应无油污、垃圾、纸屑及焊条头、割片等其他杂物；24.现场摆放物品如原料、成品、半成品、余料应定时清理并区分；25.用后的工具、拉车、推车用完后应放回指定位置，不得随意乱放；26.消防通道、灭火器、电箱前不得堆放任何物品；27.停工前____分钟应及时打扫整理个人工作区域，必须将气瓶、焊机及焊接小车归位，线缆挽起收好，做好擦拭工作以保持设备清洁。
现场管理务实-1
管理资源、 二 管理资源、目标与管理项目的关系
资源 目标 品质 成本 纳期 效率 安全 士气 资源管理 项目 人力资源 管理 设备管理 材料管理 技术管理 5S活动 人力 设备 材料 方法 环境 目标 品质管理 成本管理
方 法 系 统
生产管理 效率管理 安全管理 全员参与 活动
○ 管理的五大功能
2、 C — 成本（Cost）
合理的成本既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保 障之一。
3、 D — 纳期（Delivery）
满足客户的需求适时提供其所需求的产品是保障老客户的关键，因为客 户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。
4、 P — 效率（Production）
效率是部门绩效的量尺，是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标 杆。
纠正 回馈 差异 分析
责任 基准
A P C D
掌握过 程情况
调整（ 五 调整（Action） ）
1、 调整的作用
● 沟通、协调、谈判、裁决； ● 引导、激励、锦上添花； ● 及时采取矫正措施； ● 适时予以规范化、标准化。
○ 管理循环
PDCA循环，计划（P）行动（D）检讨（C）调整（A） PDCA循环，计划（P）行动（D）检讨（C）调整（A） 循环
（ （
×100% ） ×100% ）
（预防成本＋鉴定成本＋失败成本）
（ 品质成本 制造成本 ×100% ）
品质成本比例 —— 顾客抱怨次
顾客退货次数/金额/数量
2、 非量化目标 量化目标
● ● ● ● ● ● ●
品质异常状态 制造过程稳定状态 员工品质观念 品质训练 品质体系建立与维护 产品权威认证 顾客投诉处理
2、 计划的特性
3定5S活动
• 与3定5S活动的推进人员相比，现场工作人 员应拥有优秀的执行力。
• 推进人员起到示范的作用； • 现场工作人员则一定要遵守相关规定，如：
发现问题及时报告，以便在第一时间得到 上级领导的指示。
3定5S活动导入注意事项
• 1.3定5S活动导入工作要领 • 3定5S活动并不需要特别的技巧，需要的是想做的“心”，即
3定5S活动推进注意事项
• 1.3定5S活动的负责人是最高经营者 • 最高经营者要关注现场，经常巡视现场，
并要强调3定5S活动的重要性。 • 2.所有成员都要参与执行 • 并不是由了解3定5S活动的一些员工来主管
推进活动就能成功。从现场的工作人员到 最高经营者，全员都要参与消除不必要和 不合理物品的活动中，这是现场3定5S活动 成功与否的关键。 • 3.彻底教育3定5S的真正意义
3定5S的具体内容
5S
具体内容
整理（Seiri） 区分需要的和不需要的，果断清除不需要的物品。
整顿 将需要的物品有序放置，以便任何人在任何时候都能立即使用。
(Seidon)
清扫(Seiso) 清除车间的地板、墙、设备、物品等上面的灰尘、异物，创造干净
的环境。
清洁 维持整理、整顿、清扫的状态，从根源上进行改善。
• 4.持续性地推进是必要的
• 3定5S活动并不是由特殊的手段使现场得到 改善，而是通过持续地努力使现场得到改 善，所以人带着耐性去推进。
• 5.3定5S活动是永远的
• 3定5S活动并不是以一次活动就结束的一次 性事项，而是工厂要永远地实施下去的。3 定5S活动是以1年为单位持续实施，同时选 定整理、整顿的时期来进行集中性的实施。
• 第三步：清扫阶段，划分清扫的负责区域， 把各自负责的区域清扫干净。
• 推进人员起到示范的作用； • 现场工作人员则一定要遵守相关规定，如：
发现问题及时报告，以便在第一时间得到 上级领导的指示。
3定5S活动导入注意事项
• 1.3定5S活动导入工作要领 • 3定5S活动并不需要特别的技巧，需要的是想做的“心”，即
3定5S活动推进注意事项
• 1.3定5S活动的负责人是最高经营者 • 最高经营者要关注现场，经常巡视现场，
并要强调3定5S活动的重要性。 • 2.所有成员都要参与执行 • 并不是由了解3定5S活动的一些员工来主管
推进活动就能成功。从现场的工作人员到 最高经营者，全员都要参与消除不必要和 不合理物品的活动中，这是现场3定5S活动 成功与否的关键。 • 3.彻底教育3定5S的真正意义
3定5S的具体内容
5S
具体内容
整理（Seiri） 区分需要的和不需要的，果断清除不需要的物品。
整顿 将需要的物品有序放置，以便任何人在任何时候都能立即使用。
(Seidon)
清扫(Seiso) 清除车间的地板、墙、设备、物品等上面的灰尘、异物，创造干净
的环境。
清洁 维持整理、整顿、清扫的状态，从根源上进行改善。
• 4.持续性地推进是必要的
• 3定5S活动并不是由特殊的手段使现场得到 改善，而是通过持续地努力使现场得到改 善，所以人带着耐性去推进。
• 5.3定5S活动是永远的
• 3定5S活动并不是以一次活动就结束的一次 性事项，而是工厂要永远地实施下去的。3 定5S活动是以1年为单位持续实施，同时选 定整理、整顿的时期来进行集中性的实施。
• 第三步：清扫阶段，划分清扫的负责区域， 把各自负责的区域清扫干净。
生产现场精细化管理
4、质量安定化改善
■全员质量意识
■质量管理标准
■质量过程控制
演练：工作教导的四步骤
演练：设备点检表的制作
案例：质量改善工具应用案例分析
■单件流动
■按工艺流程布置设备
■生产速度同步化
■设备小型化
■生产线U形化
2、拉动生产与看板管理
■快速响应客户的拉动系统
■拉动系统图示
■拉动式生产之信息传递工具---看板
■生产看板管理--符合JIT ,压缩库存量
3、柔性化生产
■柔性生产2方面含义
■生产量的柔性
■时间的柔性
■柔性生产方式四个方面的特征
■柔性化的重要评估指标
5、工作研究步骤
6、动作经济性原则
7、向工艺流程要效益
8、向平面流程要效益
9、向移动方式要效益
10、向均衡生产要效益
11、向快速切换要效益
分析：工艺流程图案例分析
案例：生产线平衡改善案例分析
案例：切换改善案例分析
视频案例：动作经济原则视频分析
分析：人机操作时间改善案例分析
三、精细化生产运营管理系统
1、精益1、现场革新--精细化体系构建
2、精细化管理的三大原则
3、精细化管理的八大方法
4、细化分解管理目标
5.、现场管理的五大要素与六项终极目标
讨论：生产过程的空间组织不同组织方式的比较
二、精细化生产流程分析
1、流程优化的内容
2、流程优化的步骤
3、流程改善四个原则
4、流程优化工具：IE工业工程
■如何实现柔性生产
■滚动生产计划编排
■生产柔性化：弹性化的布置
■生产设备的弹性化
■作业人员的弹性化
■产品设计的弹性化
■全员质量意识
■质量管理标准
■质量过程控制
演练：工作教导的四步骤
演练：设备点检表的制作
案例：质量改善工具应用案例分析
■单件流动
■按工艺流程布置设备
■生产速度同步化
■设备小型化
■生产线U形化
2、拉动生产与看板管理
■快速响应客户的拉动系统
■拉动系统图示
■拉动式生产之信息传递工具---看板
■生产看板管理--符合JIT ,压缩库存量
3、柔性化生产
■柔性生产2方面含义
■生产量的柔性
■时间的柔性
■柔性生产方式四个方面的特征
■柔性化的重要评估指标
5、工作研究步骤
6、动作经济性原则
7、向工艺流程要效益
8、向平面流程要效益
9、向移动方式要效益
10、向均衡生产要效益
11、向快速切换要效益
分析：工艺流程图案例分析
案例：生产线平衡改善案例分析
案例：切换改善案例分析
视频案例：动作经济原则视频分析
分析：人机操作时间改善案例分析
三、精细化生产运营管理系统
1、精益1、现场革新--精细化体系构建
2、精细化管理的三大原则
3、精细化管理的八大方法
4、细化分解管理目标
5.、现场管理的五大要素与六项终极目标
讨论：生产过程的空间组织不同组织方式的比较
二、精细化生产流程分析
1、流程优化的内容
2、流程优化的步骤
3、流程改善四个原则
4、流程优化工具：IE工业工程
■如何实现柔性生产
■滚动生产计划编排
■生产柔性化：弹性化的布置
■生产设备的弹性化
■作业人员的弹性化
■产品设计的弹性化
银行现场管理工作计划
银行现场管理工作计划
1. 审查并更新所有现场管理流程和作业指南，确保与银行政策和法规保持一致。
2. 检查现场安全设施和装备，确保员工和客户的安全，并及时修理或更换有缺陷或损坏的设备。
3. 安排员工轮班和工作任务，确保每个岗位都有足够的人员覆盖，并在需要时进行紧急调整。
4. 协调各部门间的合作，确保现场管理工作能够顺利进行，客户服务和业务办理都能够高效完成。
5. 监督并检查现场员工的工作表现，及时给予奖励或纠正措施，确保团队的高效运作。
6. 与其他部门和上级领导保持良好的沟通，及时汇报现场管理工作的情况和问题，并根据反馈进行相应的改进和调整。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
8、合理组织人力，无条件执行生产部指令； 9、掌握本车间的设备性能、操作方法，对设备的日常维护，并保持良好的
运行状态； 10、不断学习，努力提高专业技术和管理水平，培训独立、冷静的工作作风； 11、统筹安排好车间的生产细节（包括生产准备工作）； 管理责任： 1、对本车间的产品质量、生产周期负责； 2、对本车要素
何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或化多少钱
现场：指车间的工作现场
利用人员、设备，既定的作业方法，将 材料进行加工，装配成成品的场所。
人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位）
材料是否准备就绪。
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
现场管理五大目标
引言
所有的管理活动都不能离开最根本的 管理目标和方向，管理手段只有领先 于时代的要求，企业才有生存和发展 的可能。
新管理概念
管理是通过他人来完成任务的一种艺术。
总经理：制定企业发展规划 副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规
划，下达计划 部门主管：根据副总经理的计划分解下达计划 车间主管：根据部门主管的计划分解下达计划 员工：根据车间主管的计划，实现最终目标
（总经理、部门经理、车间主任、员工的时间概念）
一、总经理的目标也就是员工的目标 二、总经理制订员工去完成 三、逐级实现的原则
通过他人来完成任务的组织结构
总经理
最
终
目
生产部
标
车 车车车 间 间间间
员员 员 工工 工
管理艺术：
1、计划（要做什么，做得怎么样） 2、组织（要那些人来完成） 3、沟通（培训、下命令、会议） 4、控制（实施后检查） 5、决策（处理的确认）
管理人员配备不足，大事小事都要自己处理 管理手法粗杂，不能有效管理 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公
假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
怎么做
7：55—8：00 开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 准备阶段 清洁四周环境。 开通办公设备。
（个案实例一）车间主任职务说明书
职务名称：车间主任
鉴证人：办公室主任
直接上级：生产部经理
直接下级：各班组或员工（根据企业生产方式不同）
本职工作：车间主任是企业生产现场的生产者组织者和直接指挥者，并确 保产质量任务的完成。
工作责任：
1、定期参加生产部召开的各项会议；
2、做好本车间员工的考勤到岗情况，并做好登记；
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、对策品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动 17：15—17：25 确认生产结束
现场管理人员（班组长、车间主任） 在企业组织中拥有相应的权力，对现场 的作业人员、材料、设备、作业等生产 要素，直接指挥和监督的人。
例如：车间主管都牺牲了
案例：抓紧每天八小时
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负 荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩 溃的边缘，可并不一定能取得良好的业 绩。之所以如此，多半处于以下原因：
消极怠工者、事故责任人或其他违纪有即时处罚的权利； 3、有人事建议权，向上级部门提出人事安排建议（增员、减员、辞退、调
离）； 4、对本车间的纪律负责，员工违纪，车间主任负领导责任。
（接上）
管理范围：
1、本车间的所有员工；
2、本车间的所有设备、设施。
本人承诺：本人自愿接受以上工作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。
发件人（生产部经理）：
鉴证人（办公室主任）：
接受人（车间主任）：
注：职务说明书一式三份，发件人一份，接受人一份，鉴证人一份，备案 进行考核。
年月日
现场管理者扮演的角色
领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
调节精神，使之处于最佳状态。
8：00—8：05 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策进展情
开早会，安排 事项
况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。
留意每一个人的精神状况。
8：05—8：10 下达生产任务。
确认生产
确认作业人员是否进入岗位，开始生产。
是否开始
设备、夹具市按要求进行了点检。
3、负责审核本车间员工请假、休假、病假事务；
4、负责检查与监督本车间员工厂牌、厂服穿戴情况；
5、负责向生产部推荐、提名与考核优秀员工、试用期员工；
6、做好车间的日常管理工作，督促、教育员工要遵守纪律、工艺纪律以及 公司各项管理制度；
（接上）
7、坚持文明生产，保持生产现场的环境整洁，物料对方整齐，坚持安全生 产，确保人身及设备安全；
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
运行状态； 10、不断学习，努力提高专业技术和管理水平，培训独立、冷静的工作作风； 11、统筹安排好车间的生产细节（包括生产准备工作）； 管理责任： 1、对本车间的产品质量、生产周期负责； 2、对本车要素
何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或化多少钱
现场：指车间的工作现场
利用人员、设备，既定的作业方法，将 材料进行加工，装配成成品的场所。
人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位）
材料是否准备就绪。
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
现场管理五大目标
引言
所有的管理活动都不能离开最根本的 管理目标和方向，管理手段只有领先 于时代的要求，企业才有生存和发展 的可能。
新管理概念
管理是通过他人来完成任务的一种艺术。
总经理：制定企业发展规划 副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规
划，下达计划 部门主管：根据副总经理的计划分解下达计划 车间主管：根据部门主管的计划分解下达计划 员工：根据车间主管的计划，实现最终目标
（总经理、部门经理、车间主任、员工的时间概念）
一、总经理的目标也就是员工的目标 二、总经理制订员工去完成 三、逐级实现的原则
通过他人来完成任务的组织结构
总经理
最
终
目
生产部
标
车 车车车 间 间间间
员员 员 工工 工
管理艺术：
1、计划（要做什么，做得怎么样） 2、组织（要那些人来完成） 3、沟通（培训、下命令、会议） 4、控制（实施后检查） 5、决策（处理的确认）
管理人员配备不足，大事小事都要自己处理 管理手法粗杂，不能有效管理 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公
假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
怎么做
7：55—8：00 开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 准备阶段 清洁四周环境。 开通办公设备。
（个案实例一）车间主任职务说明书
职务名称：车间主任
鉴证人：办公室主任
直接上级：生产部经理
直接下级：各班组或员工（根据企业生产方式不同）
本职工作：车间主任是企业生产现场的生产者组织者和直接指挥者，并确 保产质量任务的完成。
工作责任：
1、定期参加生产部召开的各项会议；
2、做好本车间员工的考勤到岗情况，并做好登记；
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、对策品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动 17：15—17：25 确认生产结束
现场管理人员（班组长、车间主任） 在企业组织中拥有相应的权力，对现场 的作业人员、材料、设备、作业等生产 要素，直接指挥和监督的人。
例如：车间主管都牺牲了
案例：抓紧每天八小时
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负 荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩 溃的边缘，可并不一定能取得良好的业 绩。之所以如此，多半处于以下原因：
消极怠工者、事故责任人或其他违纪有即时处罚的权利； 3、有人事建议权，向上级部门提出人事安排建议（增员、减员、辞退、调
离）； 4、对本车间的纪律负责，员工违纪，车间主任负领导责任。
（接上）
管理范围：
1、本车间的所有员工；
2、本车间的所有设备、设施。
本人承诺：本人自愿接受以上工作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。
发件人（生产部经理）：
鉴证人（办公室主任）：
接受人（车间主任）：
注：职务说明书一式三份，发件人一份，接受人一份，鉴证人一份，备案 进行考核。
年月日
现场管理者扮演的角色
领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
调节精神，使之处于最佳状态。
8：00—8：05 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策进展情
开早会，安排 事项
况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。
留意每一个人的精神状况。
8：05—8：10 下达生产任务。
确认生产
确认作业人员是否进入岗位，开始生产。
是否开始
设备、夹具市按要求进行了点检。
3、负责审核本车间员工请假、休假、病假事务；
4、负责检查与监督本车间员工厂牌、厂服穿戴情况；
5、负责向生产部推荐、提名与考核优秀员工、试用期员工；
6、做好车间的日常管理工作，督促、教育员工要遵守纪律、工艺纪律以及 公司各项管理制度；
（接上）
7、坚持文明生产，保持生产现场的环境整洁，物料对方整齐，坚持安全生 产，确保人身及设备安全；
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。