常用的十大改善工具——总有一个你不知道
精益生产管理的十大改善工具
精益生产管理的十大改善工具精益生产管理的十大改善工具1、价值流分析（VSM）精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面：①客户需要支付的价值，②客户愿意多付的价值（增值）。
精益生产的价值更趋向于第②个层面。
价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费（客户不支付的），进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。
2、标准化作业（SOP）标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。
生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。
这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。
精益生产要求的是“一切都要标准化”。
3、5S与目视化管理5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。
5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。
4、全员设备保全（TPM）全员设备保全（TPM）是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。
TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。
TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。
5、精益质量管理（LQM）精益质量管理（LQM）更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。
6、TOC技术与均衡化生产均衡化生产是准时化生产（JIT）的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。
常用质量管理工具和改进方`
常用质量管理工具和改进方法一、PDCA 循环（戴明环）：是各级管理工作应遵循的基本原理。
（一） PDCA 循环四个阶段：1、 P （plan ）—计划，是计划，方法目标的确定及活动计划的制定。
2、 D （Do ）—实施，是执行，实施具体运行、实施计划中的内容。
3、 C(Check)—检查，总结计划执行的结果，分清哪些做对了，哪些做错了，明确效果，找出问题。
4、 A （Actiou ）—处理，对检查结果进行处理，成功的经验加以肯定，并进行标准化，适当推广，失败的教训加以总结，对于没有解决的问题提交下一个PDCA 循环。
（二） PDCA 循环四个特点：1、 四个阶段缺一不可，周而复始。
1） PDCA 循环的四个过程不是运行一次就终结，而是周而复始地进行。
2） 一个循环结束了，解决一部分问题，可能还有问题没有解决或者又出现新的问题，再进行下一个PDCA 循环，以此类推—持续改进无止境。
2、 大环套小环。
在PDCA 的某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检查计划的实施进度和处理的小PDCA 循环。
大循环套小环3、 阶梯式上升的循环。
1） PDCA 循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是逐步上升的过程，是质量持续改进、持续提升的过程。
2） 每循环一次，工作质量就提高一步。
4、 科学统计的工具。
1）PDCA 循环应用了科学的统计观念和处理方法，是作为推动工作，发现问题和解决问题的有效工具。
2）典型的模式：“四个阶段”“九个步骤”和“七种工具”。
① 四个阶段：P —计划、D —实施、C —检查、A —处理。
② 九个步骤：发现问题（F ）→成立改进小组（O ）→明确现行流程和规范（C ）→出现问题的根本原因分析（U ）→选择可改进的流程（S ）→计划（P ）→实施（D ）→检查（C ）→处理（A ）。
③七种工具：直方图、因果图、排列图、控制图、相关图、分层法、统计分析表。
二、常用质量改进工具与方法1、头脑风暴法采取会议方式，利用集体思考，引导每个参加会议的人员围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言，发表独特见解的一种创造性思考方法。
现场改善十大利器
现场改善十大利器引言在现场改善过程中，使用一些有效的工具和技术能够提高工作效率并优化生产过程。
本文将介绍十大现场改善的利器及其重要性，帮助您在实践中取得更好的改善效果。
1. 5W1H 分析法5W1H分析法是问题解决过程中常用的工具之一。
它通过分析问题或情况的“谁、什么、哪里、何时、为什么以及如何”，帮助我们深入了解问题的本质，并找到解决问题的方向。
2. PDCA循环PDCA循环是改善过程中的核心工具。
它包含四个阶段：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
通过循环执行这四个阶段，我们能够不断调整和改进原有的解决方案，最终达到预期的改善目标。
3. 5S整理法5S是一种现场管理方法，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、标准化（Seiketsu）和纪律（Shitsuke）五个步骤。
通过实施5S整理法，我们可以改善工作环境，提高工作效率，减少浪费和错误。
4. 流程图流程图是用图形的方式展示流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地描述和理解工作流程，找出潜在的问题和瓶颈，并提出改进建议。
5. 数据收集和分析在现场改善过程中，收集和分析数据是非常重要的一步。
通过收集准确的数据，并进行分析，可以帮助我们了解当前状况，发现问题所在，并制定相应的改善方案。
6. 标准化工作在现场改善中，制定和执行标准化工作是至关重要的。
通过制定明确的工作标准，可以统一工作流程，减少变异，提高质量和效率。
7. 问题解决技术问题解决技术，如鱼骨图、五个为什么、故障模式与影响分析（FMEA）等，是在分析和解决问题时非常有用的工具。
它们帮助我们深入了解问题背后的原因，并找到解决问题的途径。
8. 持续改进文化要将现场改善持续下去，需要建立一种持续改进的文化。
这包括培养员工的改善意识，鼓励他们提出改进建议，并不断提高团队的改善能力。
9. 效果评估在改善措施实施后，进行效果评估是非常重要的。
质量改进工具应用
质量改进工具应用现代社会中，质量是企业立足之本。
无论是产品的质量，还是服务的质量，都直接关系到企业的竞争力和可持续发展。
为了提高和保证质量，企业需要不断改进自身的管理和工程能力。
在这个过程中，质量改进工具成为了必不可少的利器。
本文将介绍几种常用的质量改进工具，并探讨其在实际应用中的效果。
一、PDCA循环法PDCA循环法（Plan-Do-Check-Act）是一种常用的质量管理工具，也被称为“计划——实施——检查——行动”循环。
它的核心思想是通过不断地制定计划、实施计划、检查结果和采取行动，达到不断改进的目的。
在质量管理中，PDCA循环法可以帮助企业识别问题、制定解决方案、执行改进措施，并通过检查和评估来验证改进效果。
通过不断地循环执行PDCA循环法，企业可以实现质量的持续提升。
二、散点图散点图是一种以xy坐标系为基础的图表工具，用于显示不同变量之间的关系。
在质量改进中，散点图可以帮助我们找出变量之间的相关性，从而找到问题的根本原因。
通过收集相关数据并绘制散点图，我们可以直观地看到变量之间的关系，并在此基础上制定改进措施。
例如，通过散点图我们可以发现，产品的尺寸和性能存在着一定的关联性，从而决定改进尺寸精度以提升产品性能。
三、因果图因果图是一种用来分析问题和找出问题原因的图形工具。
它通过收集与问题相关的各种原因，并将其按照逻辑关系进行分类和归纳，最终绘制成因果图。
因果图的核心思想是将问题拆分成多个因素，通过找出问题的根本原因来解决问题。
在质量改进中，因果图可以帮助我们全面地了解问题，并找到解决问题的关键点。
例如，当产品出现质量问题时，我们可以通过因果图分析，找到问题的根本原因，例如人员技能不足、设备故障等，从而有针对性地采取改进措施。
四、控制图控制图是一种用来监控过程质量稳定性的工具。
它通过收集和分析数据，并将其绘制成图形，从而帮助我们判断过程是否处于稳定状态。
在质量改进中，控制图可以帮助我们及时发现过程中的异常和变化，从而采取相应措施进行调整和改进。
现场改善十工具
实 例2：某部门主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只上 班三、四个小时，他很惊奇地发现，这三，四个小时所做 的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事 几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时 间既然被迫缩短，他只好将它花在最重要的工作上，这或 许是他得以维护工作效能和提高工作效率的主要原因。
• 提出有创意的观点时应多一些鼓励。
• 主持人要引导大家多提意见，拼出思想火花，剌激大家思 考，思考可以搭便车，比如猫，便想到花猫、黑猫……。
• 在白板上记录所有点子，让人人都看得到
• 禁止批评或评价，拒绝裁判性的思想或评论：会议中不管 构想好坏，绝不加以批评或反对。即使提出不同意见，也 要欢迎。对评判留在会后进行。 • 一直激荡到每个人都说“放弃”，或是直到时间到了。 • 会议时间控制在40分钟到1小时。
人、机、料、法、环、检测
大原因
中原因 小原因 细小原因 中原因
特 性
因果分析图的形式
三．对策表：(检查表、调查表) 是统计图表的一种，是记 录收集数据的一种好形式，格式多种多样。 四．直方图： 将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以
组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，
判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产 品质量特性的分布状态。对总体进行推断。
③ 重排：改变次序、改用其他方法、改用别的东西。经过 取消合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重 排，使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序。如：将工
作台、机器，以及储运处的布置重新调整，以减少搬运的距
离。用台车搬运代替徒手搬运。也许要变更操作或检验的顺 序。更换材料。
④ 简化：连接更合理、使之更简单、去除多余动作。经过
精益改善的工具与方法
精益改善的工具与方法精益改善是一种管理方法和工具，旨在通过消除浪费、提高效率和质量，实现持续改进和增加价值。
在这篇文章中，我们将介绍精益改善的一些常用工具和方法，以及它们的应用。
一、价值流图价值流图是精益改善中的一种重要工具，用于分析和改进价值流程。
它可以帮助团队识别流程中的浪费，找到改进的机会。
通过绘制当前状态的价值流图，团队可以看到整个流程，包括价值创造和非价值创造的活动。
然后，团队可以通过分析和改进这些活动，实现流程的优化和改进。
二、5S5S是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和纪律（Shitsuke）五个步骤。
它是一种用于创建和维护清洁、有序和高效工作环境的方法。
通过实施5S，可以减少浪费、提高效率和质量，创造一个更好的工作环境。
三、PDCA循环PDCA循环是精益改善中的一种常用方法，它包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段。
通过循环执行这四个阶段，团队可以不断地进行改进和优化。
在计划阶段，团队制定改进计划；在执行阶段，团队执行计划并收集数据；在检查阶段，团队分析数据并评估改进效果；在行动阶段，团队采取行动并实施改进。
通过不断循环执行PDCA循环，团队可以实现持续改进和增加价值。
四、标准化工作标准化工作是精益改善中的一种重要方法，它可以帮助团队建立一套统一的工作标准和规范。
通过标准化工作，团队可以减少差异、提高效率和质量，实现工作的稳定性和可持续性。
标准化工作可以通过制定工作流程、编写工作指导书、培训员工等方式实施。
五、持续改进持续改进是精益改善的核心理念，它强调通过不断地改进和优化来增加价值。
持续改进需要团队的全力参与和持续投入，它不仅仅是一次性的活动，而是一个长期的过程。
团队可以通过持续改进来识别和消除浪费，提高效率和质量，实现持续的业绩提升。
精益改善是一种重要的管理方法和工具，它可以帮助组织实现持续改进和增加价值。
常有持续改进工具有六种，你会几种？
常有持续改进工具有六种，你会几种？工具之一——记录表的使用记录表是一种从观察、经验或现有的公司文档和记录来收集和记录数据的表格。
工作小组或团队经常在他们的工作中使用记录表收集资料。
经过仔细设计的记录表，可以使记录的数据方便地使用Pareto （帕瑞托）图、Histogram（直方图）、Run Chart（折线图）、Scatter Diagrams（散点图）和Control Chart（控制图）。
记录表的资料可以为推进持续改进和消除猜测性工作提供关键性信息。
1、记录表的用途组织资料的收集活动；监督一系列的任务或步骤是否已完成（检查列表）；在视觉上进行结果的沟通；为通过帕瑞托图、直方图、折线图、散点图和控制图等进行数据分析打下基础；记录事件发生的频率；记录事件发生的地点；记录不可测量的事件的特征或计数数据，如：合格/不合格、行/不行、好/坏，等。
2、记录表类型（1）日志式记录表为了使用图表方式进行资料的进一步分析，工作小组或团队可以用日志式记录表来组织数据的收集。
（2）观测数据记录表可以用于收集有度量的数据，如时间、温度、体积等。
可以用于记录特征资料。
如及格/不及格、接受/拒绝等。
（3）地点、部位记录表用于记录事件发生的地点和部位等信息。
如：工伤事故发生的地点或人体部位、表明生产瓶颈发生部位的平面图、主要客户群的地理分布图。
（4）列表式记录表列表式记录表可用于监督一系列任务和步骤是否完成这种记录表既可用作收集资料又可又作交流结果。
如设备预防性维护列表、工作小组计划列表。
3、产生记录表的步骤2工具之二——帕瑞托图的使用是一种按影响程度大小顺序排列显示对某一问题或机遇有影响力的因素的图。
是一种用于从很多有意义的因素中挑选出最重要的几个因素的图。
是一种根据帕瑞托原则（也称为80/20）原则制作的图。
1、帕瑞托图的用途显示由数据表明的对问题有影响事项的先后顺序。
用图示方式强有力地沟通处理某一个特别问题的重要性。
12个改善工作与生活的工具
12个改善工作与生活的工具工具1：赋能于你的观察者目的：培养自己和他人平静、镇定和活在当下的能力。
这种能力是沉着冷静的前提，能帮助我们更加专注、更有智谋，并且更具战略眼光。
自我观察者是自我反思的基础，也是能让我们做出刻意改变的基础。
工具2：用选择地图做向导目的：提供可视化的总结与指导，以便我们更好地觉察自己的学习者 /评判者心态和问题，以及这些心态和问题可能引发的未来。
工具3：发挥提问的威力本工具分为两部分：第一部分（甲）内容讲的是如何更能觉察到，并更有效地提出“内心问题”（我们向自己提出的问题）；第二部分（乙）内容讲的是如何能更多更有效地提出“人际问题”（我们向别人提出的问题）。
工具4：区分学习者与评判者心态和问题目的：帮助你区分学习者和评判者心态，以及两种心态是如何影响你的思维、行动、关系和结果的。
评判者问题可能会令你感觉害怕、能量降低、有负面情绪、紧张，甚至是有点儿忧郁。
学习者问题令他们很有精神、乐观、心态开放、有希望，并且更放松了。
他们感觉受到了鼓励，想去寻找解决方案和可能性。
就像有个人说的：“当我用学习者的眼光去看时，我感觉未来是有希望的。
”工具5：与评判者做朋友目的：更好地觉察和接受我们自己的评判者心态，并且更好地觉察和接受他人的评判者心态，以便自己能学着陪伴评判者而不是做出反应。
工具6：质疑假设目的：避免在工作场合或家庭中，自己思考或与人交流时，因不正确或不完整的信息，而酿成错误，造成本不想造成的后果，从而徒受痛苦。
工具7：善用转换问题目的：使从评判者道路走向学习者道路的“方向纠错”过程更加容易。
转换问题不但可以给你选择新方向的机会，有时还会令你有机会实现重大突破。
正如培养任何其他能力一样，你越是频繁地使用转换问题，你就会掌握得越好。
工具8：建立学习者团队目的：学习将提问式思维和学习者 /评判者的特点应用于团队及组织之中，并了解这样做的益处。
工具9：用问风暴实现突破目的：促成协作的、创新的和战略性的思考，促成突破或更大的成功。
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1. 大野耐一圈
在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。
其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。
今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。
当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。
这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。
2. 帕累托图
1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。
通常采用帕累托图来表达。
识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。
为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。
3. 石川图
石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。
用以识别造成特定事件或情况的原因。
石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。
这是一种相当灵活的工具。
即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。
到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。
所以你需要一个行动计划。
4. 甘特图
亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。
任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。
随着甘特图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。
甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。
行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。
这是根据PDCA环原则，通称戴明环。
5. 戴明环
戴明环又称为PDCA环。
爱德华戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。
更准确的说，应归功于Walter Shewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。
PDCA具体的解释可参见我们的网站。
通过试验测试你的想法有效方式之一即是田口方法。
6. 田口方法
田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响，而不仅仅采用平均值。
在传统的试验设计中，重复试验之间的变异被认为是无益的，实验者希望予以消除。
而在田口脑中，变异是研究的中心。
下图显示田口的损失函数，荣.佩雷拉在其精益六西格玛博客网站中撰写了一系列有关田口方法的文章。
采用这些工具，你需要有数据来证明你的实验是成功的。
但你如何激励员工按照新的方式来思考和行动呢？这时学习人的激励和马斯洛需求层次理论就相当有帮助了。
7. 马斯洛需求层次
亚伯拉罕马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求层次理论而闻名。
马斯洛模型帮助我们理解如何激励人去改变奠定了基础。
完成改进后，你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式，同时新问题会很快显现。
奥巴测量是非常有用的目视现场工具用于异常管理。
8. 奥巴量尺
一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。
其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。
这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。
现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。
但是，我们如何防止自满，保持持续改进呢？
9. 海因里奇原则
海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。
同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量意识。
精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。
持续的教育和保持高度的敏感性是必须的，同时防止对异常状态形成不良习惯。
恰当地使用上述的九种工具会改进安全、质量、成本和交期。
这帮助贵公司拥有更多的能力来生产新产品和提供服务。
但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？
10. 卡诺模型
当我们返回持续改进的起点，我们需要再次询问“什么是顾客所需要的?”. 狩野纪昭教授的模型帮助我们有效地回答这个问题，下图代表顾客之声（可述说的）和被称为顾客之思（隐含的需求）。
质量功能展开（QFD）有效地使用卡诺模型和基于事实的Hoshin Kanri（方针管理或精益战略规划）。
有一段长达八分钟的Flash介绍。
你可能奇怪为什么会将一位教授开发的用于产品开发和战略规划中的工具归于精益专家的改进工具呢？如果我们依照帕雷托法则可得知，80％的浪费产生在产品设计阶段而80％的管理浪费是由错误方向或战略所造成的。
对于日常改进活动来说，虽然卡诺模型的实践性和通用性排在其他九个工具之后，但从对整体系统的影响角度来说它应具有最大的潜力。
世界上有许多工具存在，知道如何使用它们是重要的。
但更重要的是如何把它们组合成一个系统来使用，由此帮助人们从新的视角看待事物，从而改变人们的思维和工作方式。