中国石油天然气集团有限公司财务管理体系创新实践
中国石化财务转型实施路径与实践
中国石化财务转型实施路径与实践中国石化是中国石油化工集团公司旗下的一家大型石油化工企业，其业务范围涵盖石油勘探开发、石油炼制、油品销售、化工生产、煤化工等多个领域。
近年来，随着市场竞争的不断加剧和行业环境的变化，中国石化面临着转型升级的压力和挑战。
在这个背景下，中国石化需要进行财务转型，以提升公司的财务运营水平和综合竞争力。
财务转型是指企业通过改变财务管理制度和策略，提升财务管理水平和绩效，以适应新的市场环境和经营需求。
下面是中国石化财务转型的实施路径与实践。
中国石化需要优化财务管理制度和流程。
这包括建立完善的财务管理制度，规范各项财务活动的流程和操作，确保财务信息的准确性和及时性。
通过引入信息化技术，提高财务管理的自动化水平，减少人工操作的错误和风险。
中国石化需要加强财务报告和分析能力。
财务报告是企业财务状况和经营情况的重要反映，对于投资者和决策者来说具有重要的参考价值。
中国石化需要加强财务报告的编制和披露，确保报告的准确和透明。
还需要加强财务分析的能力，深入挖掘财务数据背后的信息，为企业决策提供有力的支持。
中国石化需要加强成本管理和控制。
成本是企业生产经营的核心，也是企业盈利能力的重要驱动因素。
中国石化应该加强成本管理和控制，降低生产成本，提升企业竞争力。
具体来说，可以通过采购优化、生产工艺改进和资源节约等方式降低成本，同时加强成本核算和管控，确保成本的透明和合理性。
中国石化需要加强风险管理和内控建设。
风险管理是企业经营的重要环节，也是财务转型过程中需要重点关注的问题。
中国石化应该建立健全的风险管理体系，通过风险识别、评估和控制，降低潜在风险对企业的影响。
还需要加强内控建设，提高财务管理的效能和可靠性。
中国石化的财务转型实施路径包括优化财务管理制度和流程、加强财务报告和分析能力、加强成本管理和控制、加强风险管理和内控建设等方面。
通过财务转型，中国石化可以提升财务运营水平和综合竞争力，为公司的可持续发展奠定坚实的基础。
中国石化财务转型实施路径与实践
中国石化财务转型实施路径与实践中国石化是中国最大的石油化工企业集团，其业务涵盖石油、天然气、石油化工、炼油、化工终端等领域。
中国石化一直积极推动财务转型，旨在提升公司整体竞争力和管理效益。
本文将探讨中国石化财务转型的实施路径与实践。
一、实施路径1. 设定战略目标：中国石化在财务转型之前需要明确自己的战略目标，找准转型的方向和重点。
可以制定提高财务运营效率、降低财务风险、优化财务结构等方面的目标。
2. 提升财务技术能力：提升财务技术能力是财务转型的关键步骤。
中国石化可以加大对财务人员的培训力度，提高其专业技能和财务分析能力。
也应引进先进的财务管理软件和技术手段，提高财务数据的分析和应用能力。
3. 优化财务流程：财务流程是财务转型的重要环节。
中国石化可以通过优化流程、简化操作、提高效率来提升财务管理水平。
可以引入财务共享服务中心模式，集中处理财务事务，实现流程标准化和效率提升。
4. 创新财务管理模式：中国石化可以借鉴国际先进企业的财务管理经验，创新财务管理模式。
可以引入客户关系管理（CRM）系统，通过客户的信息和数据来指导财务工作。
还可以开展供应链金融、电子商务等创新业务，提升企业的财务管理水平。
5. 推动数字化转型：数字化转型是财务转型的重要方向。
中国石化可以加大对信息技术的投入，推动财务数字化转型。
可以建设大数据平台，实现对财务数据的全面分析和应用。
还可以推动电子发票、电子结算等电子化操作，提高财务工作效率。
二、实践案例1. 引进先进财务管理技术：中国石化引进了国际先进的财务管理软件，实现了对财务数据的集中管理和实时分析。
这大大提高了财务决策的准确性和效率。
2. 建设财务共享服务中心：中国石化建设了财务共享服务中心，集中处理财务事务，实现了财务流程的标准化和效率提升。
还介入供应链金融业务，为企业提供了全方位的财务服务。
3. 推动数字化转型：中国石化推动数字化转型，建设了大数据平台，实现了对财务数据的全面分析和应用。
中国石化财务转型实施路径与实践
中国石化财务转型实施路径与实践随着经济全球化的深入发展，市场竞争日益激烈，企业在稳健经营基础上如何加快创新发展，提升核心竞争力，成为了当前企业面临的重要挑战。
作为中国能源化工行业的领军企业，中国石化一直致力于财务转型，不断优化财务管理，提升绩效，与时俱进，适应市场需求，推动企业可持续发展。
下面将围绕中国石化财务转型的实施路径与实践进行深入探讨。
一、转型背景与必要性1.转型背景中国石化作为大型国有石油化工企业，其财务管理一直是企业发展的关键保障。
但随着国内外市场环境的变化和企业自身发展的需求，传统的财务管理模式已难以适应企业的发展需求。
中国石化迫切需要从财务管理向财务战略管理转变，以适应新时代的经济形势和企业发展的需要。
2.转型必要性在全球化竞争日益激烈的市场环境下，中国石化需要不断提升自身的核心竞争力，通过财务转型来实现管理效率和运营能力的提升。
财务转型还将有助于提升企业风险管理水平，为企业决策提供更加科学的依据。
中国石化进行财务转型是刻不容缓的。
二、实施路径1.理清转型思路财务转型是一个系统工程，需要从战略高度谋划，构建成熟的转型思路。
中国石化在进行财务转型时，首先要理清转型的战略目标和发展方向，将财务管理纳入企业整体战略规划，明确财务转型的意义和价值，以及实现的目标。
要明确转型的路径和步骤，进行整体谋划和规划。
2.建立财务战略管理体系在转型过程中，中国石化需要建立财务战略管理体系，通过设定财务目标、制定财务战略、提出财务政策、进行预算控制、建立绩效评价等方式来实现财务目标。
要将财务管理纳入企业整体决策流程中，与企业发展紧密结合，在战略、决策、风险、绩效等方面进行全面管理。
3.加强内部控制在财务转型中，内部控制是关键环节。
中国石化需要加强内部控制，规范和完善内部管理制度和流程，建立有效的风险管理和内部审计机制，确保财务数据的真实性和准确性，保障企业财务安全和稳定。
4.提升财务决策能力财务转型的核心是提升财务决策能力。
高级财务管理案例分析——中原油田预算管理模式
高级财务管理案例分析——中原油田预算管理模式【案例背景】中原油田作为中国石油天然气集团公司的下属单位，是中国最大的油田之一。
随着油田规模的不断扩大和业务的日益复杂化，财务管理对于中原油田的发展变得尤其重要。
本文将对中原油田的预算管理模式进行分析，并探讨其在高级财务管理中的应用。
【预算管理的概念和意义】预算管理是指企业在一定的时间范围内，根据经营目标和计划，编制、执行和控制各项经济活动所需的资金计划、收支计划和财务计划的管理活动。
预算管理对企业的发展具有重要意义，它可以匡助企业实现有效的资源配置、提高经营效益、降低风险等。
【中原油田的预算管理模式】中原油田在财务管理中采用了一套高效的预算管理模式，主要包括以下几个方面：1. 预算编制：中原油田每年制定年度预算，根据企业的战略目标和经营计划，确定各项预算指标。
预算编制过程中，中原油田充分考虑市场环境、行业竞争、技术创新等因素，确保预算的合理性和可行性。
2. 预算执行：中原油田将预算分解为各个部门和岗位的预算，责任人按照预算执行，完成各项业务活动。
预算执行过程中，中原油田注重绩效评估和激励机制，通过设立奖惩制度，激励员工积极履行预算责任。
3. 预算控制：中原油田建立了严格的预算控制机制，通过预算执行情况的监控和分析，及时发现偏差和问题，并采取相应的措施进行调整。
预算控制过程中，中原油田注重风险管理，通过制定预算控制策略和应对措施，降低风险对企业的影响。
4. 预算评估：中原油田定期对预算执行情况进行评估，分析预算目标的实现情况和原因，总结经验教训，为下一年度的预算编制提供参考。
预算评估过程中，中原油田注重数据分析和业务洞察，通过科学的评估方法，提高预算管理的精细化水平。
【中原油田预算管理模式的优势】中原油田的预算管理模式具有以下几个优势：1. 提高资源利用效率：通过预算管理，中原油田能够合理配置资源，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用效率。
2. 优化经营决策：中原油田的预算管理模式能够为决策者提供准确的财务数据和预测信息，匡助他们做出科学、合理的经营决策。
中国石化财务转型实施路径与实践
中国石化财务转型实施路径与实践【摘要】中国石化作为我国石油化工行业的巨头，面临着财务转型的紧迫需求。
本文通过对中国石化财务转型的必要性和现状进行分析，探讨了实施路径和实践经验，并提出了挑战与解决方案。
对中国石化财务转型进行总结和展望，得出了启示并提出了未来发展方向。
通过本文的研究，可为中国石化及其他石油化工企业的财务转型提供借鉴和指导。
【关键词】中国石化、财务转型、实施路径、实践经验、挑战、解决方案、总结、展望、启示、发展方向。
1. 引言1.1 研究背景中国石化作为中国最大的石油化工企业之一，其财务管理一直是企业发展中的关键环节。
随着市场竞争的日益激烈和经济环境的不断变化，中国石化财务管理面临着新的挑战和机遇。
在这样的背景下，进行财务转型成为中国石化不可避免的选择。
随着市场的开放和经济全球化的加剧，中国石化需要更加精细化、国际化的财务管理体系来满足企业发展的需求。
中国石化在转型升级的过程中，需要更加高效、透明的财务管理手段来提高企业的竞争力和盈利能力。
而且，在经济下行时期，财务转型可以帮助企业降低成本、优化资源配置，从而更好地应对市场风险和挑战。
研究中国石化财务转型的背景意义在于深入探讨企业财务管理的重要性，分析现有财务管理存在的问题和不足，为企业未来的健康发展提供理论支持和实践指导。
通过对中国石化财务转型的研究，可以为其他企业的财务管理转型提供借鉴和启示，推动整个行业的可持续发展和提升。
1.2 研究目的中国石化财务转型的研究目的主要在于深入分析当前中国石化财务体系存在的问题和挑战，探讨财务转型的必要性和重要性，为中国石化未来财务改革提供借鉴和参考。
通过研究中国石化财务转型的目的，可以更好地了解财务转型在企业发展中的作用和意义，为中国石化未来的发展提供有效的指导和支持。
通过研究中国石化财务转型的目的，可以总结出实施财务转型的关键要素和成功经验，为其他企业在进行财务转型时提供参考和借鉴，促进中国石化财务转型的顺利进行，并为中国石化未来的发展注入新的活力和动力。
中国石化财务转型实施路径与实践
中国石化财务转型实施路径与实践中国石化是中国石油化工集团公司旗下的一家大型综合性能源化工企业。
在中国经济快速发展的背景下，中国石化扮演着重要的角色，但在面对市场竞争的压力和国家石化行业转型升级的要求下，中国石化需要进行财务转型，以提高公司的综合竞争力和财务健康状况。
财务转型的实施路径与实践主要包括以下几个方面：1. 增强财务管理能力：财务转型首先需要增强财务管理能力。
中国石化应该建立健全财务管控体系，加强财务规划和预测能力，确保企业的财务安全和稳定。
加强对风险管理和成本控制的监控，提高企业的盈利能力。
2. 推进财务信息化建设：财务转型还需要推进财务信息化建设。
通过引进先进的财务管理软件和系统，实现财务数据的统一管理和分析，提高数据的准确性和实时性。
加强对财务信息的分析和利用，提供决策支持和管理意见。
3. 引进战略投资者：财务转型中，引进战略投资者是一个重要的方面。
通过引进优秀的战略投资者，不仅可以引入资金，还可以引入先进的管理经验和技术，帮助中国石化实现更好的发展和转型升级。
4. 开展财务风险管理：财务转型过程中，财务风险管理是非常重要的。
中国石化应该加强对财务风险的识别和管理，建立健全的风险管理体系，制定相应的风险管理策略和措施，防范和应对可能的财务风险。
5. 加强内部控制建设：财务转型还需要加强内部控制建设。
中国石化应该建立健全内部控制制度和流程，加强对财务流程的监控和审计，提高企业的财务透明度和可靠性。
中国石化财务转型实施路径与实践的关键是加强企业自身的财务管理和控制能力，引入外部的优秀资源和管理经验，同时注重风险管理和内部控制的建设。
通过这些措施，中国石化可以提升公司的财务状况和竞争力，实现可持续发展。
中国石化财务转型实施路径与实践
中国石化财务转型实施路径与实践近年来,随着互联网技术的发展和商业模式的变革，中国石化已经开始致力于财务转型。
石油化工行业是一个资产规模巨大、产品多样化、生产线作业环节繁琐的行业，长期以来，中国石化一直以财务部门的会计核算、税务筹划和内部控制管理为主要服务对象。
但是，随着行业竞争的加剧和财务部门作用的逐渐凸显，中国石化的财务部门已经开始转型，从纯粹的内部服务机构逐渐转变为以业务支持为主、以风险管理为辅的中心化财务管理机构。
一、建立“全流程、全要素”的财务管理制度中国石化在财务转型中，最重要的是建立全流程的财务管理制度，通过全面梳理和评估各信息系统和业务流程，趋向有效、便捷的管理流程。
在此基础上，财务管理团队建立起全员参与、全流程掌控、真正实现“一碗水端平”的管理模式，使得公司财务管理系统的便利性、高效性和实用性等方面得到了更好的体现。
同时，采用先进的数字化技术，实现财务数据的精准化、智能化，从而加强对业务的深度分析和判断，为公司未来的战略决策提供数据支撑。
二、引入国际先进的财务理念和技术在财务转型的进程中，中国石化将国际先进的财务理念和技术引进到公司的财务管理中，以期实现财务管理向高端、智能、国际化方向转型。
同时，研究和应用了大数据、云计算、物联网等现代化信息技术，为财务管理的升级提供数据和技术支撑，实现了财务流程自动化、电子化、信息化的目标。
三、实现财务管理融合化、标准化和协同化通过财务转型，中国石化实现了财务管理融合化、标准化和协同化。
首先，财务部门与其他部门协同作业，共同打造一个高效、安全、灵活的财务管理体系，使得各项突出企业的重要数据随时都能够互相沟通和共享；其次，把公司财务管理标准化，使得企业内部各个岗位职责的划分更加清晰，财务管理情况得以及时及准确地反映出来，优化了财务管理的流程和效率。
四、强化财务职能的组织管理和人才培养中国石化是一家具有战略眼光和前瞻性思维的企业，财务职能是保障公司日常稳健运营的抓手，因此，在财务转型过程中，中国石化更加重视对财务职能的组织管理和人才培养。
从中石油看集团财务管控
从中石油看集团财务管控作者：白万纲来源：《董事会》2009年第04期如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。
该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。
中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。
在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。
中石油财务管控的要素在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。
全面预算管理全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。
推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。
探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。
通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。
资金集中管理资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
为解决管理层级多、资金链条长、内部管理效率低、资金使用成本高等问题，中国石油天然气集团有限公司（简称集团公司）根据实际情况构建了一个有目标、有布局、有支撑、有手段并持续创新的财务管理体系，可总结为一个全面、三个集中（见图1）。
同时，借助财务共享管理和金融控股运营两个平台提供技术手段和数据分析支持，实现了财务管理的六大转型：集权管理向分级授权管理转型；行政调控向市场配置资源转型；决策执行向决策支撑转型；价值核算向价值创造转型；职能管理向协同管理转型；事后监督向源头治理转型。
一、一个全面——全面预算管理集团公司按照“统一管理、分级负责”的原则，对各类业务实施“集团总部——专业分公司——地区公司”三级全面预算管理体制（见图2）。
集团公司全面预算管理应用特点主要体现在以下四个方面：一是追求先进，专业管理。
按照“集约化、专业化、一体化”的管理思路，在生产经营业务管理中设立10个专业分公司，将集团公司所有的业务活动分成勘探生产、炼化、销售等不同板块。
同时，通过建立专业分公司，将相关业务板块的下属企事业单位等聚集起来，发挥专业化管理优势，有助于各个集团公司对控股公司的业务“区别化”管理，因地制宜且有针对性地解决控股公司的管理问题。
为充分发挥专业分公司的专业化、分权化管理优势，集团公司在全面预算管理模式上采取三级全面预算管理体制，并采取“统一管理、分级负责”的原则，使得集团公司整体预算目标可以有效、全面、合理落实到每一个基层个体。
这一点充分体现出集团公司财务管理从集权管理向分级授权管理转型。
在制定全面预算管理目标时，首先采取对标管理办法，积极开展同行业对标，参考同行业的先进水平，关注国内外石油、天然气市场价格的变化并分析变化趋势；其次综合分析资源税、管输价格、成品油出口等影响因素的变化，根据不同业务板块的自身特点，制定出科学、合理的预算指标，逐渐实现集团公司财务管理从行政调控向市场配置资源转型。
二是优化要素，合理测算。
为保证公司战略发展目标、优化生产要素，集团公司预算指标测算须遵循以下四点原则：投资总额与自由现金流挂钩；投资增量与投资回报挂钩；产、运、销、储与效益目标挂钩；薪酬增长与业绩提升挂钩。
在以上四点原则的指导下，各地区公司在进行预算指标测算时会有所侧重，从而制定出更加科学、合理的业绩指标，同时推行投入产出机制，通过量化资源投入的预期效果，利用市场化模式配置资源，突出油气核心业务在预算制定以及预算执行上的比重。
基于此，预算指标成为集团总部、各地区公司在未来经营活动中的重要参考依据，使得财务管理手段成为集团公司生产经营决策的支撑。
这充分体现出集团公司财务管理从决策执行向决策支撑的转型。
三是关注效益，科学考核。
集团公司为合理考核年度预算指标，构建了基于关键业绩指标（KPI）的业绩合同体系（见图3）。
关键业绩指标是分解的公司战略目标，可以反映出其驱动因素与重大经营活动变化情况，使得上层领导机构能够了解到影响价值关键因素变化的原因。
同时，各地区公司、专业分公司可根据各自预算目标的实际情况确定自身的业绩考核指标以及各个指标所占权重。
此举让所有员工都担负完成预算目标的责任。
如果集团公司整体完成预算目标情况良好，则每个员工都可以因此获得一定的奖励，从而形成集团公司与个人双赢的良好局面。
四是预算分析，过程管控。
预算分析是集团公司全面预算执行过程中的重要环节，通过对预算执行情况进行全面分析，并与业务预算分析相结合，从而把握住影响预算执行情况的真正原因，采取有针对性的措施，并对影响预算的因素做出有效调整，最终形成全面、科学合理的预算。
同时，集团公司实行预算执行情况分析报告制度，按季度、年度对预算执行情况进行分析，并出具分析报告，对于预算指标执行差异超过一定百分比的项目，要求重点说明其差异形成的原因并提出整改措施，对于重要预算项目都要进行专题分析。
除此之外，在预算执行控制方面，还建立了效益评价分析数据库，对列入集团公司投资计划、投入资金并形成资产和权益的项目实行全过程管理。
二、三个集中——会计集中核算、资金集中和债务集中1．会计集中核算集团公司会计集中核算应用特点主要体现在以下三个方面：（1）形成体系完整、操作性强、涵盖集团公司全部业务的会计操作手册。
自2006年起，集团公司对所属的90多家分公司、子公司现有业务进行了梳理，对现有财务报告进行了分析，并结合财政部发布的《企业会计准则（2006）》进行了研究和应用，制定了《财务报告流程手册》和《关键业务规则》，最终修订形成《集团公司会计手册》。
在此基础上，制定了新的《标准化手册》，最终形成45 000多条标准化编码以及20多万条客户信息编码，并制定《用户手册》，进而为集团公司全面施行会计集中核算奠定了基础。
（2）根据不同的下属公司设置不同的责任中心。
以下属公司川中油气矿为例，其主要责任中心为勘探财务科、管道财务科等部门。
勘探财务科涉及的科目主要包括银行存款、应收账款等。
同时，通过财务系统的各个功能板块（比如账务管理系统、地区公司间交易管理、应收应付、成本管理和辅助管理等）完成集团公司的会计一级集中核算。
（3）会计一级集中核算，优化、简化财务报告流程。
为解决集团公司随着业务规模扩大、逐渐涉及海内外业务同时核算，造成的报告层次较多、流程长、速度慢、会计实体多、数据比较分散、信息共享差、难以进行实时的监督等问题，构建了“全球一套账”的财务管理模式，集团公司的下属企业都变成集中式财务管理系统“账套”中的一个责任中心。
此举让下属企业既成为自身独立的会计核算实体，又是集团公司中受控的一个部分，由集团公司总部直接生成合并报表，通过实时记录内部原始交易的方式自动产生抵销凭证，各分支机构之间产生的内部交易能够直接对账，不会存在账目不平的情况，实现了合并报表由表抵法向账抵法的转变，简化了会计业务处理流程。
2.资金集中管理集团公司资金集中管理应用特点主要体现在以下三个方面：（1）司库管理体系，化繁为简。
集团公司与下属企业在2014年以前采用两套资金集中管理模式，相对应地也采用了两个资金管理平台。
为加强资金集中管理效率，进一步提高资金使用效益，集团公司构建了大司库资金管理平台。
近年来，随着集团公司司库管理体系的不断升级改造，将不断实现资金管理功能的提升，进而提高境内外资金集中管理的效率。
（2）改变模式，下放资金自主权。
伴随大司库资金管理平台的构建，对于下属企业的资金管理模式也发生了相应变化，之前各地区公司的收入、利润全部上交集团总部，这些款项的所有权归属于集团总部。
自2014年以后，集团公司提出“集中共享管理”的理念，给地区公司更多的经营自主权，对于上交的款项拥有70%的使用权。
若下属企业要进行投资活动，按照之前的模式，直接向集团总部申请资金即可，但是现在需要结合自己在集团总部的资金数目进行决策，此举有利于优化资金配置、节约不必要的资金支出。
（3）计划管理，实现资金有效管控。
资金计划管理在集团公司资金集中管理体系中占有较为重要的地位，其实施有利于保持良好的资本结构和关注现金流的变化，是实施扁平化、精细化管理的重要手段。
集团公司目前有资金年计划、资金月计划、资金周计划和资金日计划，与事前计划、过程管控和事后监督等形成系统，将整个公司经济活动置于全过程的管控之中，为集团公司资金的安全高效运转提供了有利保障（资金计划管理流程见图4）。
3.债务集中管理集团总部根据年度资金预算，确定融资方案，借助公司综合信用，统一对外融资，采取“统一借入、统一偿还”的债务集中管理方法。
此外，任何地区公司未经总部批准，禁止对外投资、对外借款、对外担保，从而规避了集团公司整体信用风险（集团公司债务集中管理模式见图5）。
集团公司对下属的全资子公司、分公司和控股子公司分别采取不同的债务管理方式：对全资子公司，集团总部采取了“对外统借统还、对内直接有偿发放”的管理办法，由集团总部统一向商业银行等金融机构借入款项、统一发行债券等，全资子公司不再采取自行筹资的方式筹集资金，同时集团总部将资金拨付给全资子公司时，将对全资子公司用款计划进行审批、分析，并制定合理的内部资金调剂方案（内部筹资利率略低于同期银行贷款利率）；对分公司，其债务管理采取内部付息的形式；对控股子公司，则采用委托贷款或提供担保的方式解决其资金需求。
根据下属企业的不同性质制定融资方案，有助于充分考虑各下属企业的信用风险情况，进而降低集团公司整体风险。
三、两个平台1．产融结合新模式——金融控股运营平台集团公司下设资本股份有限公司，作为负责金融业务管理的专业化公司，是集团公司金融业务整合、金融股权投资、金融资产监管、金融风险管控的平台，目前管理多家金融企业，金融业务资质较为齐全，初步构建了专业程度高、服务质量优、业务覆盖广、发展能力强的业务格局。
集团公司打造金融控股运营平台的战略目标是协同有效发展金融业务，构建市场化、特色化、协同化的金融板块，打造具有核心竞争力和可持续发展能力的能源金融，并成为集团公司支柱产业之一。
近年来，金融控股运营平台在境内外资金集中管理、低成本债务融资、商业保险集中管理等方面为集团公司及下属企业提供了全面的专业金融服务。
同时，金融控股运营平台发挥了产业链的金融特色，助力了油气产业的发展。
2．从集中到共享——财务共享管理平台集团公司财务信息化建设起步于1995年，先后经历了统一、集中、集成三个阶段，目前正在向共享阶段迈进。
集团公司打造了拥有自主知识产权的财务信息系统，促进了财务工作的标准化、集中化、信息化、国际化，实现了集团公司财务管理手段的转型升级，有效支持了“一个全面、三个集中”财务管理体制的运行。
同时，采用“设计思想国际化、开发实施本地化”的建设模式，降低了成本，并在此基础上，实施财务共享，进一步重塑、优化、简化了财务和业务流程，实现财务流程和业务流程的融合贯通，推动财务延伸到企业价值链的各个环节，助力集团公司财务管理由决策执行向决策支撑转型、价值核算向价值创造转型、职能管理向协同管理转型、事后监督向源头治理转型。
▷作者：闫华红詹泽玉| 首都经济贸易大学会计学院，荆宝森李森| 中国石油天然气集团有限公司财务部▷来源：《财务与会计》2018年第22期出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。