海尔企业文化案例
企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
案例分析海尔文化
海尔文化一、背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo 多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。
1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。
海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
4月，控股青岛市第三制药厂。
8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
组织文化模块案例充满活力的海尔文化
充满活力的海尔文化2020 年“世界闻名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上出名。
据悉，“世界闻名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界闻名企业联盟联合推选。
本次评选重点考察入选品牌企业在过去持续15 年里经营、治理、品牌提升等方方面面的表现。
这次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、保护和治理体会，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。
这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。
案例介绍一提起海尔，大伙儿就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永久”的口号。
海尔集团创建于1984年，前生是依托引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。
在经历了25年的进展历程后，现在的海尔集团已经进展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通信、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅行、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全世界成立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全世界员工总数超过6万人，已进展成为大规模的跨国企业集团，2020年海尔集团实现全世界营业额1190亿元。
海尔集团的进展战略如下四个时期：名牌战略时期（1984年—1991年）特点：只做冰箱一个产品，探讨并积存了的体会，为尔后的进展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的治理模式。
多元化战略时期（1992年—1998年）特点：从一个产品向多个产品进展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“”的方式进行，以盘活有形资产，在最短的时刻里以最低的本钱把规模做大，把企业做强。
国际化战略时期（1999年—2005年）特点：产品批量销往全世界要紧经济，有自己的海外经销商网络与网络， Haier 品牌已经有了必然知名度、信费用与佳誉度。
全世界化品牌战略时期（2006年—）特点：为了适应的形势，运作全世界范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略时期以后，进入第四个进展战略创新时期：全世界化品牌战略时期。
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性连锁082 杜剑云 3企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
海尔文化案例分析范文
海尔文化案例分析范文第一篇：海尔文化案例分析范文海尔文化案例分析一、文化的概述及海尔文化1、文化的定义企业文化是企业的个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
2、海尔的企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追合在一起，每一位海尔员工将在实在海尔世界名牌大目标的过程中，充分实求完美地体现个人的价值与追求。
二、海尔公司的背景海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。
这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁也说不清楚。
但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。
1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。
这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。
海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。
他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。
案例分析海尔企业文化
海尔文化是企业的灵魂
质文
物 度
制
行为
化
文 化
价值观 精神文化
海尔三层文化的思想 来源：
老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种 观念； “气”是原始有形 的东西；
“器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
企业文化案例@王一帆
集团总的战略落实到每一个员工。每个 员工的战略创新保证集团战略的实现。
普通员工当老板：张永劭 企业文化案例@王一帆
技术创新是手段
海尔把技术创新的过程分成三个层次:
第一个层次是引进先进技术。 第二个层次就是消化吸收再创新。 第三个层次就是整合国内外的资源进行
技术创新。
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第五章 案例课 ——海尔的企业文化
企业文化案例@王一帆1
对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调 研，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结 论： 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大 作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业 兴衰的关键性因素。
中国的海尔也验证了这一结论。
企业文化案例@王一帆
企业文化案例@王一帆
思考题：
在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还 是……？对海尔文化有什么作用？
“红星”是被什么激活的？为什么？
请结合企业文化层次论，谈谈你是如 何理解，“看的见的东西不是很重要， 真正重要的是哪些看不见的东西”？
企业文化案例@王一帆
问题：在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还
是……？
企业文化案例@王一帆
以观念创新为先导
生存理念： 永远战战兢兢,永远如履薄冰
海尔企业文化案例
海尔的企业文化海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。
19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。
１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。
这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。
于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。
企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。
真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。
作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。
海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。
“一个用户就是一个市场”。
对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。
企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。
企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。
海尔人要“以对用户的真诚，换取用户的钟情”。
案例1： 海尔的企业文化
海尔倡导“敬业报国，追求卓越”之企业 精神、“迅速反映，马上行动”之工作作 风、“用户永远是对的”之服务理念，并 把“创中国的世界名牌”作为发展目标， 逐渐形成了个性鲜明的企业文化，此所谓 “文化管理”。与海尔企业文化相应的是 海尔的“制度管理”模式，即通过有效的 制度管理保证企业文化管理目标的实现。 因而，在企业文化建设中必须采取切实措 施制定与企业文化建设相适应的制度保障 体系。
（8）技术改造观的建设
海尔的技术改造观：坚持的是先有市场，再建工厂的理念， 从来不盲目地去建市场。 海尔的创新观：产品创新，文化创新，观念创新。就在海 尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后 发现，上海的用电有一条制度，就是夜间12点以后，电 费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地生产 出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时 间段内，就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上 海，就非常被消费者认同。 海尔的人才观：以人为本，重视人力资源的开发。
案例1： 海尔的企业文化
企业精神：追求卓越、敬业报国。 工作作风：迅速反应、马上行动。 集团模式：联合舰队式，实现1＋1＞2的效能。 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第 一”。 内部管理模式：OEC管理、市场链。 质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本、最领先 的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是：①ISO9001标准；②市场目标下不断的 质量改进；③最新技术和先进标准；④OEC管理法；⑤用户的期望与要求。 海尔国际星级服务新标准： ①不断向用户提供预料之外的满足。②让用户 在使用海尔产品时毫无怨言。 海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 人人是人才。
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海尔企业文化案例【篇一：海尔企业文化案例】海尔的企业文化海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。
19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。
１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。
这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。
于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。
企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。
真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。
作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。
海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。
“一个用户就是一个市场”。
对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。
企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。
企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。
海尔人要“以对用户的真诚，换取用户的钟情”。
特别重要的是,这个真诚不是说在嘴上,登在报上,而是渗透到每个职工的行动之中。
不是一时所为,而是要坚持到永远。
否则即使一时侥幸取胜,终究也会惨淡收场。
企业要发展,就必须充分利用市场资源,而市场的最大资源就是用户的钟情。
在海尔,每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好当日的例行工作外,还必须以每天提高１%的理念,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高。
将“日清日高”变成每个员工的固有职责,成为集团每一名成员日日、周周、月月、季季、年年的行动准则,每个班组、每个车间都张贴着从经营管理者到员工每日、每周、每月工作的进展情况。
将职工的奉献,以“岗位明星”、“改进明星”、“革新明星”、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众。
涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造,涌现出大量的合理化建议。
海尔人深信，文化的真谛是创新。
在瞬息万变的市场面前,不更新,不创新,就等于自我抛弃。
但创新不是为“新”而新,而是要“创出更多的有价值的订单”,“创出国际市场的竞争力”,“创出更高的企业美誉”,尽可能以较少的投入创出有利于国家、人民、社会、企业和职工的较大效益。
根据“实践是检验真理惟一标准”的这一真理,海尔认定用户的使用实践是验证产品开发、设计、制造、销售、服务等一系列活动的基准。
用户满意程度是企业各部门工作成效的标志。
必须建立健全起“以用户满意为中心的经营管理体系”。
目前不仅满足着不同民族、不同地区用户群体的具体要求,而且,实行“个性定做、快捷送货”的模式,在一条生产线上同时装配着大小、高低、宽窄不同的各类特殊冰箱,使不同用户的个性化需求得到最充分的满足。
全公司已形成了以最深刻地理解用户的需求、最大限度地满足用户期望、最具体地分析用户使用效果的“三部曲”,高速旋转前进的局势,深刻展现着“国际竞争胜利的关键,第一是质量,第二是质量,第三还是质量”;而质量的优劣已升华为用户满意度高低的新观念。
同时,海尔集团实施“内抓市场链,外抓国际化”的战略举措。
明确下道工序是上道工序的用户关系,让企业内部“人人面对市场”,“人人都当‘老板’”。
而全集团,面向全球,利用全球先进技术,全球资源,开辟全球多元化市场。
此外,并准备定期进行内、外部用户真实评价调查,开展提高用户满意度比赛;成立“用户满意学院”,将用户满意作为新兴学科进行认真研究,以确保全球用户持续满意和完全满意。
海尔的名牌,绝非轻易所得。
首先是从１９８４～１９９１年,硬是用７年时间,扎扎实实地打好思想基础和改革管理机制,从一台台冰箱的创优、一家家用户优质服务中夺得国家第一块冰箱金牌、博得广大用户声声赞誉之后展翅高飞的。
张瑞敏常说:名牌不仅要有知名度,更要有美誉度。
海尔的名牌凝聚了顾客满意的质量和服务。
海尔１９９０年提出,１/３产品在国内生产,国内销售;１/３产品国内生产,国外销售;１/３产品在国外生产,国外销售的目标。
接着以高昂的姿态在发达国家打出“海尔———中国造”进行品牌销售。
１９９７年提出２００６年前进入世界５００强的目标。
至今已得到“亚太地区声望最佳企业”、“全球最佳运营企业”、“世界家电１０强”和联合国开发计划署及美国环保局颁发的“全球气候奖”等荣誉。
张瑞敏亦被美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院、哥伦比亚大学和宾西法尼亚沃顿商学院等高等学府请去授课,被英国《金融时报》评为“全球３０位最受尊重的企业家”之一。
海尔非常重视人才和职工的积极性。
他们认为,“优秀的产品是优秀的人干出来的”。
企业好比一条大河,每个员工就是大河的“源头”,只有充分发挥员工的积极性、创造性,才能使源头喷涌不止,大河奔流不息。
因此,要求各级干部要“同心同德,独当一面”。
在人事任免制度上,坚持“人人是人才,赛马不相马”的原则,为每个员工充分创造施展才华的空间。
将管理、技术岗位空缺情况与选聘条件及时公布于众,公开公平招聘。
对经营管理者的成就与失误公开揭示,要求经营管理者“荣辱不惊,能上能下”。
同时大胆启用年轻人,普通工人可以担当车间主任,刚毕业不久的优秀大学生,可以统领几千人的事业部。
２０００年通过竞争答辩公开聘任三名年轻人担当集团副总裁。
海尔集团十分重视科技。
认为没有科学技术的领先,就没有企业地位的领先。
１９９６年以来,先后招聘了３３５０名大学本科生和研究生。
设立了中央研究院,开办了海尔大学,建设了“国际培训中心”。
并与清华大学、上海复旦大学、哈尔滨工业大学、合肥中国科技大学等十几所高等学府建立了科技合作关系;同瑞典爱立信、美国微软、摩托罗拉等２６个世界一流企业签订了技术联盟。
在全球主要经济区架起了贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。
创新速度快,是海尔的一大优势。
１０００余台特制冰箱从定货到交货只用了两天时间。
当前已形成平均每天开发１２个新产品、申报２５项专利的大好局面,使海尔真正成为了富有竞争力的现代国际化企业集团。
海尔人深知在瞬息万变的市场中,今天的胜利不等于明天的成功。
如果认为今天可以放松一下,明天就可能使自己不复存在。
必须时时警惕着荣誉变成包袱,成功变成前进的障碍。
将市场竞争比做球赛,虽然一场比赛结果赢了,但要看到比赛过程中的不足。
如不尽快解决比赛中出现的问题,就会在下场比赛中惨败。
不论做什么工作“看不出问题,就是最大的问题”。
任何时候都不应有丝毫的满足感,一定要经常看到“成功中的不成功”,不断“挑战自我”。
现在海尔虽已挺进世界,亦将进入世界５００强,但距离翱翔太空的最终理想还差很远,所以必须以更加丰富的知识和博大的智慧不断求索,艰苦奋进,一往无前。
走进海尔集团,随处可见代表着海尔精神的“敬业报国追求卓越”８个大字。
如果说海尔文化是营养海尔的血液,那么这种精神就是造血的精髓。
它使海尔人深深懂得,国家强盛,来源于企业的兴旺;企业的兴旺,来源于企业每个职工的实际奉献。
为国家、为人民有所奉献,是人生最大的欣慰;反之,无所作为或中饱私囊,则是人生最大的遗憾。
这种精神时时刻刻激励着海尔人遵照“三个有利于”的准则,以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家,【篇二：案例分析——海尔企业文化解析】案例分析——海尔企业文化解析什么是海尔企业文化？海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化分三个层次：1、物质文化2、制度行为文化3、精神文化海尔精神:敬业报国追求卓越海尔作风:迅速反应马上行动海尔的理念一、海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。
该公司董事长一向热衷中国至理名言。
在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。
他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。
当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。
一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。
一个企业没有文化，就是没有灵魂。
第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。
张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。
要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。