《联想公司岗位责任体系》PPT课件
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某公司岗位责任体系课件(共 41张PPT)
确定岗位任务
界定价值活动
明确工作内容
理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化
业务量不均衡 岗位设计
流程不顺…
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量
排序定级
考核结果转换为Q值
隔级上级
人力资源部
制定计划
季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字
执行计划
考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
BD C/C30%
B
40%
B+
20%
A-
A
10%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察； C－： 不 适 岗 ， 应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位 ； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗 ，需要立即辞退。
界定价值活动
明确工作内容
理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化
业务量不均衡 岗位设计
流程不顺…
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量
排序定级
考核结果转换为Q值
隔级上级
人力资源部
制定计划
季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字
执行计划
考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
BD C/C30%
B
40%
B+
20%
A-
A
10%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察； C－： 不 适 岗 ， 应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位 ； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗 ，需要立即辞退。
联想电脑公司岗位责任体系
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
联想电脑公司岗位责任体系
岗位责任体系概述
三、职责与目标的关系
职责： 我应该做什么？
目标： （本年度/季度），
我应该做到什么 程度？
岗位说明书
季度计划/考核表
联想电脑公司岗位责任体系
1、什么是岗位说明书 内容四： 任职要求
任职要求指的是： 基本条件
知识技能 所需能力
岗位说明书
联想电脑公司人力资源部
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
联想电脑公司岗位责任体系
岗位职责的分解
岗位说明书
业务职责
管理职责
针对公司各级干部而言所具有的共同职责。
指的是干部在人、财、物、信息、规划等方面负有的职责。 对应于电脑公司，是指在公司的矩阵式管理结构中，在四大间接 增值链（企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。
联想电脑公司人力资源部
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
联想电脑公司岗位责任体系
岗位职责的描述要点
岗位说明书
要简洁！
岗位职责描述要点二：
➢ 每一句话只表达，且 完整表达一项基本职 责。
联想电脑公司人力资源部
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
联想岗位责任制
岗位责任体架构
职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
二级部门职责 岗位职责 处季度目标 岗位目标Leabharlann 岗位职责描述 岗位绩效考核
确定岗位责任体系步骤
1、确认本部门职责
2、探讨或重新输理工作流程 3、岗位设计与描述 4、人岗匹配 5、设定或更新工作标准（规范）
岗位目的：岗位存在的价值
岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色
关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
岗位设计一般原则
各岗位职责不重叠、不遗漏
不能因人、因突发临时性时间设岗
按工作性质的相似性、职能的相近性设置
岗位设计流程
理顺业务/工作流程
明确工作内容
平衡岗位间业务量
理顺流程-分清流程节点
起 点
终 点
界定流程节点-明确工作内容
起 点 岗位1 职责 1 2 3…… 岗位2 职责 1 2 3……
终 点
平衡流程节点-岗位工作量
起 点
终 点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位描述
《岗位说明书》
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
二级部门职责 岗位职责 处季度目标 岗位目标Leabharlann 岗位职责描述 岗位绩效考核
确定岗位责任体系步骤
1、确认本部门职责
2、探讨或重新输理工作流程 3、岗位设计与描述 4、人岗匹配 5、设定或更新工作标准（规范）
岗位目的：岗位存在的价值
岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色
关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
岗位设计一般原则
各岗位职责不重叠、不遗漏
不能因人、因突发临时性时间设岗
按工作性质的相似性、职能的相近性设置
岗位设计流程
理顺业务/工作流程
明确工作内容
平衡岗位间业务量
理顺流程-分清流程节点
起 点
终 点
界定流程节点-明确工作内容
起 点 岗位1 职责 1 2 3…… 岗位2 职责 1 2 3……
终 点
平衡流程节点-岗位工作量
起 点
终 点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位描述
《岗位说明书》
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
联想集团部门组织结构设计(ppt 67页)
战略目标
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、
员工岗位责任体系(PPT 62页)
提高效率
工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作
起
终
点
点
岗位1
岗位2
岗位设计
2、界定流程节点-明确工作内容
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
岗位设计
3、平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位责任体系是什么
1、岗位责任体系的定义
岗位责任体系是通过明确一个岗位在 组织与业务流程中所承担的职责，将个人 与组织、个人目标与组织目标联系起来， 进而提升组织与个人绩效，促进目标达成 的一套管理方法与管理工具。
岗位责任体系是什么
2、岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
遵循
+
原理设计规范
设计出
+
原理图和网络连接表
岗位说明书
岗位职责的标准格式 例三、信息服务事业部数据库高级管理员
反应/行动的动词 + 活动的对象
设计和搭建 + 符合业务发展需要的数据库系统平台
岗位说明书Leabharlann 岗位职责填写要点(1/5)
❖ 每一句话只完整表达一项基本职 责，语言要求规范、准确，不能 模棱两可
解决产品相关问题
2、岗位说明书内容概述
岗位说明书
（2）管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作
起
终
点
点
岗位1
岗位2
岗位设计
2、界定流程节点-明确工作内容
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
岗位设计
3、平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位责任体系是什么
1、岗位责任体系的定义
岗位责任体系是通过明确一个岗位在 组织与业务流程中所承担的职责，将个人 与组织、个人目标与组织目标联系起来， 进而提升组织与个人绩效，促进目标达成 的一套管理方法与管理工具。
岗位责任体系是什么
2、岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
遵循
+
原理设计规范
设计出
+
原理图和网络连接表
岗位说明书
岗位职责的标准格式 例三、信息服务事业部数据库高级管理员
反应/行动的动词 + 活动的对象
设计和搭建 + 符合业务发展需要的数据库系统平台
岗位说明书Leabharlann 岗位职责填写要点(1/5)
❖ 每一句话只完整表达一项基本职 责，语言要求规范、准确，不能 模棱两可
解决产品相关问题
2、岗位说明书内容概述
岗位说明书
（2）管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
联想组织架构通用课件
薪酬调整
根据绩效评估结果，调整员工的薪酬水平， 体现绩效与薪酬的关联。
晋升与发展机会
将绩效结果作为员工晋升和职业发展的依据， 优先考虑表现优秀的员工。
培训与开发
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培 训和发展机会，提升其能力和业绩。
员工激励
通过绩效奖金、股票期权等方式，激励员工 继续保持良好的绩效表现。
分公司
办事处
设立在重要城市或市场，作为联络点， 负责与当地客户、合作伙伴沟通交流。
部门设置
研发部门
负责产品和技术的研究、开发和创新， 以提高公司的核心竞争力。
市场部门
负责市场调研、品牌推广、销售渠道 建设和客户关系管理，以扩大市场份 额和提升品牌影响力。
人力资源部门
负责招聘、培训、绩效管理和员工关 系维护，以吸引和留住优秀人才。
奖励机制
设立奖励机制，对表现优秀的员 工给予物质和精神上的奖励。
员工关怀
关注员工的工作和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活，提供必 要的支持和关怀，增强员工的归
属感和忠诚度。
05
联想绩效管理
绩效评估标准
业绩指标
工作态度
职业能力
创新与学习成长
绩效评估流程
目标设定与沟通
绩效评估与面谈
制定绩效计划
绩效跟踪与反馈
制定改进计划
绩效结果应用
联想组织架构通用课 件
目 录
• 联想简介 • 联想组织架构 • 联想职位体系 • 联想人才发展 • 联想绩效管理 • 联想团队建设
contents
01
联想简介
公司历史
1984年
联想集团成立，成为中 国科学院计算技术研究 所投资成立的科技企业。
1994年
根据绩效评估结果，调整员工的薪酬水平， 体现绩效与薪酬的关联。
晋升与发展机会
将绩效结果作为员工晋升和职业发展的依据， 优先考虑表现优秀的员工。
培训与开发
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培 训和发展机会，提升其能力和业绩。
员工激励
通过绩效奖金、股票期权等方式，激励员工 继续保持良好的绩效表现。
分公司
办事处
设立在重要城市或市场，作为联络点， 负责与当地客户、合作伙伴沟通交流。
部门设置
研发部门
负责产品和技术的研究、开发和创新， 以提高公司的核心竞争力。
市场部门
负责市场调研、品牌推广、销售渠道 建设和客户关系管理，以扩大市场份 额和提升品牌影响力。
人力资源部门
负责招聘、培训、绩效管理和员工关 系维护，以吸引和留住优秀人才。
奖励机制
设立奖励机制，对表现优秀的员 工给予物质和精神上的奖励。
员工关怀
关注员工的工作和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活，提供必 要的支持和关怀，增强员工的归
属感和忠诚度。
05
联想绩效管理
绩效评估标准
业绩指标
工作态度
职业能力
创新与学习成长
绩效评估流程
目标设定与沟通
绩效评估与面谈
制定绩效计划
绩效跟踪与反馈
制定改进计划
绩效结果应用
联想组织架构通用课 件
目 录
• 联想简介 • 联想组织架构 • 联想职位体系 • 联想人才发展 • 联想绩效管理 • 联想团队建设
contents
01
联想简介
公司历史
1984年
联想集团成立，成为中 国科学院计算技术研究 所投资成立的科技企业。
1994年
【实例】联想集团大区岗位责任体系与绩效管理-
10%
12%
市场推广（过程）
8%
权重(适合Q4) 10% 15% 15% 30%
10%
12%
8%
22
一、大区级考核方案 （p’）
关键能力指
指标类别
活动
2分
宣传
2分
广告
2分
费用
2分
市场
考核项目 单台推广成本； 促销活动期间销售增长率； 活动策划创新性； 活动总结报告的及时、全面； 单字成本； 大篇幅稿件发稿比重； 自撰稿件考核； 媒体关系维护； 时效性考核； 目标性考核； 月总结工作； 媒体创新、整合营销能力； 预算与实际费用比例； 报销工作的及时与清晰； 费用使用准确、有效
即， SI = GP + V – Ad – SF – IF
15
目标模拟利润的确定
销售提供：SALESIN计划 店面提供：SALESOUT计划 产品提供：单台模拟毛利
财务提供：大区部门费用月预算
部门费用
模拟毛利
店面费用
模拟利润
特价差额
市场费用
客服费用
无
客服提供：备件消耗月预测 财务提供：其它客服费用月预算
5、策动监控区内的各项业务及市场活动。
1、负责对大区内各省督导专员的培训及业务管理；
2、负责牵头进行区内店面产品推广活动的二次策划及实施监控；
3、负责区内内店面销售员激励计划的策划及管理监控；
4、负责区内竞争信息的监控及汇总。
1、负责所辖省份销量任务的完成。
2、该省的渠道规划/拓展/优化/管理及监控。
渠道规模
考核项目 绝对数量 渠道规模 经销渠道数量 进销比 进货增长率 存货周转天数 信息反馈 其它 价格体系执行
10%
12%
市场推广（过程）
8%
权重(适合Q4) 10% 15% 15% 30%
10%
12%
8%
22
一、大区级考核方案 （p’）
关键能力指
指标类别
活动
2分
宣传
2分
广告
2分
费用
2分
市场
考核项目 单台推广成本； 促销活动期间销售增长率； 活动策划创新性； 活动总结报告的及时、全面； 单字成本； 大篇幅稿件发稿比重； 自撰稿件考核； 媒体关系维护； 时效性考核； 目标性考核； 月总结工作； 媒体创新、整合营销能力； 预算与实际费用比例； 报销工作的及时与清晰； 费用使用准确、有效
即， SI = GP + V – Ad – SF – IF
15
目标模拟利润的确定
销售提供：SALESIN计划 店面提供：SALESOUT计划 产品提供：单台模拟毛利
财务提供：大区部门费用月预算
部门费用
模拟毛利
店面费用
模拟利润
特价差额
市场费用
客服费用
无
客服提供：备件消耗月预测 财务提供：其它客服费用月预算
5、策动监控区内的各项业务及市场活动。
1、负责对大区内各省督导专员的培训及业务管理；
2、负责牵头进行区内店面产品推广活动的二次策划及实施监控；
3、负责区内内店面销售员激励计划的策划及管理监控；
4、负责区内竞争信息的监控及汇总。
1、负责所辖省份销量任务的完成。
2、该省的渠道规划/拓展/优化/管理及监控。
渠道规模
考核项目 绝对数量 渠道规模 经销渠道数量 进销比 进货增长率 存货周转天数 信息反馈 其它 价格体系执行
10%
联想集团岗位责任体系(211.pptx
标
划
培训提纲
联想管理体系简介 联想岗位责任体系 联想目标分解与业绩管理 联想工薪福利体系 联想企业文化与人才激励
岗位责任体系的定义
岗位责任体系是通过明确一个岗位在 组织与业务流程中所承担的职责，将个人 与组织、个人目标与组织目标联系起来， 进而提升组织与个人绩效，促进目标达成 的一套管理方法与管理工具。
岗位说明书
❖ 由部门职责和工作流程细化、分解下来的
业务职责
❖ 在四大间接增值链中共同具有的
管理职责
岗位说明书
岗位职责的分解
业务职责：
管理职责：
人力资源部 薪金专员岗
❖ 参与薪酬体系与激励机制
的制定与完善； ❖ 日常工薪的管理与发放 ❖ 工资项目的统计汇总 ❖ 参与红利红包方案的设计
与测算
岗位说明书
岗位2
岗位设计
2、界定流程节点-明确工作内容
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
岗位设计
3、平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位说明书
岗位职责的定义 岗位职责的分解 岗位职责的描述要点 岗位职责的作用
岗位说明书
岗位职责的定义
❖ 岗位职责是指为实现部门宗旨，该岗位应承担的 工作责任和工作范围。
❖ 岗位职责回答的标准格式为：“应该做什么” 例子：薪金专员岗的一项职责是： 参与薪酬体系与激励机制的制定与完善工作。
岗位职责的分解
管理范围：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
❖计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》
2020年10月2日
17
岗位说明书的作用
❖ 招聘录用员工的依据之一； ❖ 决定员工工作内容的基本出发点之一； ❖ 衡量员工是否适岗的标准条件之一；
❖ 员工培训的参考标准；
2020年10月2日
18
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述考核来自管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
2020年10月2日
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值
设计原则
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
2020年10月2日
24
个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
业务变化 业务量不均衡 流程不顺… 岗位设计
2020年10月2日
8
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容
平衡岗位间业务量
2020年10月2日
9
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作
起
终
点
点
岗位1
岗位2
2020年10月2日
10
界定流程节点-明确工作内容
2020年10月2日
人力资源部
1
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
2020年10月2日
2
岗位责任体系框架
职
公司战略
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
评
估
岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用
2020年10月2日
13
岗位说明书
岗位说明书是什么
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
2020年10月2日
14
岗位说明书内容概述
非管理岗位
岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
2020年10月2日
11
平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
2020年10月2日
12
岗
工作产出
主板产品设计 调试需求
岗位
工程文档 （BOM、原理图）
解决产品相关问题
2020年10月2日
16
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
2020年10月2日
21
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
2020年10月2日
22
绩效考核怎么做
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
2020年10月2日
23
部门绩效考核（P值考核）
2020年10月2日
25
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
2020年10月2日
26
考核的类型、时间
❖类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主
2020年10月2日
4
岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
2020年10月2日
5
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
考
核
2020年10月2日
6
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
考
核
岗位设计起因 岗位设计流程
2020年10月2日
7
岗位设计起因
工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
2020年10月2日
15
岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：
必要
可有可无
？ 根本不需
要
岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理
客户需求（价值活动）
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
处职责
处季度目标
职 责 目 标 级 级 往 上 实
岗位职责
岗位目标
现
岗位职责描述
2020年10月2日
岗位绩效考核
3
岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
考核 就是评价目标完成情况
考核包括： ➢ 部门绩效考核 ➢ 个人绩效考核
19
管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）
考核的出发点：推进MBO-目标管理
❖ 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。
❖ 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。
2020年10月2日
20
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
2020年10月2日
28
制定计划
❖ 季度主要工作任务 ❖ 考核标准 ❖ 权重 ❖ 资源支持承诺 ❖ 参与评价者 ❖ 计划确认签字
2020年10月2日
29
执行计划
❖考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通
要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
❖时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
2020年10月2日
27
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季度初 制定计划，填写《季度计划/考核表》 上下级
季度中 下属执行计划，上级指导支持
上下级
季度末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》 下级
2020年10月2日
17
岗位说明书的作用
❖ 招聘录用员工的依据之一； ❖ 决定员工工作内容的基本出发点之一； ❖ 衡量员工是否适岗的标准条件之一；
❖ 员工培训的参考标准；
2020年10月2日
18
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述考核来自管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
2020年10月2日
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值
设计原则
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
2020年10月2日
24
个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
业务变化 业务量不均衡 流程不顺… 岗位设计
2020年10月2日
8
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容
平衡岗位间业务量
2020年10月2日
9
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作
起
终
点
点
岗位1
岗位2
2020年10月2日
10
界定流程节点-明确工作内容
2020年10月2日
人力资源部
1
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
2020年10月2日
2
岗位责任体系框架
职
公司战略
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
评
估
岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用
2020年10月2日
13
岗位说明书
岗位说明书是什么
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
2020年10月2日
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岗位说明书内容概述
非管理岗位
岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
2020年10月2日
11
平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
2020年10月2日
12
岗
工作产出
主板产品设计 调试需求
岗位
工程文档 （BOM、原理图）
解决产品相关问题
2020年10月2日
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岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
2020年10月2日
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绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
2020年10月2日
22
绩效考核怎么做
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
2020年10月2日
23
部门绩效考核（P值考核）
2020年10月2日
25
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
2020年10月2日
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考核的类型、时间
❖类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主
2020年10月2日
4
岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
2020年10月2日
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岗
岗
岗
位
位
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绩
设
描
效
计
述
考
核
2020年10月2日
6
岗
岗
岗
位
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位
绩
设
描
效
计
述
考
核
岗位设计起因 岗位设计流程
2020年10月2日
7
岗位设计起因
工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
2020年10月2日
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岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：
必要
可有可无
？ 根本不需
要
岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理
客户需求（价值活动）
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
处职责
处季度目标
职 责 目 标 级 级 往 上 实
岗位职责
岗位目标
现
岗位职责描述
2020年10月2日
岗位绩效考核
3
岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
考核 就是评价目标完成情况
考核包括： ➢ 部门绩效考核 ➢ 个人绩效考核
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管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）
考核的出发点：推进MBO-目标管理
❖ 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。
❖ 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。
2020年10月2日
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绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
2020年10月2日
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制定计划
❖ 季度主要工作任务 ❖ 考核标准 ❖ 权重 ❖ 资源支持承诺 ❖ 参与评价者 ❖ 计划确认签字
2020年10月2日
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执行计划
❖考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通
要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
❖时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
2020年10月2日
27
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季度初 制定计划，填写《季度计划/考核表》 上下级
季度中 下属执行计划，上级指导支持
上下级
季度末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》 下级