龙湖集团运营体系与项目进度管理系统软件介绍32P
【运营管理】龙湖地产项目全景计划管理办法
确定 开业日期
上线执行
龙湖集团战略及公司品牌部-龙湖PPT模板素材 17
三、持有商业开业时间确定及调整流程
2、调整持有商业项目开业日期的审批流程
地区公司不得自行调整已确定的开业日期，如需调整按照以下 流程执行（未经审批自行调整的，给予★★★通报批评）：
发起
项目 总监
审核顺 序 1 2
3
审核
人员
集团运营中心商业计划专员、地区地产 运营负责人、地区商运总经理 地区地产总经理
13
奖惩办法：
5.2.1.年度集团+地区级节点累计得分，季度排名第一名、第二名、第三名的地区 公司，分别给予★★★、★★、★通报表扬；较上季度达成率排名提升3名及以上 ，给予★通报表扬。 5.2.2． 集团管控节点较最新版计划延迟20天以上，给予★★★通报批评。 5.2.3．除启动版、基准版计划以外，调整计划次数达3次以后，每增加一次，罚★ ；年中/终预算时，因集团要求调整运营节奏，不计调整次数；单独调整地区级节 点，不影响集团级节点达成，不计调整次数。 5.2.4. 针对上述第4.2项管理要求，对于未经过审批自行调整开业日期的，给予 ★★★通报批评。 5.2.5. 启动会后未按时在全景计划系统内提交计划并完成审批的，给予★通报批评 。 5.2.6. 在全景计划系统内虚假反馈的，每发现一个节点给予★★★通报批评，并对 相关责任人进行通报批评。 5.2.7. 不能按时交房的，给予★★★通报批评，另每延迟一个月，另给予★★★通 报批评。 5.2.8. 因集团运营节奏调整，使项目整体工期短于集团工期期量标准，且能按时完 成竣备交房的，给予★至★★★的通报表扬。 5.2.9.没有通过开工令审批而开工的，给予★★★通报批评。
持 有 商 业 项 目 计 划 期 量 标 准 （ 2013版 ）
g-bos智慧运营管理系统
G-BOS智慧运营管理系统简介G-BOS智慧运营管理系统是一款针对企业运营管理需求而开发的软件平台。
它整合了物联网、大数据分析、人工智能等先进技术，帮助企业提高运营效率、降低成本、优化管理。
功能特点1. 实时监控与控制G-BOS智慧运营管理系统通过物联网技术，实时监控企业的各项运营指标。
用户可以通过系统的控制面板，远程控制设备，对运营过程进行调整和优化。
同时系统还支持实时告警功能，及时提醒用户运营异常情况，帮助用户采取相应的措施。
2. 数据分析与报表G-BOS智慧运营管理系统积累了大量的运营数据，并提供了多种数据分析工具和报表功能。
用户可以根据自己的需求，自定义查询运营数据，并通过可视化的图表、报表展示数据分析结果。
这使得用户能够深入了解企业的运营状况，发现问题和机会，并做出相应的决策。
3. 预测与优化基于大数据和人工智能技术，G-BOS智慧运营管理系统能够进行预测分析，预测未来的运营情况。
用户可以通过系统提供的预测模型，得到未来的销售趋势、库存情况等预测结果，帮助用户做出相应的调整和优化方案，以更好地满足市场需求。
4. 资源调度与协同G-BOS智慧运营管理系统通过智能分析企业内部各项资源的使用情况，并通过人工智能算法进行资源调度和协同。
系统可以根据企业的运营情况和目标，智能分配资源，提高资源利用率，降低成本。
5. 客户关系管理G-BOS智慧运营管理系统提供了客户关系管理功能，帮助企业建立和维护客户关系。
系统可以对客户信息进行整理和分析，提供客户画像，帮助企业更好地了解客户需求和行为，提供更个性化的服务，增强客户黏性。
使用场景G-BOS智慧运营管理系统适用于各种规模的企业，包括生产制造、物流运输、零售批发、服务行业等。
它可以帮助企业提升运营效率，降低成本，优化管理，以适应竞争激烈的市场环境。
以下是几种典型的使用场景：1. 生产制造在生产制造领域，G-BOS智慧运营管理系统可以帮助企业监控生产线的运行状况，实时调整生产计划，优化生产资源的使用。
软件项目实施进度汇报
软件项目实施进度汇报目录一、项目概况 (2)1.1 项目名称 (2)1.2 项目目标 (3)1.3 项目周期 (3)1.4 项目预算 (4)二、项目进度计划 (5)2.1 进度计划图 (7)2.2 关键里程碑 (7)2.3 活动定义与描述 (9)2.4 活动顺序与持续时间 (10)2.5 活动资源需求 (10)2.6 项目风险预测 (12)三、项目实际进度 (13)3.1 已完成活动列表 (14)3.2 未完成活动列表 (15)3.3 实际进度与计划的对比分析 (16)3.4 停工事件及原因分析 (17)四、项目进度影响因素分析 (18)4.1 团队协作与沟通问题 (19)4.2 技术难题与问题解决 (19)4.3 外部因素如变更请求、资源短缺等 (21)4.4 项目管理与监督不足 (21)五、项目进度调整建议 (22)5.1 调整方案与计划 (24)5.2 风险应对措施 (25)5.3 监控与跟踪机制改进 (26)5.4 绩效评估与奖惩机制 (27)六、项目进度报告与沟通 (28)6.1 报告频率与内容 (30)6.2 沟通渠道与方式 (31)6.3 反馈意见收集与处理 (32)6.4 问题与建议的记录与追踪 (33)七、总结与展望 (35)7.1 项目总体绩效评价 (35)7.2 未来工作计划与目标 (36)7.3 对后续工作的建议与期望 (37)一、项目概况本项目旨在开发一款具有高度可扩展性、稳定性和用户友好性的软件产品，以满足客户在不同业务场景下的需求。
项目自启动以来，我们遵循敏捷开发的原则，通过迭代的方式进行开发，确保产品的质量和进度满足预期目标。
在项目实施过程中，我们注重团队协作与沟通，定期召开项目会议，及时了解项目进展和存在的问题。
我们与客户保持紧密合作，确保软件功能符合客户的实际需求，并能够灵活应对可能的变化。
项目已完成了需求分析、设计阶段的工作，正处于开发与测试阶段。
我们将继续按照计划推进项目进度，预计项目将在约定的时间内完成并交付使用。
龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引(2019版)-房地产-2020
龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引（2019版）龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引（2019版）一、项目来源1、来源(1)可以来自业务痛点、客户痛点或员工痛点（问题导向）。
(2)可以来自其他产品以及行业经验的迁移或重新组合（标杆或最佳实践导向）。
(3)可以来自目标客户群行为以及逻辑奇点的前瞻性、创新性演绎和团队共同创想（基于逻辑奇点的创新导向）。
2、立项研究(1)业务板块一把手觉得有意义，亲自领导团队进行目标客群研究、关键场景研究以及立项研究。
(2)确保项目立项就有行业竞争力且具有可行性，并与现行产品或项目以及正在开发的产品或项目拉通、交圈、契合、无重大冲突。
(3)若想列入A、B类项目和产品，产品 owner和项目经理或其他关键人员必须经HRD、CDO、CEO、董事长面谈和筛选。
（尽量不是唯一人选）二、立项会1、频度：定期（每月1次）或不定期。
2、原则：(1)实际业务部门描述不清产品或项目成功后的场景和价值不做。
(2)实际业务部门描述不清主要客户（可能不止一个）和MVP不做。
(3)实际业务产生产品 owner。
业务派不出高量级产品owner不做。
微信公众号免费知识星球VIP知识星球(4)项目负责人量级不够不做。
(5)核心团队不能全职且任职直到上线成功、达成项目成功标尺不做。
(6)团队规模“二张pizza原则”。
(7)项目全程上线、可视化、滚动决策。
(8)产品或项目不断合并、消化、替代原则。
（不能只做加法，还要对原来产品、项目做减法）(9)项目时长为1-3个月，最长6个月左右。
(10)从小角度、小切片、小产品做起，但可以想得大、看得远。
3、立项会的上会及资料要求(1)主讲人：该业务版块一把手。
(2)资料由产品或项目立项研究团队提供。
(3)资料应包含如下内容：a.产品或项目成功后场景和价值（不超过200字）、产品新闻发布稿初拟（不超过300字）。
b.目标客户（可能不止一个）及其关键使用场景和对客户的关键价值；用户扩展飞轮和价值扩展飞轮。
龙湖地产管理模式资料课件
详细描述
龙湖地产将密切关注海外市场的动态，把握投资机遇。 针对不同国家和地区的市场特点，制定相应的投资策略 和计划。同时，龙湖还将注重风险控制和合规经营，确 保企业在国际市场的稳健发展。
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THANKS
组织结构与岗位设置
组织结构
采用矩阵式组织结构，强化部门间的协作与沟通，提高工作 效率。
岗位设置
根据业务需求合理设置岗位，明确岗位职责和权限，建立岗 位评估和晋升机制。
人力资源管理
招聘与选拔
制定详细的招聘计划，严格筛选候选人，确保招聘到高素质的人才。
培训与发展
提供系统的培训课程，鼓励员工自我提升，为员工的职业发展提供支持。
品牌形象与传播
品牌形象
以高品质的产品和服务为核心，塑造专 业、诚信、创新的品牌形象。
VS
品牌传播
通过多渠道、多形式的传播手段，提高品 牌知名度和美誉度，树立良好的企业形象 。
04 龙湖地产成功案例
城市综合体项目
总结词
集多种功能于一体的大型城市建筑群
详细描述
城市综合体项目是龙湖地产的代表性项目之 一，它集住宅、商业、办公、休闲等多种功 能于一体，形成大型城市建筑群。这种综合 性的开发模式能够提高城市的综合承载能力 和服务水平，促进城市经济的发展和人口的 聚集。
要点二
详细描述
龙湖地产将加大对科技创新的投入，通过引进先进的技术 和设备，提高自身的核心竞争力。例如，利用人工智能、 大数据、云计算等技术手段，优化项目管理、市场营销、 客户服务等环节，提升运营效率。
技术创新与数字化转型
总结词
数字化转型，提升企业运营效率
详细描述
龙湖地产将加快数字化转型的步伐，通过数字化手段提 升企业运营效率。例如，建立数字化管理系统，实现项 目进度、成本、质量等方面的实时监控；利用智能化的 客户服务系统，提高客户满意度和忠诚度。
某某项目运营系统介绍
9）取得预售许可证； 10）开盘； 11）完成40%的销售金额； 12）完成70%的销售金额； 13）完成95%的销售金额； 14）景观施工进场； 15）竣工备案； 16）交房； 17）交房完成率95%
碧桂园集团关键节点
• 获取《建设用地规划许可证》 • 获取《国有土地使用证》 • 获取《建设工程规划许可证》 • 取得立项核准 • 获取《建筑工程施工许可证》 • 发布开工令 • 主体结构达到预售条件 • 办理《预售许可证》 • 开盘 • 获取《竣工验收备案表》 • 业主收楼
计划执行
计划执行
协同： 自动将个人关注的工作 “推送”到个人工作平台
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个人的待办信 息
责任人按工作指引执行任务
工作指引： 每项工作都可设置工
作指引流程图、规范、 制度等，帮助知识沉 淀和新员工学习
1.及时汇报计划执行进展， 提交相关报告与改进计划 2。沉淀过程及成果文档
汇报形成项目简报
工作评价体系
整申请
形成
集团运营简报 发布
是否影响重大 集团关键节点计划？
Yes
审核
判断依据： 是否影响集团
关键节点
审核
审批
项目计划
执行调整
系统自动搜索出被 影响的工作项，便 于决策
阶段性成果管理
定义
阶段性的“成绩” 如：规划、报告、文 档、方案
价值
提高完成的质量 工作完成情况评估的 一个有益补充 沉淀成果、案例库， 分享价值
•
沙漠里的脚印很快就消逝了。一支支 奋进歌 却在跋 涉者的 心中长 久激荡 。。202 2年3月 23日上 午1时5 2分22. 3.2322. 3.23
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君子务本，本立而道生。—《论语》 。2022 年3月23 日星期 三上午 1时52 分44秒0 1:52:44 22.3.23
项目管理-需求说明文档
项目管理平台项目需求说明书目录1.项目背景与描述 (4)1.1.项目背景 (4)2.项目概述 (4)2.1.系统架构图 (5)2.2.系统模块结构 (6)2.3.系统模块描述 (6)3.系统功能性需求 (7)3.1.登录 (7)3.2.首页 (8)3.2.1.我的日历 (8)3.3.全景图 (9)3.3.1.项目全景图 (9)3.3.2.人力资源管理 (11)3.3.3.人员申请-列表页 (13)3.3.4.人员申请-新增页 (15)3.3.5.人员审批-列表页 (17)3.4.后台管理功能 (18)3.4.1.用户管理 (18)3.4.2.角色管理 (19)3.4.3.部门管理 (20)3.4.4.项目管理 (21)3.4.4.1 项目状态管理 (22)3.4.4.2 项目类型管理 (23)1.项目背景与描述1.1.项目背景在传统的项目开发过程之中, 很多公司人力资源安排都是处于一种粗放管理状态, 通过邮件、会谈的方法进行人员的安排, 人员交流的成本过大, 不利于信息的一致性以及快速传递。
这种模式使得项目任务不能在最短的时间内进行有效合理的分配和管理, 也不能及时人性化进行人员调动及时对新任务新方案进行实施, 这样给整个项目工作带来的极大的不便, 因此传统的项目管理模式很难适应现实的生产需求。
建立一种新型的项目管理系统显得十分必要。
利用信息化技术开发项目管理系统, 就是创造一个协助项目经理对人员调配, 工作任务、进度的管理, 的项目管理系统。
项目管理系统能有效合理分配人员, 同时也方便项目人员了解项目情况。
2.项目概述项目管理平台目前分为两大模块: 全景图与后台管理。
全景图: 对公司的项目管理流程进行系统化的管理, 特别是人员申请；将项目在系统上立项, 方便了全体员工查看项目的相关信息；人员的申请从传统的邮件或书面流程：项目部邮件申请>部门经理手工更新人力资源表>通知部门成员；变更为系统化流程：项目部通过项目经理申请>部门经理审批通过>直接更新人力资源表, 系统自动通知到部门成员。
工程项目管理系统(BPMS)介绍
财务人员
支付申请单
支付申请单
合同管理
报支系统
报支信息
投资管理
帐务系统
合同信息
抛帐信息
抛帐信息
抛帐信息
暂估处理
资产清册
项目上线后
点击进入项目经理中控室
高层领导中控室
系统功能介绍 集中监控平台
系统功能介绍 集中监控平台
项目经理中控室
计划审核
手工 回填实绩
-- 项目进度管理
模板
计划编制人
计划审核人
编制前期 工作计划
计划执行人
前期工作 计划初稿
计划审核
编制总进度 分解计划
总进度分解 计划初稿
计划审核
手工 回填实绩
编制 实施计划
实施计划初稿
细化
实施计划
自动回填
计划审核
手工 回填实绩
编制施工图 发图计划
施工图发图 计划初稿
主要计划包括：
计划审核与调整
支持自定义计划审批流程 提供计划调整功能
计划编制
任务条目定义 计划内任务间关系定义 关键节点定义
进度查询
提供不同权限的计划及执行情况查询功能
进度管理
投资管理
文档管理
质量管理
安全标化管理
风险问题管理
范围及变更管理
资源管理
采购管理
项目财务管理
从项目管理维度介绍系统功能
三、系统功能介绍
估概算控制 目标审核
估概算控制目标
控制设备合同询报价、相关合同签约
估概算/控制目标调整申请
调整申请审核
项目估概算
总投资（估概算）执行情况分析
投资分析人员
施工管理
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提高项目运营效率：项目计划管理体系 提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系
三、知识积累、资源共享
龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电 脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资 源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提 高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。
07.04 07.05
一
体系
进
级
模板
度
进
集团
宣讲
计 划 体 系 拟 定
度征 计求 划意 模见 板 拟
管委 会讨 论并 通过
和培 训
进度计划信息管理
试 运 行
正 式 运 行
平台
定
调研、意见收集和调整
3.2.5信息平台实现展示
• 计划模板
• 项目计划编制与调整
• 项目计划的执行与反馈
• 集团关键节点管理与监控
注：详见附件6、附件7
3.4.3.工作目标及计划
07.01
07.02～03 07.04
内容 起草
意见 征求
集团 管委 会讨 论并 通过
会议 管理 信息 平台 建立
宣讲 试
和培 运
训
行
正 式 运 行
调研、意见收集和调整
3.5.知识管理体系
3.5.1集团知识积累管理流程（附件8 ）
3.5.2.知识分享与传播管理流程
• 项目计划审批流程
3.3.
PMO系统之
项目阶段性成果管理体系
3.3..2.审核流程
3.3.3.工作目标及计划
3.3.4.信息平台实现展示
3.4.区域公司会议管理体系
3.4.1.会议管理体系
3.4.2.会议管理内容及指引
➢ 《龙湖集团区域公司会议管理指引》 ➢ 《龙湖集团区域公司PMO架构及功能》
龙湖集团运营体系与项目进 度管理系统软件介绍32P
1.建立集团运营体系的目的
一、提高全集团运营决策效率
明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点 、运作责任人和工作内容、输入和输出；
明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系。 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 ➢ PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区
公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识 管理体系中。 ➢ PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。
区域公司总经理
PMO最高负责人 （主持人）
区域公司 运营专员
（PMO召集人）
发展 职能负责人
研发 职能负责人
造价 职能负责人
工程 职能负责人
营销 职能负责人
职能计负财责人（可职视人 能情力 负况资 责不源人参脑加（）可视商负情运责职况人能参加）
3.2.
PMO系统之
项目进度计划管理体系
3.2.1.计划编制流程
3.2.2.计划检查和调整流程
3.2.3.计划体系和模板
《龙湖集团进度计划管理体系》 《一级进度计划模板（高层）》 《一级进度计划模板（花园洋房或多层）》 《一级进度计划模板（别墅）》
注：详见附件1、附件2、附件3、附件4
3.2.4.工作计划(含IT平台)
07.01
07.02～03 07.03
在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。
2.集团运营体系
集团运营体系-IT系统框架
3.PMO体系
3.1.PMO架构、定义及运作形式
定义 ➢ (Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 ➢ PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不