管理学原理读书笔记 蓝海战略共22页文档
《蓝海战略》读后感(ppt 22页)
如果有缘，我们会并肩战斗； 如果有缘，我们会一起喝酒； 如果有缘，我们会共度难关； 如果有缘，我们会默契长久；
…….
THE END
一．另辟蹊径（分析单位的锁定）
颠覆“进化 论”
它是动态的， 而非静态
• “一个战略行动包括一组市场拓展性 的管理行为与决策 。”
一．另辟蹊径（分析单位的锁定）
颠覆“进化 论”
“是骡子是马，拉出来溜溜。”
• 案例：上市公司“雪狐股份” ， 也是“ST雪狐”
一．另辟蹊径（分析单位的锁定）
颠覆“进化 论”
“宣布胜利，然后走人。” ——《麦肯锡方法》p26、27
一．另辟蹊径（分析单位的锁定）
哪路神仙，是？
“听其言、 观其行”
哼，等着瞧…
颠覆“进化 论”
二．与世无争（竞争与超越竞争）
• 麦克尔·波特 《竞争战略》对“竞争” 的描述：“采取进攻性或防守性行动，在产
业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种 竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收
略
根据差异化或低成本的战 同时追求差异化和低成本，
比
略选择，把企业行为整合 把企业行为整合为一个体
为一个体系
系
较
颠覆“进化 论”
二．与世无争（竞争与超越竞争）
新市场开发 新产品新市场 现有市场渗透 新产品开发
“安所夫”分析矩阵（用于产品上市策略分析）
颠覆“进化 论”
2004年《金融时报》全球商学院排名
功能导向型的低价表转变为情感导向型的时尚行业。
三．差之毫厘（产品创新与附加价值）
颠覆“进化 论”
手表广告欣赏
三．差之毫厘（产品创新与附加价值）
颠覆“进化 论”
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。
本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。
全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。
蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年〜2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
第一章开创蓝海。
产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。
而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。
此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。
为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因:产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。
蓝海战略创新的基石就是价值创新。
价值创新并非着眼于竞争，力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略读书笔记
《蓝海战略》第一章读书笔记最后还是受不了公司的借书限制，跑去买了本回来，慢慢读。
刚看了第一章，目前只是简单了解了下什么是“蓝海”、“价值创新”的概念。
以下是对该章节的一些理解。
可能不准确，甚至是错误的，但这并不要紧，关键的是我需要通过学习来进行思考，以开拓自己的视野。
一、蓝海的概念蓝海一直都是存在的，自开始产生商业的时候，蓝海就已经存在，只是一直没有被系统的研究而已，这一点文中也有体现，“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。
无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。
”这是原文摘录，我们可以看到，我们现在所研究的并不是一个全新的领域。
实际上，自出现商业活动以来，蓝海就被不停的发现、开拓。
“让我们来想象这样的一个市场天地吧。
它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”OK，关于红蓝海的基本概念，我们可以这么想象：假设整个市场（包括红海与蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假定市场的容量是有限的，甚至是固定的），每个已知产业都是包含在A内的小圆圈（r1……rn)，从数学上理解，尽管r有很多，但由于圆的特性，无论有多少个r在M内，r与r之间是肯定会有缝隙的，而这些就是我们所要寻找的蓝海，这些蓝海同样也是圆（暂名b1……bn），我们可以在两个r之间画上一个b，但同样也有可能在一个周边完全没有r的空白处画上一个b，在M的范围内，r、b的面积并不是一定的，根据市场开拓的情况，r继续萎缩，而b不断的扩大；或者r在扩大，同时b也在扩大，甚至b逐渐变成r都是有可能的。
二、价值创新“价值创新是蓝海战略的基石。
我们把它称为价值创新，是因为，在这种战略目标逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新大的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。
价值创新对‘价值’和‘创新’同样重视。
《蓝海战略》读书笔记.doc
《蓝海战略》——读书笔记（王振洲S100475）蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。
本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。
全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。
蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
第一章开创蓝海。
产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是“你方唱罢我登场”。
而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。
此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。
为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因：产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。
蓝海战略创新的基石就是价值创新。
价值创新并非着眼于竞争，力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略读书笔记
3.2.3 思考
3.2.3.1 你所在的产业中都有哪些战略集团？
3.2.3.2 顾客们为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团呢？
3.2.4 案例
3.2.4.1 curves，曲线美女子健身俱乐部
3.2.4.1.1 找到女性去健身俱乐部健身或者在家里健身的原因
3.2.4.1.2 综合最合适的因素给女性消费者
3.1.3.1 NetJets
3.1.3.1.1 商务舱和私人飞机之间的最佳选择
3.1.3.1.2
3.2 路径2：跨越战略集团
3.2.1 战略集团
3.2.1.1 产业中一组战略相似的企业
3.2.2 关键
3.2.2.1 突破狭窄视野
3.2.2.1.1 搞清
3.2.2.1.1.1 什么因素决定顾客在高档消费品和低档消费品之间做出选择
1.4.2.2.1.1.1.1.1.1 认知
1.4.2.2.1.1.1.1.1.2 资源
1.4.2.2.1.1.1.1.1.3 动力
1.4.2.2.1.1.1.1.1.4 组织政治
1.4.2.2.2 将战略执行建成战略的一部分
1.4.2.2.2.1 降低管理的风险
1.4.2.2.2.1.1 公平过程
2.4.3.1.3.1 “飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你何时需要它”
2.5 研读价值曲线
2.5.1 战略布局图
2.5.1.1 透过现在看到未来
2.5.2 一项蓝海战略
2.5.2.1 价值曲线
2.5.2.1.1 符合“良好战略的三个特点”
2.5.3 一家身陷红海的企业
2.2.1.1.1 产业竞争攀比的元素
《蓝海战略》读书笔记
华夏人寿蓝海战略之浅见——读《蓝海战略》思辨利用一个周末，我仔细阅读了《蓝海战略》一书，书中系统性介绍了蓝海战略的整体概念、理论框架与实践工具，尤其是其中成功执行蓝海战略的六大原则，这些原则引导企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理战略顺序、克服关键组织障碍以及将战略执行建成战略的一部分。
全书发人深省，引人深思。
结合公司在“新华夏”二次创业转型发展方面的战略设计与全局思考，将《蓝海战略》中的种种管理框架、实践路径进行探索性代入，也许是个学习与理解《蓝海战略》的好思路。
尽管我所有远未成熟的构想与见解，还充斥着不少初学乍练的笨拙与不得其法的肤浅，但我想，只要我去认真的思考过，哪怕只是散发出一点点微弱的思辨光辉，也一定会给自己和团队，带来些许工作上的启迪。
一、战略布局图的蓝海价值曲线构想战略布局图是个核心的诊断框架及分析框架，那么我们先来尝试画一下华夏人寿的战略布局图吧。
对于华夏保险服务，我们认真思考一下，什么才是构成保险服务的竞争要素？我们的内部与外部客户从相互竞争的各家保险公司的产品选择中得到了什么？我们把这种竞争要素和利益因子整理起来，作为横轴要素；然后再把纵轴用来展现在这些竞争要素上，我们的客户得到了多少，高得分表示客户在这个因素上得到的利益较高，也反映着保险公司在这个因素上有着较多的投入。
我挑选了以下十个竞争因素，分别是“产品价格、产品契合市场需求、分支机构数量众多、个/银/团传统渠道建设与经营能力、有竞争力的费用取得机制与基本法、电销/网销/经代新渠道建设与经营能力、以客户为中心的便捷流程与服务体验、强大运营服务能力与IT 核心服务能力、高投资收益、风险控制与审计”。
（公司治理结构这个关键因素省略了，因为这个因素是比较刚性的，不宜通过蓝海战略中“剔除-减少-增加-创造”四步坐标法来进行变动。
）按照在现状红海与构想中的未来蓝海两种战略思路下，华夏人寿的客户能享受到的服务价值与服务质量，分别对标保险市场的高值、均值与低值，则得出以下战略布局图：产品价格产品契合市场需求分支机构数量众多个银团传统渠道建设与经营能力电销/网销经代/新渠道建设与经营能力有竞争力的费用取得机制与基本法客户为中心的便捷流程与服务体验强大的运营服务能力与先进的IT服务能力风险控制与审计高投资收益低值市场我们可以对比华夏人寿战略布局图上的现有价值曲线和构想中蓝海战略下的价值曲线，可以发现以下三点判断：1、现有价值曲线中，达到一半的重要竞争要素，处于市场均值水平，而另外一半，则甚至在靠近市场低值的位置；2、在华夏人寿的蓝海战略初步构想中，按照“剔除-减少-增加-创造”四步坐标法来进行变动；可以考虑降低对传统渠道的红海竞争资源投入，而在电销、网销等新兴渠道建设与经营、客户为中心的流程优化、强大的运营与IT服务能力这三个竞争因素上浓墨重彩重点推动形成局部市场优势；而在产品价格、投资收益与风险管控则维持在现有市场均值水平；3、重点突出、另辟蹊径、主题令人信服的这三项蓝海战略评价标准中的关键战略行为，还没有被清晰的界定与展现出来，需要在下面章节中进行逐步分析与厘清。
读书笔记2-《蓝海战略》-不懂一狐11
《蓝海战略》读书文摘一、开创蓝海——转变思维这里主要讲“蓝海”的寻找，也就是与我们通常做的战略不同，不使用SWOT、波特五力模型及PEST等工具来进行大量的数据分析，而更多的从企业自身与买方两个方面考虑，同时寻求低成本与高买方价值，达到价值创新的目的。
如图：成本价值创新买方价值开创蓝海首先要做的是思想的转变，相比传统的红海，蓝海主张市场界限与产业结构是不断变化的，可以为企业个体的行动和信仰所改变，这就是我们今天看到的“跨界”。
蓝海的目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，创造新的最佳实践规则。
下图是红、蓝海战略的比较：红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人竞争的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造的获取新的需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系系统统但是，想要开创蓝海，比原来在红海中竞争需要冒更大的风险，而为降低风险，除了使用一系列分析工具外，从整个制定到执行全过程，都需要遵循以下六大原则：战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则减低的风险因素克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险二、前期研究——各种工具当然，内外部环境分析当然是必须的，首先是竞争环境分析，工具叫“战略布局图”，且看：76高端型543经济型210价格工艺术语宣传营销投入质量名声与历史渊源种类里面的线称“价值曲线”，只需要分析大致情况，对比自己公司和行业的平均水平即可，如果线型相似而只是高低不同，那么说明你的企业处于红海之中，正在与对手们进行技术上的或成本上的血拼。
如果你的企业在这里面处于高位，各项要素都高于同行业，也别高兴，那并不代表它能创造更多的利润，因为投入成本也多（垄断除外，下同）。
【精品文档】蓝色战略WORD文档
【精品文档】蓝色战略W O R D文档本文仅供学习使用不得使用在其他用途学习完毕请自行删除多谢合作蓝海策略〔书摘〕第一章创造蓝色海洋赖利伯( Guy Laliberte)拉过手风琴、踩过高跷，也做过吞火魔术师，现在是加拿大文化出口业劲旅太阳马戏团(Cirque Soleil)执行长。
这个1984年由一群街头演艺家组成的马戏团，已先后在全球九十个城市演出，吸引了将近四千万引的是全新的顾客群：愿意花数倍于传统马戏团门票的费用，以获得新鲜娱乐经历的成年人和公司客户。
太阳马戏团制作的第一个节目是「我们改造了马戏团」，从这点可见一斑。
新市场空间实用文档太阳马戏团之所以能够成功，是因为它体认要在未来赢得胜利，公司企业必须停顿彼此竞争。
要彻底打败竞争，唯一的方法就是不要再试图打败竞争。
要了解太阳马戏团的成就，不妨想象一个由两种海洋形成的市场天地：红色性永远不容无视，企业生活也永远摆脱不了这种现实。
但是，随着愈来愈多行业供过于求，争夺日益收缩的市场固然必要，却缺乏以让企业维持高效能(注)。
公司必须超乎竞争。
要掌握新的营利和成长时机，它们也必须创造蓝色海洋。
(注：Gary Hamel、C.K. Prahalad[1994]以及James Moore[1996]指出，市场竞争正在加剧，商业也加速商品化，而公司如想成长，这两种趋势使创造新市场势在必行。
)实用文档不幸的是，蓝色海洋大致属于未知领域。
过去二十五年的策略研究，绝大多数集中在竞争本位的红色海洋策略(注)。
其结果是大家相当了解如何在红色海洋技巧地竞争，从分析现有企业的潜在经济构造、选择低本钱或建立差异性或专精一门的策略定位，一直到衡量竞争情势。
有关蓝色海洋的论述偶尔可见。
但是，对于如何创造蓝色海洋，却缺乏实际指引。
由于缺乏创造蓝色海洋的分厢形车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。
仅只相隔三十年，市场已完全改观。
现在把时钟拨到二十年后，甚或五十年后，试想到时候会出现多少目前未知的企业。