龙湖地产项目运营管理
龙湖万科开发与物业合作模式介绍
龙湖、万科在房地产开发与物业服务合作模式的简介龙湖和万科这两家房地产开发公司均为国内知名的大型房地产企业,而其提供的配套物业管理服务同时也在行业内处于领先地位。
究竟是什么因素使其能够树立在同行业内的这种优势呢？房地产事业部分别对龙湖、万科在开发和物业以及两者合作模式上，进行简单的介绍。
龙湖篇一、龙湖地产有限公司简介龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
龙湖地产有限公司创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。
集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。
经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。
“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。
在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。
龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求：企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。
龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。
对于承诺客户的，龙湖一定做到；对于没有承诺的，龙湖尽力做到。
龙湖经营原则中，给自己提出了无数个“更”高的要求：不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。
龙湖的标准化
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5
龙湖的标准化
李德龙
龙湖产品标准化模块
（以北京滟澜山、香醍系列为例）
立面风格
园林景观
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售楼处
户型
部品
6
龙湖的标准化
李德龙
滟澜山、香醍 系列的别墅、 洋房均为标准 化的地中海风 格。 风格统一：自 然、质朴、乡 村、温暖。 材质统一：木 头、石头和灰 泥、赤陶屋顶， 铁艺，百叶窗。
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龙湖的标准化
李德龙
园林景观做法标准化
5. 随处可见的坛坛罐罐，用花草加以装饰。
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龙湖的标准化
李德龙
全集团售楼处只有五种 标准，在风格、立面等 方面不允许随意改变。
花盛香醍
投资收益管理
知识管理
产品库管理
客户管理
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龙湖的标准化
李德龙
龙湖运营管理分为7个模块，每一模块均有完善的流程及 信息系统进行支撑。新成立的分公司，可以在3天之内， 快速通过信息化手段复制“重庆公司”的运营模式。 龙湖运营标准化与其信息化建设密不可分，龙湖早在 1998-1999年就开始信息化建设的探索，2002年正 式开始进行规模化建设，从2003年起，先后上线了OA 系统、财务管理系统、成本管理系统、CRM系统、项目 计划管理系统、阶段性成果管理系统、知识管理系统、 产品库管理系统等。
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。项目即使发生1元钱的变更都需录入 系统，集团都能查询。
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龙湖的标准化
李德龙
阶段成果管理：龙湖将一个项目的全生命周期分成8个关键阶段， 在每个阶段设置一些关键审核节点及审核内容。通过地区公司和 集团的专家组织进行审核，及时发现项目的问题，及时纠偏。保 证项目品质的一致性。 投资收益管理：项目在启动阶段，地区公司总经理和项目团队共 同确定项目的成功标尺。在项目运营过程中，通过龙湖特有的项 目收益跟踪模型，将项目的计划、成本等每个阶段的变化代入到 模型，每月更新项目的收益指标变化情况。如低于项目设定的成 功标尺，集团就要质询地区公司和项目团队，并要求提出改进方 案。 知识管理：龙湖10多年来的知识，都放在知识管理平台上，大 家可以相互借鉴共享。每个员工都可以通过知识平台提交建议和 知识，通过知识官的评审，可获得知识积分，并有奖励，得分最 高的一条知识就可以得到30000元的奖励。
龙湖地产工程项目总结及后评估.ppt
看清楚了赛？
K13
K27
K16
K14
K15 （原售楼处）
土石方平基
体育公园
原始地貌
周边水系调查和处理方案
➢ 详细调查工程所在地区河流的走 向，应有明确的施工雨水排放方案。
四组团
结合市政道路的边坡实施控制
如果市政道路为填方区段，地下室的位置尽量避开布置。 施工过程中，可与政府相关部门沟通，只实施半边道路。
四组团车库人行出入口的调整案例
原设计为5米高 的亭子，现改 为此状；
车库人行出入 口、通风排烟 口等出地面的 构筑物应作为 研发的重点之 一
空调机位
过于强调建筑外立面的效果，而忽视了空调室内 室外机的功能需求；
主要问题：
空调室外机安装不方便； 冷凝水管布置在室内,需要装修时隐蔽处理； 单向进出风造成空调室外机出现热保护而停机等问题。
1000 500 1000
46～67
4P
10000
1100 500 900
54～81
5P
12000
1050 500 1350
80～100
7.5P
16000
1000 500 1300
统计说明：
1、对目前市场上占有率较高的三个品牌，共36个大的系列进行了分类统计；
2、同一空调品牌，同一系列的空调，如果外机尺寸相同，则未单独列出；
16～26
大1.5P
3500/3600
940 400 650
23～35
小2P 4300/4500/4600/4800 850 400 700
23～39
2P
5000/5100
1000 500 900
27～41
小3P
龙湖安全管理制度
龙湖安全管理制度第一章总则第一条为了保障龙湖地产公司的员工和客户的生命财产安全，维护公司运营秩序，确保社会稳定，根据国家相关法律法规和公司实际情况，制定本安全管理制度。
第二条龙湖地产公司安全管理制度适用于公司所有员工、供应商、客户和访客，贯穿于公司日常运营的各个环节。
第三条龙湖地产公司安全管理制度的宗旨是“安全第一，预防为主”，坚持“人文管理、科学管理、法制管理、综合管理”的原则，通过全员参与、以人为本的方法，建设和谐、文明、安全的工作和生活环境。
第四条公司领导层要高度重视安全工作，加强对安全管理工作的领导，树立安全意识，全面推进安全工作，确保安全管理制度的有效实施。
第二章安全管理责任第五条公司董事会对公司的安全工作负有最终责任，制定公司的安全政策和目标。
第六条公司领导班子成员要切实履行安全管理职责，坚决把安全工作摆在重要位置上，建立安全生产责任制，明确各领导岗位在公司安全工作中的责任和权限。
第七条各级领导部门要将推进安全管理工作纳入本部门年度工作计划，建立健全相关制度和标准，并定期组织安全培训，提高员工的安全意识。
第八条各级管理人员要制定本部门的安全目标，切实保障部门内的人员和设施的安全，并按照公司的安全管理制度，加强安全检查和隐患排查，及时整改存在的安全隐患。
第九条公司安全管理部门是公司负责安全工作的职能部门，负责起草公司安全制度、监督审核各部门安全工作，并向公司领导层提供安全工作报告。
第十条公司的员工要认真履行公司制定的安全管理制度，遵守安全操作规程，积极参与安全演练和培训，协助安全管理部门发现并报告安全隐患。
第十一条公司安全管理部门要定期组织员工进行安全知识培训，并开展安全文明宣传教育活动，提高员工的安全意识，增强安全防范意识。
第三章安全管理制度第十二条公司要建立和不断完善公司安全管理制度，明确安全管理工作的职责和权限，确保安全管理工作的有序进行。
第十三条公司要制定安全预案和应急预案，建立健全应急救援体系，提高公司突发事件的应对能力。
龙湖商业物业管理方案
龙湖商业物业管理方案一、前言龙湖商业物业管理方案是为了满足龙湖商业物业的管理需求，提高物业管理水平和服务质量而设计的。
本方案将从物业管理的组织架构、管理理念、管理流程、服务标准、安全管理、绿色环保等方面展开详细讨论，希望通过科学的管理手段和精细的服务理念为业主提供优质的服务，打造和谐宜居的商业物业。
二、组织架构1. 总经理办公室总经理办公室作为整个物业管理团队的核心部门，负责全面领导和管理物业团队的日常工作，负责决策和指导物业的长期发展规划，对各个部门的工作进行统筹和协调。
2. 运营管理部运营管理部主要负责物业的日常运营管理工作，包括安全管理、设备维护、环境卫生、保洁服务、停车管理等。
3. 客服服务部客服服务部承担物业管理的前台工作，负责接待物业业主、提供咨询和解答业主的问题，及时协调各个部门的工作，解决业主的投诉和建议。
4. 营销部营销部主要负责商业物业的市场开发和推广，通过策划各种活动和宣传手段，提升商业物业的知名度和美誉度。
5. 财务部财务部主要负责物业管理的财务管理，包括费用核算、成本控制、预算编制和账目清理等工作。
6. 后勤保障部后勤保障部主要负责物业管理的后勤服务保障工作，包括保洁、保安、维修工人的管理，保障物业的日常运营。
三、管理理念1. 以人为本，服务至上本物业管理方案秉承以人为本的管理理念，将服务至上作为经营宗旨，致力于为业主提供全方位、优质的物业服务。
2. 精细管理，持续创新本物业管理方案强调对物业的日常管理进行精细化管理，推动持续创新，提升物业管理效率和服务质量。
3. 安全第一，环保优先本物业管理方案将安全管理和环保工作放在首位，严格执行安全管理规定，推进绿色环保理念，提升物业的可持续发展水平。
4. 诚信经营，共创共享本物业管理方案秉持诚信经营的原则，倡导和业主一同共创共享的物业管理文化，形成物业管理和业主之间的紧密合作关系，实现共赢。
四、管理流程1. 全员培训物业管理人员应定期接受相关管理培训，包括业务技能培训、服务态度培训、安全管理培训等，提升员工的综合素质和专业能力。
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
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案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
147
万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
龙湖设计管理及团队建设解析201105
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
四 、 示范区设计管理关键点分析
客户敏感点分析 客户场景体验路线 示范区的选址定位原则
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
客户敏感点：
顾客敏感点是能引起顾客购买兴趣的产品特 性，也是顾客具体需求在产品中的体现，并相 对投入能有较大的产出效益。
车行道旁，植被从 草坪到低矮灌木， 再到中低灌木，最 后到较高树木植被 层次感较强。
第1天讲课结束
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龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
五 景观设计管理关键点分析
景观价值要素 景观设计内容 景观设计效果与成本控制 龙湖景观的五个成功要素
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
产品设计标准化
通过固定的表格列项，确保在项目的各个 设计阶段，能够快速、完整地确定产品的设 计标准，并清晰准确地反映出产品交付标准 的变化情况。
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
产品设计标准化
龙湖内部有成熟产品库，要求项目采用标准化产 品外加自行创新。 不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格 的实现。 不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景 观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面， 要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。
一、设计管理 第一部分 设计管理篇
设计管理的范畴 设计管理的定义 如何提高设计管理技能
设计管理的范畴
适用于公司开发项目研发设计管理工 作的全过程,从方案开始到施工图经 审图公司审核完成为止。
设计管理的定义
设计管理就是：以使用者为着眼点，有计划地 进行资源的开发、整合组织、规划与控制，创 制出有效的产品，并为企业获得最大限度的利 润而进行的一系列设计策略与设计活动的管 理。
李成章《以龙湖为蓝本集中交房策划组织、过程管控、风险防范与“MOT”关键服务触点管控》2天
《集中交房策划组织、过程管控、风险防范与交房中“MOT”关键服务触点管控》【课程背景】当前物业行业集中化步伐加快，市场竞争日益激烈。
各地产、物业企业面临全新挑战，如何提高地产、物业管理的标准化、系统化，有效提升企业组织能力显得尤为迫切，但许多物业企业对此苦于没有抓手和方法，非常焦虑和困惑。
建立质量管理体系并高效运营，对改进管理，提升服务品质大有帮助。
2015年开始龙湖又领先行业进入了新的科技时代的物业管理，但是，这些发展是建立在强大而结实的基础管理之上。
万变不离其宗，只有了解了龙湖运营管理的管理学逻辑才能真正学习龙湖先进的物业管理理念。
龙湖物业不断满足业主需求，应用完整的服务理论研究体系与最新的行业管理手段，持续丰富服务内容、改善服务方式、提升服务品质。
龙湖物业优质管理体系是如何构建的？龙湖服务的变迁，企业如何定位市场？龙湖物业服务标准制定的依据是什么? 龙湖物业服务运营体系的关键节点在哪？我们如何学习龙湖物业优秀的管理机制？本课程将通过行业内标杆人士的实战解析，重点解决上述问题，解除企业希望对标杆物业学习又不知道从何处入手的困惑。
【课程收益】1、最干货：重点讲解龙湖地产、物业集中收房的关键节点，管理标准。
从而使学员理解龙湖成功收房并为后续品牌建设打基础的形成的机制。
2、最实战：课程重在讲解讲师在20年物业管理中收房的成功和失败案例。
举一反三的大量工程质量、客户感受、延期交房等案例，使学员在实景中学习投诉、风险的应对方法。
3、最专业：讲师以龙湖为例站在地产、物业、业主、施工方的角度解析集中收房中各个环节的管理逻辑。
从人文、技术各方面讲述集中收房成功的规律。
4、最超值：通过标杆学习取得系统突破的物业企业，其投资回报率都在普通物企的三倍以上。
学员都反映李老师的讲解听得懂、看得见。
方法举一反三回去就能用。
5、案例最经典：讲师的案例90%以上都是二十年亲身经历，讲师通过案例说法，理论联系实际，使学员了解学习到什么是最落地的物业实战经验。
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实现跨区域多项目管理复制
分级计划管理体系
定义
项目主项计划
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑 事件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
龙湖集团关键节点
14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房
龙湖PMO体系
集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
集团总部 项目公司
管理部门(机构) 运营中心
项目公司PMO
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：分公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议
项目运营管理体系
目目 享的的目：保：障规的和保避提：控高障制项保决目和策运障提营风的和险高决提策效项目高率目、的决项策运：目质营知量运；识效营积率累•在效、项果知目、运识运营共 中营知质累量知识
建设高效的运营管理体系！
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
后勤组
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构
通过系统全文搜索， 共享企业成果文档
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
项目运＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
➢难以进行合理分权 ➢违背抓重点的（聚焦）的原则 ➢关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） ➢无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
2 3
分级/计划类别 集团关键节点计划
(14)交房完成率95％
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批
集团只考核项目关键节点的按时达 成率。
碧桂园关键节点——进度导向
区域公司层面对各项目的管控计划
一般由集团统一定义指导性模板
要点
项目全生命周期的计划（从立项到交房）
项目经理负责制
基于关键路径，控制项目总工期
强调专业线的横向协同
分级计划管理体系
项目专项计划
定义
各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业 线 的工作计划，形成项目的专项计划；
龙湖项目运营分享
xxxx
• 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随 意性；
• 经常在为项目的交付而抢工期； • 无法对项目经理进行量化的绩效考核； • 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； • 会议多、会议时间长、会议效率不高； • 人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像
和做三四年的房产公司没太大区别；
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点
其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
项目主计划 项目专项计划
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)
允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包）
工程部经理统筹管理
量化的达成比率
项目运营管理体系
项目运营管理体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
项目运营管理体系
知识分类
项目维度：集团、公司、 项目、开发阶段
专业维度：专业部门
知识沉淀
在业务执行的过程中 产 生与沉淀
知识共享
一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划 、 工程计划、营销计划；
职能经理负责
营销计划（全生命周期）
工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋）
设计专项计划
分级计划管理体系
楼栋施工计划
定义
现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成 每 栋单体楼的工程施工计划。
专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案
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项目楼栋计划
二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成
集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。