项目管理过程及其方法工具
项目范围管理：定义和控制项目范围的方法和工具
项目范围管理：定义和控制项目范围的方法和工具介绍在项目管理过程中，项目范围管理是非常重要的一环。
它涉及到定义项目的范围和界定项目的目标，以及在项目执行过程中控制范围的变化。
项目范围管理通常包括以下步骤：项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制。
本文将详细介绍这些步骤以及项目范围管理中常用的方法和工具。
项目范围规划在项目范围规划阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围。
该阶段的目标是建立一个清晰的项目范围说明书（Statement of Work，SOW），其中包括项目的目标、可交付成果、工作范围以及需要考虑的限制和约束。
以下是项目范围规划的几个关键步骤：1. 明确项目目标在项目开始之前，必须明确项目的目标和期望结果。
项目经理需要与项目发起人和相关利益相关者进行有效的沟通，以确保项目目标的一致性和明确性。
2. 确定项目的可交付成果项目的可交付成果是指在项目结束时要交付给项目发起人或客户的实际成果物。
项目经理需要与项目团队和利益相关者合作，明确项目的可交付成果，并将其记录下来。
项目的工作范围是指需要做什么来实现项目目标和交付可交付成果的工作。
项目经理需要与项目团队合作，识别和定义项目的工作范围，明确每个工作的具体任务和目标。
4. 考虑项目的限制和约束在项目范围规划中，项目经理还需要考虑项目的限制和约束。
限制是指项目实施过程中的不可变因素，如时间、成本和资源等。
约束是指影响项目的因素，但可以通过管理和调整来解决。
项目范围定义在项目范围定义阶段，项目经理需要更加详细地定义项目的范围和目标。
这一阶段的目标是详细描述项目的可交付成果和工作范围，以便于项目团队理解和执行。
以下是项目范围定义的几个关键步骤：1. 编制项目范围说明书项目范围说明书是将项目的目标、可交付成果和工作范围等信息整合在一起的文档。
项目经理需要根据项目范围规划阶段的成果，编制项目范围说明书，并确保所有信息的准确性和完整性。
工作包是指将项目的工作范围分解成可管理和控制的小块的过程。
项目管理的方法和工具
项目管理的方法和工具项目管理的方法和工具项目管理是一种有系统的技术，用于计划、组织、控制、财务地完成特定的目标。
它是管理者在实现任务目标的过程中使用的技术。
项目管理也被用于解决一些对组织极具挑战性的问题。
管理者通过使用项目管理的方法和工具来实现项目的目标。
项目管理的三要素：绩效、成本和时间。
项目管理的目标是通过有效计划、控制和监督来实现所期望的绩效结果，限制项目成本和时间。
它需要管理者具备相关的管理技能，以及熟悉使用常见的项目管理方法和工具。
可用的项目管理方法和工具包括：1）项目里程碑：项目里程碑是一个项目的关键指标，用于衡量项目的成功与否，指导项目进程。
2）项目绩效指标（KPIs）：项目绩效指标是用于衡量项目绩效的一组指标，例如质量、成本、进度和供应商管理。
3）项目管理软件：项目管理软件是用于协助项目管理者管理任务、资源等的软件。
4）项目结构分析（PERT）：PERT是一种用于分析项目的方法，通过分析项目任务的完成时间和关联关系，以及项目任务之间的相互影响，来帮助项目管理者计划、控制和跟踪项目。
5）关键路径分析（CPA）：关键路径分析是一种用于项目管理和计划的方法，它可以帮助管理者正确识别项目中最重要的任务，并有效地管理项目中的限制，实现项目的目标。
6）项目网络图：项目网络图是一种用于表示项目任务之间的关系和影响的图形技术。
项目管理者可以使用网络图来分析和同步任务，以确保项目的成功完成。
7）数据分析方法：数据分析方法可以帮助项目管理者发现潜在的问题和机遇，也可以帮助管理者确定最佳的决策方案。
8）风险管理：风险管理是一种重要的项目管理工具，可以帮助管理者识别和解决项目中的风险和威胁，以降低项目的不确定性。
使用适当的方法和工具有助于项目管理者实现项目的目标，以及确保项目的成功实施。
工程项目管理的工具和方法总结
工程项目管理的工具和方法总结嘿，咱今儿就来唠唠工程项目管理的那些工具和方法！这可真是个大学问呢！你想啊，一个工程项目就好比是一场大战役，要想打胜仗，那不得有趁手的兵器和巧妙的战术呀！项目管理的工具和方法就是咱的秘密武器啦！先说这甘特图吧，它就像是一个时间的指挥棒，把各项任务安排得明明白白，啥时候该干啥一目了然。
就好像是给工程项目这个大部队安排了精确的行军时间表，让大家都能有条不紊地前进。
你说要是没有它，那岂不是乱成一锅粥啦！然后呢，还有关键路径法。
这可厉害了，它能帮咱找出工程项目中的关键环节，就像是找到了战役中的突破口一样重要。
集中精力攻克这些关键节点，那整个项目就能顺顺利利推进啦！这就好比是在一堆事情里抓住了最关键的那几个，可不得下大力气嘛！再说说风险管理吧。
哎呀呀，工程项目中到处都可能有风险呢，就像走在路上随时可能会有石头绊脚一样。
通过风险管理，咱能提前识别这些潜在的绊脚石，想好应对办法，不至于被它们打个措手不及呀！这多重要啊，要是不重视风险管理，那说不定啥时候就栽跟头啦！资源管理也不能小瞧啊！工程项目需要各种各样的资源，人力、物力、财力等等。
就跟做饭一样，得有菜、有调料、有锅碗瓢盆，还得有个好厨子！得把这些资源合理分配、高效利用，才能做出一道美味的“项目大餐”呢！不然资源浪费了或者分配不合理，那可就糟糕啦！成本管理呢，就像是个管钱的小管家。
咱得时刻盯着钱袋子，不能让钱花得稀里糊涂的。
要知道，每一分钱都得花在刀刃上，这样才能保证项目有足够的资金支持呀！不然资金链断了，那可就全完咯！沟通管理也是至关重要的哟！一个项目涉及那么多人，大家得互相通气、互相配合呀！要是沟通不畅，那可就麻烦啦，说不定就会出现这边在干这个，那边却在干那个，完全不搭调的情况呢！咱搞工程项目管理，就得把这些工具和方法都用起来，就像将军指挥作战一样，灵活运用各种战术，才能打胜仗呀！可别小瞧了它们，它们可是咱成功的法宝呢！所以呀，大家都得好好重视起来，把这些工具和方法掌握好、运用好，让咱们的工程项目顺顺利利、圆圆满满完成！怎么样，我说得有没有道理呀？。
工程项目管理的几种工具
挖方区1的土方量为70000立方米，挖方区2土方量为40000立方米，挖方区3土方量为90000立方米；填方区1需要填方30000立方米，填方区2需要填土方60000立方米，填方区3需要填土方50000立方米，填方区4需要填土方60000立方米。
我们选择如下运输方案的数学模型
图中的运输方案中，X11表示从挖方区1运往填方区1的土方量，X12表示从挖方区1运往填方区2的土方量，X22表示从挖方区2运往填方区2的土方量，依此类推。
图中B10单元格表示各挖方区运往填方区1的土方量之和，C10表示各挖方区运往填方区2的土方量之和，依此类推；
Hale Waihona Puke 二、工程控制技术1、施工进度前锋线
二、工程控制技术
2、过程方法与纠偏
二、工程控制技术
3、统计技术的运用
三、生产协调与平衡技术
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
项目管理流程中用到的132个工具和技术
分类工具与技术描述数据收集头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）包括：头脑风暴、头脑写作头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独思考问题焦点小组召集相关方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流访谈与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息核对单基于自身经验或行业标准制定表标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）⚠️质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息⚠️适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据⚠️标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比核查表称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力数据分析备选方案分析分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）成本效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）挣值分析对范围、进度、成本进行的综合性分析（三个关键指标：PV、AC、EV）根本原因分析（RCA）识别问题的主要原因，（如出现偏差的原因）还可识别问题根本原因并解决问题用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术趋势分析根据以往绩效结果，来判断绩效是改善还是恶化，从而预测未来绩效，根据预测结果提出必要预防措施趋势分析包括：图表、预测偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异分析：持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标包括：进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数（CPI）文件分析审核和评估分析现有文件，有助于获取相应信息回归分析分析项目结果中不同变量之间的关系，来提高未来项目绩效储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备（在估算持续时间中使用）⚠️应急储备应对已知风险，包含在基准里⚠️管理储备应对未知风险，不包含在基准里，如动用需要变更假设情景分析对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（如果X出现，情况会怎样）迭代燃尽图追踪未完项中尚待完成的工作，基于迭代规则中确定工作，分析与理想燃尽图片偏差⚠️：先确定理想线、画出实际线、预测未来线绩效审查测量、比较和分析计划的资源、进度使用和实际使用的不同质量成本（COQ）包括：一致性成本、不一致性成本⚠️一致性成本：预防成本、评估成本⚠️不一致性成本：内部失败成本、外部失败成本过程分析可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如：权利、兴趣、所有权、知识、贡献、风险偏好程度SWOT分析分析组织的优势、劣势、机会和威胁假设条件与制约因素分析这些假设条件和制约因素往往编制到范围基准和项目估算中，通过分析可确定引起什么风险自制或外购分析用于确定某项工作或成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购建议书评估确定卖方提交的建议书是否对招标文件包中的文件都做出了完整且充分的响应风险分析按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。
产品开发流程与项目管理的方法与工具
产品开发流程与项目管理的方法与工具随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，企业需要更加高效和系统化地进行产品开发流程和项目管理。
本文将介绍产品开发流程的基本步骤，并探讨一些常用的项目管理方法和工具。
一、产品开发流程产品开发流程是指从产品创意到最终上市的全过程。
虽然每个企业的产品开发流程可能会有所不同，但一般可以概括为以下几个基本步骤：1. 创意与规划阶段：在这个阶段，团队需要进行市场调研，了解消费者的需求和竞争对手的情况。
同时，团队还需要明确产品的目标和定位，并制定相应的产品开发计划。
2. 设计与原型阶段：在这个阶段，团队需要根据市场需求和产品规划，进行产品的设计和原型制作。
团队可以使用一些设计软件和工具来辅助设计和制作。
3. 开发与测试阶段：在这个阶段，团队需要根据设计和原型，进行产品的开发和测试。
开发团队可以使用一些编程工具和测试工具，例如代码编辑器、集成开发环境和自动化测试工具等。
4. 生产与制造阶段：在这个阶段，团队需要将产品进行批量生产和制造。
团队需要选择合适的生产设备和工艺，并进行质量控制。
5. 销售与推广阶段：在这个阶段，团队需要制定销售和推广策略，并进行市场营销活动。
团队可以使用一些营销工具和渠道来增加产品的曝光度和销售额。
二、项目管理方法产品开发过程中的项目管理是确保项目按时、按质、按预算完成的关键。
下面介绍一些常用的项目管理方法：1. 敏捷开发：敏捷开发是一种迭代和增量式的开发方法，强调团队的合作和快速响应变化。
敏捷开发通常采用Scrum或者Kanban等方法来进行项目管理。
2. 瀑布开发：瀑布开发是一种按步骤顺序进行的开发方法，适合于需求和规范比较稳定的项目。
瀑布开发将整个项目划分为不同的阶段，每个阶段都会有明确的里程碑和交付物。
3. 里程碑管理：里程碑管理是一种按时间点划分的项目管理方法，重点关注项目的关键里程碑和截止日期。
团队需要在每个里程碑上进行评估和检查，确保项目进展按计划进行。
软件项目管理的方法与工具
软件项目管理的方法与工具软件项目管理是指对软件开发过程中的计划、组织、协调、控制以及资源分配等活动的管理。
为了提高项目管理的效率和质量，人们通过运用不同的方法和工具来支持软件项目的管理。
本文将介绍软件项目管理中常用的方法和工具。
1. 敏捷开发方法敏捷开发方法是一种以迭代方式进行软件开发的方法。
其核心原则是通过灵活、快速的响应变化来满足客户需求。
常见的敏捷开发方法包括Scrum、XP和Lean等。
敏捷开发方法通过迭代周期的划分，将软件开发过程分为多个小周期，每个周期都包括需求分析、设计、编码、测试和交付等环节。
这种方法可以提高开发效率和产品质量，同时也能够更好地适应需求变化。
2. 瀑布模型瀑布模型是一种经典的软件开发模型，其开发过程是线性、顺序进行的。
瀑布模型将软件开发过程分为需求分析、设计、编码、测试和交付等几个阶段，每个阶段的输出作为下一个阶段的输入。
这种模型在项目需求稳定的情况下能够确保开发进度和质量，但对于需求变化较大的项目可能不够灵活。
3. 迭代增量模型迭代增量模型是一种结合了敏捷开发和瀑布模型的方法。
它将软件开发过程划分为多个迭代周期，每个周期都包括需求分析、设计、编码、测试和交付等环节。
每个迭代周期的输出都是可运行的软件部分，而不是单纯的文档或设计图。
迭代增量模型能够更好地适应需求变化，同时也可以快速交付一部分可用软件。
4. 甘特图甘特图是一种展示项目进度的工具。
它以时间作为横轴，任务或活动作为纵轴，通过条形图来表示每个任务的起止时间以及任务之间的依赖关系。
甘特图能够直观地展示项目进度，帮助项目经理进行资源调度和进度管理。
5. 里程碑里程碑是软件项目管理中的重要里程碑事件或阶段。
它通常代表着项目中的关键节点或者重要的工作成果。
通过设立里程碑，可以帮助团队掌握项目的进展和质量，同时也可以作为项目评估和决策的依据。
6. 风险管理风险管理是软件项目管理中的重要环节。
它包括风险识别、风险分析、风险评估和风险应对等步骤。
项目管理项目规划与执行的方法与工具
项目管理项目规划与执行的方法与工具项目管理是指对项目的计划、组织、运行和控制等过程的管理活动，它的目标是确保项目按时、按质、按预算地完成。
而项目规划与执行作为项目管理中的两个重要环节，旨在全面规划和有效执行项目，以达到既定目标和交付结果。
本文将探讨项目规划与执行的相关方法与工具。
一、项目规划方法与工具项目规划是项目管理中的首要任务，它涉及到对项目目标、范围、时间、资源和风险等方面的全面考虑。
以下是几种常用的项目规划方法与工具：1. WBS（工作分解结构）：WBS是一种将项目分解成不同层级的工作单元的方法，通过将项目划分为更小的可管理的任务，有助于明确责任和进度计划。
2. GANTT图：GANTT图是一种时间管理工具，可用于显示项目进度安排、任务的起止时间和依赖关系。
它能够帮助项目管理人员分配资源、监控进度并进行沟通。
3. PERT图：PERT图是一种网络计划技术，可用于评估项目的时间和风险。
通过绘制任务、事件和关键路径，可以帮助项目团队确定最短时间、最早开始和最晚完成时间。
4. 需求收集工具：在项目规划中，需求收集是至关重要的一环。
常用的需求收集工具包括访谈、问卷调查、头脑风暴和焦点小组讨论等，这些工具有助于了解项目的关键需求和利益相关者的期望。
5. SWOT分析：SWOT分析是一种评估项目内外部环境的方法，通过分析项目的优势、劣势、机会和威胁，可以为项目规划和决策提供重要依据。
二、项目执行方法与工具项目执行是项目管理中的核心环节，它涉及到资源的有效配置、团队的协调合作以及风险的及时应对。
以下是几种常用的项目执行方法与工具：1. 周期性报告：周期性报告是项目执行中的常见工具，通过定期向相关利益相关者汇报项目进展情况、成果和风险，可以确保信息的透明度和沟通的效率。
2. 会议和沟通工具：项目执行阶段需要团队成员之间的密切合作和信息共享，因此会议和沟通工具是必不可少的。
比如项目汇报会议、在线协作平台和即时通讯工具等。
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2.1 计划前期
• WBS（work breakdown structures） • • 心中有数
项目计划过程
1、输入 •其他计划编制的输 出
•历史信息 •组织方针 •约束条件 •假定
2、工具和技术 3、输出
•项目计划编制的方 •项目计划
法
•详细依据
•项目干系人的技能
和知识
பைடு நூலகம்
•项目管理信息系统
2.2 项目计划的开发过程
价值 ,计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干 将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程 本身的价值。 • 计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划， 变化总会发生。 • 项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新
Q2
• 相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项 目初期就可以产生一个相对完备的计划；
约翰·纳什(John F. Nash)
• 生于1928年6月13日 ，1994 年诺贝尔经济学奖获得者
• 奥斯卡最佳故事片《美丽心 灵》男主角原型、传奇型的 数学天才
• 边计划 • 边实施 • 边修改
做项目的
“三边行动”
不行啊，情况变化，我们的 项目进程恐怕也要变动了！
下一步该干什 么?还没想好， 正在作新计划
多人博弈
• 可能存在破坏者：其策略选择对自身的利益并没有 影响，但却会对其他博弈方的利益产生很大的，有 时甚至是决定性的影响
1.6.2 经典博弈模型
囚徒的困境（利益是什么？理性问题等。进化问题等）
假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于不同的两个房间 内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪 行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪。如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白 ，则两人各被判刑5年；如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已 有证据表明其有罪）再加刑3年，而坦白者有功被减刑5年，立即释放。如果两人都抵赖 ，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。
• 但对于某些新兴的行业，例如IT 类，或软件类等， 其在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产率 水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的 计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完备 的计划几乎是不可能的。
有关计划的过程
• 范围管理：范围计划编制，范围定义； • 时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，
其他计划的输出 （SM, TM, CM,
QM, HM, COM, RM, PM）
历史信息 组织政策 约束（SM） 假设（SM）
项目计划开发
项目计划方法学 项目利益相关者的技能和知识 项目管理信息系统 挣值管理 (EVM)
项目计划开发过程
项目计划 支持细节
讨论-问题？
• Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不 制定计划的更好吗？
了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。 • 五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍
拍屁股不干了。 • 六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍
大腿：早知道当初…… • 早知道当初没有“以终为始”……就产生了著名的六拍运动
。
First Thing First
(1) 项目章程 (2) 项目经理的识别与指派 (3) 项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括： • 项目环境的假定 • 项目可用资源和配备的假定 • 项目工期的初步估算 • 项目成本的初步估算 • 项目产出物的各种假定（质量）
项目练习：项目启动
• 项目的发起和可行性分析 （成本效益分析、SWOT 分析）
启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述 项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启
动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
1 项目启动过程的主要输出
• Q2、计划和变化的关系是什么？
Q1
• 首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联 系；
• 其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛 的计划更可以导致较高的绩效；
• 最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩 效的情况，一般都是因为环境的原因.
Q2
• 计划赶不上变化 • 制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间 • 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有
基本模型
囚徒 2
坦白
不坦白
囚徒1：坦白 囚徒2：坦白
囚 坦白 徒
1 不坦白
-5， -5 -8， 0
0， -8 -1， -1
两个罪犯的得益矩阵
纳什均衡
• 这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结 局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为， 每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们 只是选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利 或任何其他对手的利益。
制定进度计划； • 成本管理：资源计划，成本估算，成本预算； • 质量管理：质量计划； • 人力资源管理：组织计划，人员获取； • 沟通管理：沟通计划； • 风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分
呢。
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下
就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被
不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。
以终为始
• “三边功能”：
• 一边实施，一边计划，一边修改。
• “六拍运动”：
• 一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。 • 二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。 • 三拍：员工们大拍胸部，保证完成。 • 四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒
1.5.2 SWOT分析 & STEEP因素分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁
• Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats
STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治
Social , Technological , Economic , Ecological and Political.