《丰田海尔日清》PPT课件
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海尔班组日清共19页
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
海尔班组管理实务
班组日清管理工作标准
●与上班班长现场进行交 接，包括生产 、成品 、 半成品、原辅材料及工艺 通知等
●上班交班现场 不达标。
●上岗证牌未佩 戴。
●按交接班要求，不达标 不接班，并向车间主任反 馈。
●如属转岗，应报分厂技 术科，培训合格后方可上 岗；未携带上岗证，兑现 责序号
2
工作项目
工作标准
●安全条例宣贯。
●班组管理平台 ●反馈分厂技术科，如无
●公布其它指标完成情 职能管理人员不 工艺通知单，索要工艺要
况。
及时或不审核。 求宣贯。
●公布昨日最优及最劣 ●车间主任未对 ●首件封样再组织生产。
班
员工，同时公布主要优 该班组经营平台 ●反馈分厂综合科予以纠
劣点。
审核或未做批示、偏，综合科按班组建设管
1.今日生产品种、产量计划、 时间要求及注意事项（重点调 度瓶颈工序与改进措施）；
班
2.产品质量目标及主要控制点 可能发生的问题对策（特别强
2
前
调昨日前三位问题和上班遗留
会
质量问题）。 ●其它工作安排：
1.班长带领喊口号，口号可为 海尔理念、班组目标、分厂目 标、要求口号不得超过五句， 喊口号洪亮整齐，有振作精神 作用。
海尔班组日清管理工作标准
序号 工作项目
工作标准
可能遇到的问题
解决措施
●确认生产计划、型号、
15、机会是不守纪律的。——雨果
海尔班组管理实务
班组日清管理工作标准
●与上班班长现场进行交 接，包括生产 、成品 、 半成品、原辅材料及工艺 通知等
●上班交班现场 不达标。
●上岗证牌未佩 戴。
●按交接班要求，不达标 不接班，并向车间主任反 馈。
●如属转岗，应报分厂技 术科，培训合格后方可上 岗；未携带上岗证，兑现 责序号
2
工作项目
工作标准
●安全条例宣贯。
●班组管理平台 ●反馈分厂技术科，如无
●公布其它指标完成情 职能管理人员不 工艺通知单，索要工艺要
况。
及时或不审核。 求宣贯。
●公布昨日最优及最劣 ●车间主任未对 ●首件封样再组织生产。
班
员工，同时公布主要优 该班组经营平台 ●反馈分厂综合科予以纠
劣点。
审核或未做批示、偏，综合科按班组建设管
1.今日生产品种、产量计划、 时间要求及注意事项（重点调 度瓶颈工序与改进措施）；
班
2.产品质量目标及主要控制点 可能发生的问题对策（特别强
2
前
调昨日前三位问题和上班遗留
会
质量问题）。 ●其它工作安排：
1.班长带领喊口号，口号可为 海尔理念、班组目标、分厂目 标、要求口号不得超过五句， 喊口号洪亮整齐，有振作精神 作用。
海尔班组日清管理工作标准
序号 工作项目
工作标准
可能遇到的问题
解决措施
●确认生产计划、型号、
《丰田模式教材》课件
《丰田模式教材》PPT课 件
探索丰田模式教材，了解其独特之处，以及如何应用于课堂教学，让学生获 得更丰富的学习经验。
丰田模式教材简介
丰田模式教材是一种创新的教学方法，灵感来源于丰田汽车公司的生产流程管理。它强调高效率、持续改进和 团队合作的重要性。
丰田模式教材的特点
精确性
丰田模式教材注重每一个细节，以确保学生获得准确的知识和技能。
2 2. 设计活动和课程
根据学习目标设计具有挑战性和实践性的活 动，以提供丰富的学习体验。
3 3. 实施教学活动
根据设计的活动和课程安排进行教学实施， 引导学生参与和合作。
4 4. 评估和反馈
通过评估学生的学习成果和反馈，改进教学 方法和活动设计。
总结和要点
丰田模式教材是一种创新的教学方法，通过团队合作、持续改进和问题解决来提高学生的学习效果和能力。
大学课堂使用丰田模式教材可以培养学
生团队合作和领导能力，并提供实际项
目和案例来应用所学知识。
3
应用于职业培训
丰田模式教材可以帮助培训学员提高生 产和管理效率，使他们成为职场上的高 绩效团队成员。
丰田模式教材的实施步骤
1 1. 分析学习目标
明确学习目标和预期结果，以便制定合适的 教学方法和评估标准。
灵活性
适应不同的教学场景和学习需求，丰田模式教材可以根据实际情况进行调整和改进。
可持续性
倡导学习的持续改进和不断追求卓越，使学生能够不断提升自己的能力和品质。
丰田模式教材的主要内容
团队合作
鼓励学生通过小组合作来解决问 题，培养团队协作和沟通能力。
持续改进
问题解决
通过反思和不断优化的循环过程， 帮助学生提高学习效果和成果。
海尔管理模式-OEC管理法则 日事日毕、日清日高培训课件
2018-12-16
7
实施OEC管理达成5个结果：
1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是 指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬 件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程 中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系 完整、无漏项。
2018-1是指 将总帐中的所有的事与物通过层层细 化落实到人员，并制定各级岗位职责 及每件事的工作标准。为达到事事控 制的目的，每个人根据其职责建立工 作台账，明确每个人的工作范围、工 作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其 完整性，台账由上级主管审核生效。
2018-12-16 20
2、日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践 中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理 、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“ 日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在 当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止 问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡， 就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二 是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断 提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就 可以提高一倍。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工 的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程 序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理
阶段 时间 环境条件 1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、 行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效 益、无管理 1、第一阶段良好的基础2、质量管理进入系 统管理3、新产品开发速度加快4、名牌战略 初获成功、冰箱成为行业名牌。 管理方法及结果 1、从管理十三条开始，严格执 行规章制度。2、“砸冰箱事件” 树立全员质量意识 由无序到有序 1、通过国际质量认证：ISO9000 贯标2、全面提高企业管理水平， 细化，规范所有的管理制度， 由 有序形成体系 1、强化对过程控制确保实现结 果。2、自创“日事日毕，日清 日交”OEC管理法3、1992年4月， 海尔电冰箱总厂第一家通 ISO9000国际质量保证体系的认 证 由体系到高度 1、坚持OEC管理法 2、创新管理，引入以SST市场链， 为纽带业务流程再造新管理模式。 由高度到延伸 4 第一阶段 1984--1988
003丰田精益生产PPT113页(1)
精益思想与精益生产体制
Lean Thinking & Lean Production System
思索：
企业的目标：做大？做强？ 狼来了！来自何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产 品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、 “微利时代”的挑战） 路在何方？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制
管理理念一：简捷、简捷、再简捷 !→→ 准确实现、避免偏 差
管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化
管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共
全员参与 自主管理
Topdown与Downtop并行
维护部门生产保养
全公司生产保养 1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%~90%员工参 与
福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） 流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow） 现代开发新产品的“并行工程”
突破库存瓶颈：流线化生产 流线化生产的核心含义：细胞化
工序1 工序4 1
易
缺
难
足
1、标准作业
标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
非标准作业
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
标准作业
Lean Thinking & Lean Production System
思索：
企业的目标：做大？做强？ 狼来了！来自何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产 品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、 “微利时代”的挑战） 路在何方？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制
管理理念一：简捷、简捷、再简捷 !→→ 准确实现、避免偏 差
管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化
管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共
全员参与 自主管理
Topdown与Downtop并行
维护部门生产保养
全公司生产保养 1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%~90%员工参 与
福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） 流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow） 现代开发新产品的“并行工程”
突破库存瓶颈：流线化生产 流线化生产的核心含义：细胞化
工序1 工序4 1
易
缺
难
足
1、标准作业
标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
非标准作业
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
标准作业
《海尔日清工作法》PPT课件模板
2 用途
头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求解决的办法，还可以 用来识别潜在质量改进的机会。因此，它在ＱＣ小组活动中，尤其是在 质量改进的活动中用途很大。比如，画因果图、树图、亲和图时就可用 这种方法。
3 特点
头脑风暴法的特点是：1、不受常规束缚；2、创造性的思考； 3、运用灵感。
2021年7月23日编制
2021年7月23日编制
日清工作法的六个管理方法 Excellent handout
二、制度和标准(SDCA) 海尔制度举例 “三工”转换管理办法 为人才成长打造一个赛马场 SBU 激励制度。。。。。。。
2021年7月23日编制
日清工作法的六个管理方法 Excellent handout
三、执行 1 速度第一
2021年7月23日编制
日清工作法的六个管理方法 Excellent handout
➢日清体系的六大要点： ➢日清项目紧紧围绕既定目标展开； ➢通过与目标的差距分析原因，并找出优势典型，“抓 点带面”； ➢发现不了问题是最大的问题； ➢发现问题后，要坚持“四不放过”的原则，即找不到 原因不放过， ➢ 找不到解决措施不放过，找不到责任人不放过； ➢日清的程序是自下而上的报审； ➢自上而下的复查，本部长复查其工作的效果和方法。
2021年7月23日编制
日清工作法的六个管理方法 Excellent handout
头脑风暴法
1 定义
头脑风暴法（Brain Storming ；BS）又叫畅谈法、集思法、心驰神 荡法等。它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心 议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风 暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。
头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求解决的办法，还可以 用来识别潜在质量改进的机会。因此，它在ＱＣ小组活动中，尤其是在 质量改进的活动中用途很大。比如，画因果图、树图、亲和图时就可用 这种方法。
3 特点
头脑风暴法的特点是：1、不受常规束缚；2、创造性的思考； 3、运用灵感。
2021年7月23日编制
2021年7月23日编制
日清工作法的六个管理方法 Excellent handout
二、制度和标准(SDCA) 海尔制度举例 “三工”转换管理办法 为人才成长打造一个赛马场 SBU 激励制度。。。。。。。
2021年7月23日编制
日清工作法的六个管理方法 Excellent handout
三、执行 1 速度第一
2021年7月23日编制
日清工作法的六个管理方法 Excellent handout
➢日清体系的六大要点： ➢日清项目紧紧围绕既定目标展开； ➢通过与目标的差距分析原因，并找出优势典型，“抓 点带面”； ➢发现不了问题是最大的问题； ➢发现问题后，要坚持“四不放过”的原则，即找不到 原因不放过， ➢ 找不到解决措施不放过，找不到责任人不放过； ➢日清的程序是自下而上的报审； ➢自上而下的复查，本部长复查其工作的效果和方法。
2021年7月23日编制
日清工作法的六个管理方法 Excellent handout
头脑风暴法
1 定义
头脑风暴法（Brain Storming ；BS）又叫畅谈法、集思法、心驰神 荡法等。它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心 议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风 暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。
日事日毕 日清日高PPT优选版
日事日毕 日清日高
• 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度 高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成 为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声 誉，其经验被 哈佛大学列为成功管理范例。这 里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大 家参考。
在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个 人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 "6S大脚印"的位置在生产现场； 首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。 当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。 其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性； 其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性； 这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。 海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。 海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。 张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。 其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性； 这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。
• 分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁 就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急 是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海 尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局 的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出 制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。 每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的， 抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚 强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己 放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前 进。
• 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度 高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成 为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声 誉，其经验被 哈佛大学列为成功管理范例。这 里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大 家参考。
在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个 人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 "6S大脚印"的位置在生产现场； 首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。 当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。 其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性； 其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性； 这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。 海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。 海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。 张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。 其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性； 这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。
• 分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁 就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急 是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海 尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局 的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出 制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。 每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的， 抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚 强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己 放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前 进。