《基层管理者管理技能提升》PPT课件
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基层管理提升训练
1
培训内容
第一单元 管理者角色与定位 第二单元 要求人：委派任务 界定结果 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展 第六单元 你的行动计划
2
学习总目标
当本课程学习结束时，学员需掌握的关键核心管理技能： 1、明确管理者的角色定位与能力要求 2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法 3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧 4、掌握建设性反馈与辅导员工能力提升的核心步骤与方法 5、掌握绩效评估面谈步骤与方法（选 学）
大本营：我的获取
Q2 必需的材料和设备
Q1 知道工作要求
共同成长
(总体发展)
我的归属
(团队工作)
我的奉献
(管理层支持)
我的获取
(基本需求)
14
管理者员工管理核心任务
美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分 为以下五项： 1.组织—选择人 2.制定目标—要求人 3.激励与沟通—激励人 4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人) 5.衡量—评估人
目标SMART练习T-有时限的
23
“目标管理”的流
程
工作月/日历 （Notes）
确立目标
制定行动计划 计划实施
计划修订
目标修订
进行目标监控 考核结果反馈/奖惩
目标考核 （绩效考核）
24
工作目标的来源
与上级达成一致
岗位季度 工作目标
目标分解 岗位职责 客户需求
25
公司季度工作计划/考核表 确立目标
15
团队工作环境或员工敬业度KPI
Q1：我知道对我的工作要求。
Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。
Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。选择人
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 要求人
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6：工作单位有人鼓励我的发展。
激励人
Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。
岗位：
姓名：
季度主要工作
目标 1
填表时间：
完成时间及达成效果
（考核标准）
本人考核 上级考核
考核
权重建议
权重确认 得 分
目标 2
目标 3
目标 4 目标 5
目标 6
综合得分
备注：1、建议留出 5%——10%的考核成绩用于检查季度中临时性工作的完成情况； 直接上级签字：
本人签字：
2、季度工作计划、完成时间及达成效果、考核权重由本人草拟，与直接上级共同讨论确定（业绩考核的依据）； 3、每位经理、员工必须在季度初制定此表，经直接上级确认后，各持一份，否则季度绩效考核成绩最高计为 C+。
0%
60%
50%
最高
中层
一线
管理层
经理
经理
40%
员工
数据来源：盖洛普公司
0%
加入公司，离开经理！
12
员工与团队管理的12个关键问题
Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
3
培训内容
第一单元 管理者角色与定位 第二单元 要求人：委派任务 界定结果 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展 第六单元 你的行动计划
4
投入
投入
5
产出
（员工的 用功点）
产出
（经理的 用功点）
向管理者的转变过程中会遇到的障碍
1、技能转变的挑战： 2、工作惯性的挑战： 3、成就感的挑战：
6
管理者角色转换 ----业务骨干向管理者的转变
•工作职责：队员---教练 •工作手段：榜样---推动+拉动 •控制方式：直接控制---间接控制 •评价方式：个人绩效----团队绩效 •心理满足：受人喜欢----受人尊敬
7
从 I 型人到T型人
8
管理者的角色定位
对上级：辅佐者 对同级：协作者 对客户：朋友和顾问 对下级：教练
9
管理就是正确地做正确的事
做什么？ 怎么做？
10
实际利润增长
股票增值
可持续发展
忠实客户
帮助主动脉，打通微循环！
从此进入
盖洛普路径
Gallup Path
敬业员工 优秀经理
发现优势
因才适用
11
管理者对员工的影响程度
培养人 评估人
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进 步。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 16
管理核心五任务
选择人
评估人
管理核 心五任
务
要求人
培养人
(OJT+辅导 )
17
激励人
培训内容
第一单元 管理者角色与定位 第二单元 要求人：委派任务 界定结果 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 辅导人: 在岗培训 分段进行 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展 第六单元 你的行动计划
13
为什么这样的顺序：敬业阶梯
第三营地：我的发展
Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步
第二营地：我的归属
Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视
第一营地：我的奉献
Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心
Q4 过去7天受到表扬
Q3 每天做擅长做的事
18
各级管理者角色定位
层级
管理重点
高层 方针、目标、方向、战略
中坚 方法、技巧、策略
基层 行动、执行
19
确定工作任务目标的三个关键步骤
了解Why —— 接受任务，确认需求
明确What ——做什么,做到什么程度？
决定How —— 怎样达成目标？
20
如何有效地承接上级的任务?
1. 对目标负责就是对上级负责：多问一个 WHY
2. 现场口头复述补充确认原则 3. 书面沟通确认原则 4. 不合理先接受原则 5. 操之在我：聚焦影响圈而非关注圈
21
“目标管理”有什么好处？
分工专业化 有助于我们安排轻重缓急
有助于评估进展 使我们把重点从工作本身移到
工作成果上
22
ຫໍສະໝຸດ Baidu
有效目标的特征
确立目标
S-具体明确的
目
R-结果导向的
标
M-可以衡量的 A-可以接受的
1
培训内容
第一单元 管理者角色与定位 第二单元 要求人：委派任务 界定结果 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展 第六单元 你的行动计划
2
学习总目标
当本课程学习结束时，学员需掌握的关键核心管理技能： 1、明确管理者的角色定位与能力要求 2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法 3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧 4、掌握建设性反馈与辅导员工能力提升的核心步骤与方法 5、掌握绩效评估面谈步骤与方法（选 学）
大本营：我的获取
Q2 必需的材料和设备
Q1 知道工作要求
共同成长
(总体发展)
我的归属
(团队工作)
我的奉献
(管理层支持)
我的获取
(基本需求)
14
管理者员工管理核心任务
美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分 为以下五项： 1.组织—选择人 2.制定目标—要求人 3.激励与沟通—激励人 4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人) 5.衡量—评估人
目标SMART练习T-有时限的
23
“目标管理”的流
程
工作月/日历 （Notes）
确立目标
制定行动计划 计划实施
计划修订
目标修订
进行目标监控 考核结果反馈/奖惩
目标考核 （绩效考核）
24
工作目标的来源
与上级达成一致
岗位季度 工作目标
目标分解 岗位职责 客户需求
25
公司季度工作计划/考核表 确立目标
15
团队工作环境或员工敬业度KPI
Q1：我知道对我的工作要求。
Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。
Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。选择人
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 要求人
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6：工作单位有人鼓励我的发展。
激励人
Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。
岗位：
姓名：
季度主要工作
目标 1
填表时间：
完成时间及达成效果
（考核标准）
本人考核 上级考核
考核
权重建议
权重确认 得 分
目标 2
目标 3
目标 4 目标 5
目标 6
综合得分
备注：1、建议留出 5%——10%的考核成绩用于检查季度中临时性工作的完成情况； 直接上级签字：
本人签字：
2、季度工作计划、完成时间及达成效果、考核权重由本人草拟，与直接上级共同讨论确定（业绩考核的依据）； 3、每位经理、员工必须在季度初制定此表，经直接上级确认后，各持一份，否则季度绩效考核成绩最高计为 C+。
0%
60%
50%
最高
中层
一线
管理层
经理
经理
40%
员工
数据来源：盖洛普公司
0%
加入公司，离开经理！
12
员工与团队管理的12个关键问题
Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
3
培训内容
第一单元 管理者角色与定位 第二单元 要求人：委派任务 界定结果 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展 第六单元 你的行动计划
4
投入
投入
5
产出
（员工的 用功点）
产出
（经理的 用功点）
向管理者的转变过程中会遇到的障碍
1、技能转变的挑战： 2、工作惯性的挑战： 3、成就感的挑战：
6
管理者角色转换 ----业务骨干向管理者的转变
•工作职责：队员---教练 •工作手段：榜样---推动+拉动 •控制方式：直接控制---间接控制 •评价方式：个人绩效----团队绩效 •心理满足：受人喜欢----受人尊敬
7
从 I 型人到T型人
8
管理者的角色定位
对上级：辅佐者 对同级：协作者 对客户：朋友和顾问 对下级：教练
9
管理就是正确地做正确的事
做什么？ 怎么做？
10
实际利润增长
股票增值
可持续发展
忠实客户
帮助主动脉，打通微循环！
从此进入
盖洛普路径
Gallup Path
敬业员工 优秀经理
发现优势
因才适用
11
管理者对员工的影响程度
培养人 评估人
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进 步。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 16
管理核心五任务
选择人
评估人
管理核 心五任
务
要求人
培养人
(OJT+辅导 )
17
激励人
培训内容
第一单元 管理者角色与定位 第二单元 要求人：委派任务 界定结果 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 辅导人: 在岗培训 分段进行 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展 第六单元 你的行动计划
13
为什么这样的顺序：敬业阶梯
第三营地：我的发展
Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步
第二营地：我的归属
Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视
第一营地：我的奉献
Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心
Q4 过去7天受到表扬
Q3 每天做擅长做的事
18
各级管理者角色定位
层级
管理重点
高层 方针、目标、方向、战略
中坚 方法、技巧、策略
基层 行动、执行
19
确定工作任务目标的三个关键步骤
了解Why —— 接受任务，确认需求
明确What ——做什么,做到什么程度？
决定How —— 怎样达成目标？
20
如何有效地承接上级的任务?
1. 对目标负责就是对上级负责：多问一个 WHY
2. 现场口头复述补充确认原则 3. 书面沟通确认原则 4. 不合理先接受原则 5. 操之在我：聚焦影响圈而非关注圈
21
“目标管理”有什么好处？
分工专业化 有助于我们安排轻重缓急
有助于评估进展 使我们把重点从工作本身移到
工作成果上
22
ຫໍສະໝຸດ Baidu
有效目标的特征
确立目标
S-具体明确的
目
R-结果导向的
标
M-可以衡量的 A-可以接受的