红星美凯龙的产品演变
解读红星美凯龙模式
解读红星美凯龙模式为什么无法践行沃尔玛模式？2021-03-12 23:43:46编者按如今，红星美凯龙已经进化到“第九代”模式。
关于模式进化，公司董事长兼总裁车建新自有一番解释。
“我们从第一代到红星美凯龙第八代，刚开始是用商场的模式管理，后来做连锁，再后来是环保生态型商场，体验式商场，现在是公园式、体验式的模式；我们和国外已经能够（相媲美），在中国，我们在模式上有优势。
”即便如此，这家在全国拥有60家家居连锁卖场的公司依然不时遭遇外界对其“究竟是什么”的追问。
作为家具连锁卖场，仅从盈利模式来看，红星美凯龙可以视为一种现代化的大集市，和许多大型购物商场或者百货公司一样，店铺租金是这家公司最主要的收入来源。
不过由于其60家店铺有部分属于自建店――即自己买地、自建商场、招商，最后收租金，而过去几年中国土地价格又在飙升，因此在外人看来，与其说红星美凯龙是一家零售商，不如说它是商业地产开发者。
对此，红星美凯龙及其投资者多少有些“委屈”，“虽然收取租金，但我们从来不把自己当做商业地产，还是当做连锁商场”，车建新强调说。
根据红星美凯龙提供的数据：在红星美凯龙60家店铺中，15家是自建店，另约十多家是属于租赁店，剩下的则是委托管理；在委托管理这一模式里，红星美凯龙扮演的是商业运营商的角色，它与一些有地有楼的机构一起，建立红星美凯龙卖场，而后通过分成和收取管理费来获取收入。
事实上在创业早期，车亦尝试过家得宝式的集中采购，赚取差价的模式，但遭遇亏损，未能得以持续。
车建新曾总结过亏损的原因：由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。
另一个可以玩味的元素则是：有别于标准化的家电产品，家具的销售周期要远长于家电；与此同时，中国的家具制造商数量多，规模相对较小，大多数无法承受较长的应收账款账期。
换言之，家电卖场的扩张模式无法顺利地应用到家具流通业。
红星美凯龙的模式
具流通业；
成，与此同时，无锡红星家具城也 具、建材、装饰、装潢、家
88年自己开办家具门市部， 开业了，红星由此揭开了异地创办 91年红星家具城开业，这是常 连锁商场的序幕；
电、电脑等家居相关行业， 致力于推行“一站式”服务
州市及其周边地区第一家大型 家具专营商场
96年开始从自主经营市场跃向品 牌捆绑市场，充分借鉴沃尔玛“一
产品战略
–主推三种产品：一是大型城市综合体，即在重点发展城市开发，以家居MALL 为主体，融合百货MALL、商业街、高档酒店、5A级写字楼、精品SOHO及铂 金公寓等复合型物业；二是SOHO公寓，将在每个家居MALL配建3万~4万平 方米；三是中高档住宅，今后每个项目体量都将达到几十万平方米
地价升值+租金 收入
销售收入（自有产品 部分）+赚取差价
（集中采购其它产品）
第一二代：产销者
产品销售收入
商业 地产
生产与 流通
案例—红星美凯龙
本报告是严格保密的。
案例—红星美凯龙
【红星地产】在家居专业市场发展成熟的基础上，红星集团开
始践行从“家居到地产”的跨界，并致力于城市新核高端综合
体
➢不同于专业导向型的地产开发模
站式”的经营模式，构筑集家具、
装饰、建材等为一体的综合性大卖
场，避免在低层次上过度竞争
红星美凯龙是中国家居建材类专业市场的典型代表，其发展过程是中国家居卖场发展历程的缩影，代表着中国家 居卖场的发展趋势和方向；自1986年创业以来，红星美凯龙已进驻53个城市，拥有72家商场，市场总规模达到 823万平米，旗下汇聚了2000多家世界顶级家居品牌企业
天津红星国际广场2010
式，红星美凯龙通过植入商业资源
红星美凯龙市场调研报告
红星美凯龙市场调研报告室内设计2班2013/11/15 目的和背景：目的1.了解家具市场的基本情况2.为以后就业做准备资料途径1.红星美凯龙家具卖场访问2.网络调查相关资料3.登录家具网站查阅彼得•博士曾在2002年9月为红星集团特别题词：在快乐中享受服务，在服务中体验快乐。
以你们的学习，带来一个更高、更快、更强的企业。
一 .红星美凯龙产品状况从各家家具来看，产品整体状况良好。
企业所宣传的是建厂年代：突出自己历史悠久，百年老厂值得信赖。
多大的面积：规模宏大，占山为王；产品生产线：每家都有德国、意大利或日本的先进生产设备；获得认证：通过了ISO9001:2000国际质量体系认证和ISO14001：1996国际管理体系认证；荣誉称号：取得“全国消费者满意产品”、“全国优质产品”等称号。
企业值得信赖、产品质量有保证。
再看产品线：板式家具、软体家具、红木家具统统都能生产、手到擒来。
用途上：民用、办公用、宾馆酒店用都可以。
红星美凯龙的目的是要推动中国家居行业发展，能够把工厂做强，将经销商带到全世界去做代理作为长远目标，从而把居家文化、居家艺术和居家的品味，能够推广到每一个居家的老百姓家里。
二、红星美凯龙发展状况红星美凯龙从一家地方家具专营店，到开创“红星美凯龙模式”家居Mall 时代的家居行业第一流通品牌，影响了无数中国人家居生活方式的改变。
可以说，红星美凯龙正是中国家居多年来的见证者、参与者，在未来，同样也是中国家居行业使命的践行者和创造者。
红星美凯龙从第一代到第八代商场的演变就是最好的见证!第一代：租赁厂房经营家居市场第二代：自建商场第三代：市场化经营商场化管理第四代：连锁品牌市场第五代：对所有售出产品负全责。
第六代：江南园林式环保商场。
第七代：情境体验家居MALL第八代：世界第一座公园家居商场。
2008年6月19日，划时代的红星美凯龙第八代超大型公园式家居商场在上海华美开业，完全公园式环保、休闲、娱乐环境打造，对50年后及500年后未来之家的逼真模拟，让红星美凯龙走到了世界家居卖场的最前沿。
[计划]家居卖场营销模式的比较重点
![[计划]家居卖场营销模式的比较重点](https://img.taocdn.com/s3/m/8a51364c76232f60ddccda38376baf1ffc4fe307.png)
[计划]家居卖场营销模式的比较重点家居卖场营销模式的比较第二章中国家居卖场概述2.1中国家居卖场沿革中国家居卖场的发展经历了以下三个阶段:第一阶段:从街边店到大卖场的经营演变中国家居零售行业的发展可以追溯到20年前。
80年代初，家具店卖的主要是沙发、床垫、铁床、餐台、茶几、小圆凳等家具，以满足家居对功能性产品的需求。
当时购买家居的主要场所是一些分散在大街小巷的小家具店，这是一些既生产又兼顾销售家具的家具作坊。
随着生活水平的提高，人们不再满足于功能简单、款式单一的家具，而需要更丰富的家具来满足他们的家居生活。
这种需求带动了家居零售业的发展，在1991年到1992年的深圳，出现了2000,3000m2的家居卖场。
这些家居卖场大多实行统一采购、统一定价和统一收银，一改过去“小、散、乱”的经营面貌。
它们的出现，改变了人们为购置全屋家具必须分赴各地，一家一家地到街边店和家私作坊买家具的生活方式，使人们能够在一个相对集中的家居卖场进行集中选购。
第二阶段:家居卖场规模化，出现档次划分进入上个世纪90年代，全国家居零售业开始了蓬勃发展。
最大的动力来自于城市扩建，人口倍增，房地产市场空前活跃。
受整体经济环境的影响，国内市场对家居建材的需求飙升，这使得全国各地的家居卖场如雨后春笋般地出现在消费者面前，家居零售行业开始初具规模。
这些家居卖场中还有一些颇具实力者，不仅卖场的经营面积接近5万m2，而且经营家居产品的同时还经营建材。
由于这类卖场产品丰富、种类齐全，可以为消费者提供多样化的选择，因此受到了人们的欢迎，成为当地人购买家居产品的主要场所。
与此同时，随着家居业的发展，越来越多的优质品牌开始出现，皇朝、康耐登、美梦思等一系列的优质品牌不仅满足了消费者对于中高档家具的需求，而且这些优质品牌家具的入驻也给家居卖场增添了新活力。
此时的家居卖场，随着入驻品牌的分化，出现了档次的分化。
优质家居品牌的入驻，使得家居卖场开始重新考虑卖场的定位。
红星美凯龙4ps.doc
一．产品策略1.产品及产品整体概念红星美凯龙由国有丰富的家具销售经验，是中国民营企业500强，品牌影响力大，与其加盟的家具品牌多达150之多，产品线丰富，产品项目众多。
始终定位于中高端品牌的红星美凯龙在核心产品方面毋庸置疑，而其形式产品和延伸产品是其区别于竞争对手的特色：卖场环境优雅，让消费者在商场便可直观体验产品使用效果；此外，红星美凯龙在中国家具业首创“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚心创举，保证在消费者遇到质量和服务问题时，直接由红星美凯龙包退包换，与各地消费者协会合作设立了保障基金，当消费者认为红星美凯龙未能维护其合法权益时，可向消协投诉，由消协裁定并从设立的保障基金中直接先行赔付，可见其在延伸产品一块做的很到位。
2.从家居建材，向家电延伸2012年5月，苏宁电器在红星美凯龙进店。
销售的油烟机、换气扇、灶具、微波炉，以及冰箱、空调、洗衣机等大件家电品类，和传统家电大卖场里的一样。
这一变化势必提高消费者的购物效率。
因为消费者可以用最短的时间，把从装修开始之后所需的建材、卫浴、家具、家电、装饰品等一系列产品一次买齐，真正享受“一站式购齐”的便捷服务。
同时，红星美凯龙的综合竞争力也将随着介入家电销售领域而变得更强，不仅在家居建材流通领域内始终“位高权重”，更在家电销售市场上逐渐获取较大话语权。
3.产品组合红星美凯龙是集建材、家具、家饰、灯饰、家电、家装为一体的一站式购物中心，在产品组合的宽度上，扩展企业的经营领域，实现多样化经营，分散企业投资风险；在产品的组合的长度上，使产品线丰满充裕，成为更全面的产品线公司；在产品组合的深度上，在原有产品线上增加新的产品项目占领同类产品的更多细分市场，满足更广泛的市场需求，增加了行业的竞争力；作为家居行业的龙头企业之一，在这些方面红星美凯龙是相当具有竞争力的。
二．定价策略通过市场调查的分析得出，红星美凯龙在价格上属于垄断竞争的价格决定者，鉴于其中高端的产品的定位，必然采取中高价的定价策略，在月星家居和红蚂蚁装饰这些中高端品牌的威胁下，以提高市场占有率为目标，满足利润最大化的一贯原则，稳定价格，维护红星美凯龙的品牌形象。
红星美凯龙的第二曲线做C端生意里的B端生意
定好之后，设计师会根据户型出效果图，划分功能区，哪堵墙需要敲掉，敲掉之后怎么改。
然后进入水电施工，这时候就会牵扯到中央空调、地暖、净水等等。
你要找品牌商测量高度，比如房顶要留多高，是25公分还是30公分，线路怎么走，出风怎么设计？你会发现，这时候电器成了家装的最前端，如果不先确定这些东西，你无法装修。
然后，问题来了，你去哪买这些前装电器？去线上吗？你很有可能买不到，买到了也不会有人上门提供全套的解决方案。
去线下店，很多店品类不齐。
你需要去城北买中央空调，城南买地暖，买齐所有东西，要耗费大量时间成本和沟通成本。
这时候你特别需要一个卖场，在这个卖场你既可以买到中央空调、地暖、净水设备，还能买到冰箱、彩电、洗衣机。
买完后，还有人提供全套的解决方案。
红星美凯龙做的是什么？朱总说，他们以前卖中高端家居，现在通过拓展品类，把智能电器、软装陈设、系统门窗、设计客厅这些装修时可能需要的高端电器、家居品牌商都聚在一起。
相当于给了消费者一个场景，在这个场景消费者的购买需求都能被满足。
换句话说，他们提供的是一站式服务，除了品类齐全的商品，还有解决问题的方案。
相当于你逛一家店，就能买到所有装修需要的商品，品牌商还能根据你家的布局，为你提供合适的解决方案。
这就是C端生意里的B端生意。
创造性地满足了哪些人的什么需求从商业角度来看，C端生意里的B端生意，其逻辑是成立的。
但它有一个前提，在这个领域一定有未被满足的需求，你们比别人更早发现了需求，更早进入这个赛道。
我问朱总，你们创造性地满足了哪些人的什么需求呢？朱总告诉我，随着消费升级，消费者对电器的购买需求已经发生了变化。
朱家桂很早就进入了电器行业，经历了电器行业从2000—2012年，十多年的高速发展。
到2013年，他从电器行业转型到了家居行业。
一直到2018年，他通过消费者调研，发现国内一些高净值人群，他们有购买高端电器的需求，但却遇到一个问题：他们没有合适的渠道，不知道去哪里买。
浅析红星美凯龙营销策略的得失
浅析红星美凯龙营销策略的得失作者：安俨来源：《中国市场》2009年第28期[摘要]红星美凯龙的迅速成长是由于它成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,对国际著名品牌地理战略的模仿并与其产品战略的互补,优质低价商品和优良的售后服务。
但也存在着核心竞争力日益弱化、决策权力过分集中和企业文化缺失等问题。
存在这些问题的主要原因是根深蒂固的极权观念。
[关键词]红星美凯龙;营销策略;成功;问题[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2009)28-0061-03AN Yan(Shanghai Putuo Sparetime University,Shanghai 200062,China)Abstract:Red Star Macalline has successfully completed the transformation from manufacturer to retailer;imitated,complemented the geographic strategy of international famous brands,and offered high-quality goods with low prices as well as service after sales.All those above have brought Red Star Macallicompetition,too much concentrated deciding power and lack of enterprise culture,etc.The main reason which results these problems is deep-root totalitarian conception.Key Words:Red Star Macalline;sales strategy;success;problems红星美凯龙从其创始人1986年借资600元起家算起,只有短短的20几年奇迹般地崛起,先后实现了从手工小作坊到企业化生产、从家具制造业到家具流通业、从单一市场运作到家具连锁经营、从自主经营市场到品牌捆绑市场、从集团化家具市场到品牌化家居卖场的经营业态的五次飞跃,成功走上了集团化品牌连锁市场经营与资本运营的道路,成为了享誉全国的特大型家居连锁企业集团。
我国家居零售企业的商业模式研究以红星美凯龙为案例
3、创新商业模式。随着市场的不断变化，企业应消费趋势，积极探索新的 商业模式。例如，可以引入智能化、个性化的家居设计服务，以满足消费者对个 性化家居的需求。
4、提高服务质量和客户满意度。良好的服务和客户满意度是企业持续发展 的关键。因此，企业应注重员工培训，提高员工素质和服务意识，为消费者提供 优质的服务和购物体验。
红星美凯龙注重品牌建设，通过提高品牌知名度和美誉度来吸引消费者。在 品牌推广方面，红星美凯龙采用了多种方式，如广告宣传、赞助活动、社交媒体 推广等。同时，红星美凯龙还通过提供优质服务和产品来提升品牌形象。
4、创新型营销模式
为了吸引更多消费者，红星美凯龙还采用了一些创新型营销模式，如家居建 材F2C模式、大家居模式等。其中，家居建材F2C模式是指将工厂生产的家居建材 产品直接销售给消费者，避免了中间商环节，降低了成本。大家居模式则是将家 居、家装、家电等不同领域的品牌集合在一起，为消费者提供一站式购物体验。
3、提高运营效率：新零售模式能够实现统一的信息流、商品流和物流，从 而提高企业的运营效率，降低成本。
以宜家为例
宜家是家居行业中的领军企业，也是新零售转型的先行者之一。宜家的新零 售转型主要表现在以下几个方面：
1、线上渠道建设：宜家建立了线上商城，提供全天候的在线购物服务，同 时还通过社交媒体等渠道与消费者互动，解答消费者疑问。
3、注重数据分析和创新：新零售模式需要注重数据分析和创新，从而更好 地了解消费者需求和市场变化。企业需要不断尝试新的技术和手段，从而提高运 营效率和服务质量。
未来展望
随着技术的不断发展和消费者需求的不断变化，家居行业新零售转型将继续 深化。以下是关于未来家居行业新零售转型的一些建议和思考：
1、强化技术和数据驱动：未来家居新零售企业需要更加注重技术和数据驱 动，通过大数据、人工智能等技术手段，更好地了解消费者需求和市场变化，实 现精准营销和精细化管理。
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全国开始出现区域家具卖场；全国家具卖场陆续成立：92年红 星美凯龙成立，96年深圳金海马家 各地建材城也相应有少部分 具成立，98年好百年家具连锁企业 自己请木匠打家具， 的配套家具; 成立，99年北京居然之家成立； 而木材需要到专门的木 建材与家具并没有完全分离 材公司进行有指标地购 各地建材市场内的家具卖场也发 开 买，而不允许自由交易 展红火
苏州第六空间国际家居：2009年
开业，营业面积约5万平米，分为 国际馆、现代馆、欧美馆、实木馆、 独体馆五大区域，各区域之间以水 景或绿化相连，形成独特的园林式 购物街区
苏州第六空间
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案例—海盐中国国际紧固件五金城
【国内专业市场的Mall化转型及复合体开发案例3】海盐中国国 际紧固件五金城
红星国际广场项目：总建面91万平 米，规划有15万平米家具建材Mall （1期产品）和15万平米Shopping Mall（2期产品）、两条Block商业 休闲步行街、高档酒店、5A级写字 楼、20万平米铂金级公寓
郑州红星·蚂蚁SOHO2009
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案例—红星美凯龙
不同于专业导向型的地产开发模式，红星地产通过植入商业资 源驱动人气，获得后期地产开发收益
【红星美凯龙的八代产品1】产品特征、业态、经营模式
产生地 第八代
08年
产品特征
主题公园 shopping mall 家居情景体验
经营模式
商场内开设“未来之家”、“爱家森林”等主题公园，凝聚世界前 沿科技，设臵实景样本间和自助设计中心等 功能区域划分清晰，配套服务齐全，集购物、休闲、娱乐为一体， 为消费者搭建居家生活领域的“一站式购物”服务平台；同时，一 改传统家居市场严格按品类布局的原则，而将家具、建材、家饰产 品巧妙地融合在一个楼层上，以样板间的方式展现出一个真实的家 把环保理念注入商场的硬件建设和内部生态环境建设中，商场内引 进江南园林 走出传统意义上的家具市场经营模式，推出“商场化管理”新模式， 在全国率先推出“所有售出商品由红星美凯龙负全责；借鉴KFC连 锁模式，建立连锁品牌商场，使用红星美凯龙名称 引入更多的家居类品牌，从家具市场转变为家居市场
家具.建 材.装饰. 装潢.家 电.电脑 家具.装 饰.建材 家具、建 材
第三代
97年 91年
效仿沃尔玛和国外shopping mall的做法，实现品牌捆绑式经营
采购、库存、销售及客服等各环节均由自己完成，资金占用量大，经营风险高
第二代 第一代
自产自销+集中采购销售其它品牌产品
常州
个体产品经营
88年
担质押业务
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【专业市场发展趋势对本项目的启示】
物业形态 及体量 产品功能 硬件设施 配套方面
– 从大棚式的或经工厂改造而来的非标准的商业物业形态走向标准的商业物业形态，Mall是专业 市场物业形态升级的主要方向，有较大体量的中庭，装修高档；体量较大，专业市场需呈一定
规模，否则无法形成聚集效应
天津红星国际广场2010
不同于专业导向型的地产开发模
式，红星美凯龙通过植入商业资源 驱动人气，获得后期地产开发收益；
2009年，集居住、商务办公和投
资三位一体的郑州红星· 蚂蚁SOHO标 志着红星集团从“家居到地产”完 美跨界的第一步，也是“红星美凯 龙系”运营全国的开始；
城市综合体案例——天津河东区
项目位于海盐经济开发区盐北
路，距杭州湾跨海大桥和亚洲 最大的高速公路互通枢纽仅数 公里路程；
项目净占地面积335亩，总规
物流配 送区14 万平米
产品展示交易 区22万平米 国际博览 采购中心 8.8万平米 商务中 心5.2万 平米
划建筑面积50万平米，其中产 品展示交易区建筑面积22万平 米，标准铺位每间约110平米；
业态
家居购物. 娱乐.餐饮. 休闲;更加 注重服务 性产品 家居购物. 儿童乐园. 咖啡吧等 休闲业态
上海
06年
第七代
第六代 第五代 第四代
北京
shopping mall
绿色环保商场
03年
常州
00年
常州
品牌商场
99年
南京 南京 常州
家居大卖场 综合性大卖场 前店后厂的家 具专营店 家具门市部
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红星 美凯 龙的 五次 飞跃
1986年建立手工小作 从手工小作坊跃向企业化生 从单一市场运作跃向家具连锁经营： 从集团化家具市场跃向品牌 化家居大卖场，全面拓展家 坊，涉足家具制造业 产，而后从家具制造业跃向家 92年12月，南京红星家具城正式落 具、建材、装饰、装潢、家 具流通业； 成，与此同时，无锡红星家具城也 电、电脑等家居相关行业， 88年自己开办家具门市部， 开业了，红星由此揭开了异地创办 致力于推行“一站式”服务 91年红星家具城开业，这是常 连锁商场的序幕； 州市及其周边地区第一家大型 96年开始从自主经营市场跃向品 家具专营商场 牌捆绑市场，充分借鉴沃尔玛“一 站式”的经营模式，构筑集家具、 装饰、建材等为一体的综合性大卖 场，避免在低层次上过度竞争
管理模式
复合体开 发及开发 分期 销售方面
业市场及其配套（仓储、物流、休闲、餐饮、酒店、会展、公寓等）驱动人气，后期再开发 Shopping Mall、住宅
– 专业市场应持有大部分物业，可少量打包销售，但少量销售的前提是需要一个核心商业品牌来 支撑，这个核心商业品牌必须是号召力强、消费者认可、上游商家认可的，否则，商业部分沉 淀的大量资产就不能正常地运转
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家居情景体验
shopping mall
绿色环保商场
03年
第三代至第八代：购 地洽谈、设计建造、 招商、经营管理
商业 地产
00年
土地价格的 非理性上涨
品牌商场 买地自建商场+ 租赁 相比传统建材市场 面积大，受租赁价 格波动影响明显 改造租赁场地 地价升值+租金 收入
99年
家居大卖场 综合性大卖场 前店后厂的家 具专营店 家具门市部
– 开始注重产品的可体验化，增加自助性服务等软性产品，注重消费者购物时的感受和购物时的 便捷性；注重平台的打造，网下、网上交易同步，并开始走向指数式的，以此与国际化的商业 业态接轨 – 停车位、物流企业空间、仓储空间、货运通道的设臵非常重要
– 越来越重视休闲、餐饮等配套功能；会展、酒店、公寓等则是重要的外部配套 – 开始用现代商业地产的理念做专业市场 ，注重内部系统化管理及品牌管理，推行商场化管理模 式，为入驻的商户提供统一营销、统一仓储、统一售后服务等 – 最新规划建设的专业市场案例中，如成都国际商贸城、红星国际等项目，均出现了Shopping Mall 与专业市场并存的现象，说明专业市场与Shopping Mall 并存具有可实现性，可共享配套 资源；以专业市场名义拿地，可获取政府低地价及相应的政策支持；在分期开发上，前期以专
97年 91年
销售收入（自有产品 部分）+赚取差价 （集中采购其它产品） 产品销售收入
生产与
第一二代：产销者
流通
88年
大棚式市场
本报告是严格保密的。
案例—红星美凯龙
本报告是严格保密的。
案例—红星美凯龙
【红星地产】在家居专业市场发展成熟的基础上，红星集团开 始践行从“家居到地产”的跨界，并致力于城市新核高端综合 体
专业市场发展规律和趋势
本报告是严格保密的。
案例—红星美凯龙
【红星美凯龙的发展历程】伴随中国家居建材市场的发展，红 星美凯龙实现了5次飞跃，成为中国家居连锁行业的龙头和领航 者
80’后期
中国 家居 卖场 发展 历程 还没有真正意义上的 家具卖场；
90’早期
2000年以后
全国家具卖场进入充分竞争 阶段； 各地出现品牌家具卖场； 不再单纯卖家具，家具配套 的家居用品囊括其中，家具 卖场向家居卖场转变
红星美凯龙是中国家居建材类专业市场的典型代表，其发展过程是中国家居卖场发展历程的缩影，代表着中国家 居卖场的发展趋势和方向；自1986年创业以来，红星美凯龙已进驻53个城市，拥有72家商场，市场总规模达到 823万平米，旗下汇聚了2000多家世界顶级家居品牌企业
本报告是严格保密的。
案例—红星美凯龙
开发时序
–先做家居建材市场、超市、五星级酒店等业态，集聚人气，增加地方政府税 收收入，后期大量住宅开发、shopping mall
本报告是严格保密的。
案例—第六空间
【国内专业市场的Mall化转型及复合市场开发案例2】第六空间
杭州大都会家居世博园：开启了
杭州大都会家居世博园
中国家居核心商圈模式，八大专业 主题商场集群（1期欧美家具商场、 1期现代家具商场、2期国际建材商 场、2期主力店集群、2期橱柜地板 商场、3期软装饰主题商场、3期 Shopping Mall、3期主力店集群）， 再加上两条街，十大主力店集群， 40个品牌旗舰店集群，酒店、餐饮 等完整的购物休闲配套；
案例—红星美凯龙
【红星美凯龙的八代产品2】物业操作手法、赢利模式、角色定 位
产品 第八代
文化公园式 shopping mall 06年 买地自建商场+ 租赁+与宜家等 联合买地+委托 管理 地价升值+租金 收入+利润分成
物业操作手法
盈利模式
角色定位
08年
第七代
第六代 第五代 第四代 第三代 第二代 第一代
开发模式
– 随着红星美凯龙家居建材市场这一核心商业品牌强大号召力的形成，红星商 业地产开发模式开始由BH（开发+持有）模式向BSH（开发+销售+持有）模式 转变，既解决了短期现金流的问题，又解决了长期收入稳定问题
产品战略
–主推三种产品：一是大型城市综合体，即在重点发展城市开发，以家居MALL 为主体，融合百货MALL、商业街、高档酒店、5A级写字楼、精品SOHO及铂 金公寓等复合型物业；二是SOHO公寓，将在每个家居MALL配建3万~4万平 方米；三是中高档住宅，今后每个项目体量都将达到风情美食街、购物 中心、休闲娱乐以及工商、税 务、银行、邮政等配套