华为人才体系ppt课件
逐级提名，跨级任命（引入第三方） KPI的目标挑战性设置更高（设置高标准） 增加人均产出的KPI（找1个拖后腿的可以勉强支持，找3个绝对完不成，如果找3个还能完成，目标的挑战性绝对不够）
如何加速外部人才融合
新员工思想导师制 高级管理人才引入后的“金色降落伞”计划 高级专业人才的“因人设岗”计划（给与副职，平稳过渡）
5
案例分享：如何识别应届生？
从应届生中挑选销售人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？其中学习能力如何考察？
人际理解力（情商） 口头沟通（口吃的销售冠军） 坚韧的毅力（脸皮城墙化） 说一下与父母/同学/老师/男女朋友爆发的最激烈的冲突？当时情况如何？怎么解决的？有什么思考和总结？ 自我认知的强弱：是否善于自我反思 新事物的掌握速度：非洲市场卖鞋案例（全是市场；没有市场；其他）
结论：
业绩一定和奖金挂钩，就算是天上掉馅饼也得让人吃！ 业绩不能和晋升挂钩，因为天上掉馅饼是环境因素，而非能力因素 业绩好，可能和项目重要程度相关，好业绩可能是更高层面的投入导致的结果（华为军网退出事件） 业绩不好，不意味着能力不行，也许是高目标导致的低业绩 业绩结果定了，分的钱就定了，和KPI达成率无关，低达成率也分同样的钱，为何要降低业绩标准？ 永远无法达成目标，是对员工做了非常好的期望值管理
核心工具
STAR面试法（Situation/Task/Action/Result） 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能 不能迷信过去的成功经验，面对变化，任何经都不能成为未来的向导4
案例分享：如何识别应届生？
从应届生中挑选销售人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？其中学习能力如何考察？
朱云来
13
期望值管理
人性是贪婪的，有多少吃肉骂娘的事情在身边发生？
员工期望年薪15万，给18万，员工觉得还行 员工期望年薪20万，给18万，员工觉得不行
解药：高标准、严要求
绩效考核：A（杰出10%）B（良好40%）C（正常45%）D（需改进5%） 高标准：部门中最优秀的员工玩命干，才能达到的目标才是杰出目标，才能得A 严要求：1998年绩效目标结果，华为33个办事处，仅有3-5个能完成目标，小部分不及格 小案例：给的目标和愿景具备挑战性，可有效控制期望值（国内第一/世界第一） 结果1：永远达不成100%，非A员工绩效结果差，但当年仍然分奖金，分多少，员工都产生亏欠感 结果2：结合给火车头加满油，让得A员工的钱多到不好意思，也有亏欠感 最终结果，无论何种绩效的员工都对公司有亏欠感，华为能没有凝聚力和战斗力吗？
年，任正非到北京，一小时劝其放弃修学加入华为案例）
11
华为人才配置方案：团队班子搭建
共同的核心价值观：道不同，不相谋 能力特长互补：用其所长，辅其所短（任正非是远光灯；孙亚芳是近光灯） 一把手四类型如何适配业务：
强领导（使众人行，近似忽悠）+弱管理（计划组织协调控制），适配创业型企业领导者，郑宝用案例（制度践踏者） 强领导+强管理，适配规范型企业领导者 强管理+弱领导，适配企业运营管理者 弱管理+弱领导，适配专家或顾问身份
华为经验：价值趋同，优势互补
12
华为人才配置方案：用人评估
1998年前，看业绩晋升 1998年看业绩+能力晋升，其中培养和提拔人才占KPI权重35% 2003年以后，用业绩决定奖金，用胜任力和任职资格决定晋升
案例
2002年，华为主营业务瘫痪（港湾事件） 操办假上市：稳定军心，找中金CICC 初次接触朱云来，11个部门中，业绩第1，当年未被提拔 调岗接手倒数第一的部门，次年业绩排第7，当年获得晋升
3
华为如何精准选才：人才标准+人岗匹配+核心工具
人才标准：核心价值观+岗位能力素质
人才：高价值观认同+高岗位能力 人裁：低价值观认同+低岗位能力 优选人才：高价值观认同+低岗位能力素质 次选人才：低价值观认同+高岗位能力素质
人岗匹配：
一个萝卜一个坑 坑大萝卜小，盖不住，业务无发展； 坑小萝卜大，放不进，人员留不住；
9
案例分享：如何做内部选拔
某岗位对专业技术水平要求很高，因此考虑选择候选人A到该岗位，但该岗位也确实要求一定 的管理能力，而A在此方面非常弱，如何处理？
狼狈计划/政委制/AB角（李一男和徐文伟）
候选人最适合该岗位要求，但如果选择他的话，则他之前负责的部门可能出现无人可替的问题， 如何处理？
暂时兼任、限时培养，逐步替代，按时退出
华为选B，因为变化太快，过去的经验无法指导未来的成功
外招营销人员，考察哪些能力？如何面试？
做事：市场策划能力（友商/产品/优劣势分析/客户识别与吸引等） 做人：客户关系处理能力（如何扭转危局？例：从投诉到签单） 签单：项目运作能力（成功项目经验/背景调查等）
公司的部分管理者，出于自我保护的考虑，只愿意录用能力相对不高或非常听话的应聘者，如何规避？
6
案例分享：如何识别应届生？
从应届生中挑选研发人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？
7
案例分享：如何识别应届生？
从应届生中挑选研发人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？
创造力 逻辑思维能力 成就导向 龟兔赛跑，在兔子不睡觉的情况下，乌龟如何赢得比赛？
8
案例分享：如何引入外部关键人才
应聘者A和B均符合岗位资格要求，其中A的相关工作经验更丰富，B的综合素质更佳，究竟应该录取哪位？
某部门是公司新成立的重要部门，选择什么样资格的人更佳可以胜任？
市场洞察力（相同市场给不同候选人，分别听市场的理解和打法，总会有惊喜） 目标执行力（定目标且能坚定不移的执行，相信相信的力量） 带团队能力（5级领导力）
10
五级领导力
20分的领导力：靠职权力 40分的领导力：靠个人关系（比如同学、亲戚、朋友） 60分的领导力：靠业绩和战功（打过胜仗） 80分的领导力：靠下属成功（成为领导前，成功取决于自己；成为领导后，成功取决于别人） 100分的领导力：靠品格/愿景/目标（愿景和目标本身是有激励作用的；郑宝用，清华博士第一
华为人才体系学习分享
华为人才体系
1
以人致胜的系统方案：华为人才管理的三大机制
三位一体的人才管理 精准选才：华为人才甄选与优化配置 速培育才：华为人才队伍的加速成长 有效激励：华为人才动力潜能的激发
2
识人不易
绝大多数管理者对识人充满自信，但实际上辨别人才的准确率不超过50% ----美国管理者协会
如何加速外部人才融合
新员工思想导师制 高级管理人才引入后的“金色降落伞”计划 高级专业人才的“因人设岗”计划（给与副职，平稳过渡）
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案例分享：如何识别应届生？
从应届生中挑选销售人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？其中学习能力如何考察？
人际理解力（情商） 口头沟通（口吃的销售冠军） 坚韧的毅力（脸皮城墙化） 说一下与父母/同学/老师/男女朋友爆发的最激烈的冲突？当时情况如何？怎么解决的？有什么思考和总结？ 自我认知的强弱：是否善于自我反思 新事物的掌握速度：非洲市场卖鞋案例（全是市场；没有市场；其他）
结论：
业绩一定和奖金挂钩，就算是天上掉馅饼也得让人吃！ 业绩不能和晋升挂钩，因为天上掉馅饼是环境因素，而非能力因素 业绩好，可能和项目重要程度相关，好业绩可能是更高层面的投入导致的结果（华为军网退出事件） 业绩不好，不意味着能力不行，也许是高目标导致的低业绩 业绩结果定了，分的钱就定了，和KPI达成率无关，低达成率也分同样的钱，为何要降低业绩标准？ 永远无法达成目标，是对员工做了非常好的期望值管理
核心工具
STAR面试法（Situation/Task/Action/Result） 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能 不能迷信过去的成功经验，面对变化，任何经都不能成为未来的向导4
案例分享：如何识别应届生？
从应届生中挑选销售人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？其中学习能力如何考察？
朱云来
13
期望值管理
人性是贪婪的，有多少吃肉骂娘的事情在身边发生？
员工期望年薪15万，给18万，员工觉得还行 员工期望年薪20万，给18万，员工觉得不行
解药：高标准、严要求
绩效考核：A（杰出10%）B（良好40%）C（正常45%）D（需改进5%） 高标准：部门中最优秀的员工玩命干，才能达到的目标才是杰出目标，才能得A 严要求：1998年绩效目标结果，华为33个办事处，仅有3-5个能完成目标，小部分不及格 小案例：给的目标和愿景具备挑战性，可有效控制期望值（国内第一/世界第一） 结果1：永远达不成100%，非A员工绩效结果差，但当年仍然分奖金，分多少，员工都产生亏欠感 结果2：结合给火车头加满油，让得A员工的钱多到不好意思，也有亏欠感 最终结果，无论何种绩效的员工都对公司有亏欠感，华为能没有凝聚力和战斗力吗？
年，任正非到北京，一小时劝其放弃修学加入华为案例）
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华为人才配置方案：团队班子搭建
共同的核心价值观：道不同，不相谋 能力特长互补：用其所长，辅其所短（任正非是远光灯；孙亚芳是近光灯） 一把手四类型如何适配业务：
强领导（使众人行，近似忽悠）+弱管理（计划组织协调控制），适配创业型企业领导者，郑宝用案例（制度践踏者） 强领导+强管理，适配规范型企业领导者 强管理+弱领导，适配企业运营管理者 弱管理+弱领导，适配专家或顾问身份
华为经验：价值趋同，优势互补
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华为人才配置方案：用人评估
1998年前，看业绩晋升 1998年看业绩+能力晋升，其中培养和提拔人才占KPI权重35% 2003年以后，用业绩决定奖金，用胜任力和任职资格决定晋升
案例
2002年，华为主营业务瘫痪（港湾事件） 操办假上市：稳定军心，找中金CICC 初次接触朱云来，11个部门中，业绩第1，当年未被提拔 调岗接手倒数第一的部门，次年业绩排第7，当年获得晋升
3
华为如何精准选才：人才标准+人岗匹配+核心工具
人才标准：核心价值观+岗位能力素质
人才：高价值观认同+高岗位能力 人裁：低价值观认同+低岗位能力 优选人才：高价值观认同+低岗位能力素质 次选人才：低价值观认同+高岗位能力素质
人岗匹配：
一个萝卜一个坑 坑大萝卜小，盖不住，业务无发展； 坑小萝卜大，放不进，人员留不住；
9
案例分享：如何做内部选拔
某岗位对专业技术水平要求很高，因此考虑选择候选人A到该岗位，但该岗位也确实要求一定 的管理能力，而A在此方面非常弱，如何处理？
狼狈计划/政委制/AB角（李一男和徐文伟）
候选人最适合该岗位要求，但如果选择他的话，则他之前负责的部门可能出现无人可替的问题， 如何处理？
暂时兼任、限时培养，逐步替代，按时退出
华为选B，因为变化太快，过去的经验无法指导未来的成功
外招营销人员，考察哪些能力？如何面试？
做事：市场策划能力（友商/产品/优劣势分析/客户识别与吸引等） 做人：客户关系处理能力（如何扭转危局？例：从投诉到签单） 签单：项目运作能力（成功项目经验/背景调查等）
公司的部分管理者，出于自我保护的考虑，只愿意录用能力相对不高或非常听话的应聘者，如何规避？
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案例分享：如何识别应届生？
从应届生中挑选研发人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？
7
案例分享：如何识别应届生？
从应届生中挑选研发人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？
创造力 逻辑思维能力 成就导向 龟兔赛跑，在兔子不睡觉的情况下，乌龟如何赢得比赛？
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案例分享：如何引入外部关键人才
应聘者A和B均符合岗位资格要求，其中A的相关工作经验更丰富，B的综合素质更佳，究竟应该录取哪位？
某部门是公司新成立的重要部门，选择什么样资格的人更佳可以胜任？
市场洞察力（相同市场给不同候选人，分别听市场的理解和打法，总会有惊喜） 目标执行力（定目标且能坚定不移的执行，相信相信的力量） 带团队能力（5级领导力）
10
五级领导力
20分的领导力：靠职权力 40分的领导力：靠个人关系（比如同学、亲戚、朋友） 60分的领导力：靠业绩和战功（打过胜仗） 80分的领导力：靠下属成功（成为领导前，成功取决于自己；成为领导后，成功取决于别人） 100分的领导力：靠品格/愿景/目标（愿景和目标本身是有激励作用的；郑宝用，清华博士第一
华为人才体系学习分享
华为人才体系
1
以人致胜的系统方案：华为人才管理的三大机制
三位一体的人才管理 精准选才：华为人才甄选与优化配置 速培育才：华为人才队伍的加速成长 有效激励：华为人才动力潜能的激发
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识人不易
绝大多数管理者对识人充满自信，但实际上辨别人才的准确率不超过50% ----美国管理者协会
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华为集团人力资源管理体系 ppt课件
• 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制
• 知识经济时代管理的理念
愿景
价值
氛围 ppt课件
4
（三）影响企业目标的因素及相关性
外部因素
经济 政治 社会 市场
适应性 产品 及服务
企业 战略
内部协调过程
组织结构 及职位设计
结果输出 商业目标
员工 素质
政策、程序 管理行为
70％ 组织气氛
ppt课件
1、素1。质的素冰质山模的型冰山模型
技能知识 技能知识
社会角色、价值观 社会角自色我、形价象值观
自我品形质象 品动质机 动机
ppt课件
Байду номын сангаас13
2、素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；
知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；
社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即
建素质模型
ppt课件
建业绩标准 （KPI）
建薪酬结构
9
(三) 人力资源管理的基本目的 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的 制度 为公司的快速成长和高效运作提供保障
营造良好的组织氛围和企业文化 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃
知识经济时代的人力资源管理 －－华为实践
ppt课件
1
一、知识经济时代人力资源管理的特点
二、华为公司人力资源管理体系 三 、 “ 选 ” ——招 聘 调 配 四 、 “ 育 ” ——培 训 体 系 五 、 “ 用 ” ——绩 效 管 理 六 、 “ 留 ” ——分 配 体 系
华为的人才战略ppt课件
华为自行研制生产出C&C08万门交换机后，在市场上取得巨大成功， 同时企业对人才的需求也急剧增加，华为开始了大规模的校园人才计 划。华为员工85%具有本科以上学历。
13
招聘战略历程
(三)2005年底至今：给国际化的企业配备国际化的人才 华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母
语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。 这些人才在经过 华为的统一培训后大部分都将派往华为在世界各地的办事处，这也是 华为在实现跨国化、向世界级公司努力过程中的一个明显标志。
36
股权激励
华为在发展历程中已经经历了4次大型股权激励计划。 公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是 代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式， 也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞 争力。
股权制度与薪酬制度相辅相成，从物质激励的角度刺 激华为员工的工作积极性，这也是为什么华为能大规模的 包揽各大高校优秀应届生的重要原因。
35
等级分明的薪酬体系
华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂 钩，等级非常分明。华为员工按生产、研发、市场销售和 客户服务划分四个体系，刚毕业的本科生进入华为的起薪 标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区 别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩 和能力。华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。等 级分明的薪酬体系保证了企业发展中的动态合理性，并促 进企业的竞争力与提升员工的成就感
21
人才战略
1 人才需求
2 人才招聘
3 人才培训
4 人才激励
22
魔鬼训练
军事练习 企业文化 车间实习 技术培训 销售实战演练
23
13
招聘战略历程
(三)2005年底至今：给国际化的企业配备国际化的人才 华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母
语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。 这些人才在经过 华为的统一培训后大部分都将派往华为在世界各地的办事处，这也是 华为在实现跨国化、向世界级公司努力过程中的一个明显标志。
36
股权激励
华为在发展历程中已经经历了4次大型股权激励计划。 公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是 代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式， 也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞 争力。
股权制度与薪酬制度相辅相成，从物质激励的角度刺 激华为员工的工作积极性，这也是为什么华为能大规模的 包揽各大高校优秀应届生的重要原因。
35
等级分明的薪酬体系
华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂 钩，等级非常分明。华为员工按生产、研发、市场销售和 客户服务划分四个体系，刚毕业的本科生进入华为的起薪 标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区 别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩 和能力。华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。等 级分明的薪酬体系保证了企业发展中的动态合理性，并促 进企业的竞争力与提升员工的成就感
21
人才战略
1 人才需求
2 人才招聘
3 人才培训
4 人才激励
22
魔鬼训练
军事练习 企业文化 车间实习 技术培训 销售实战演练
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华为人力资源管理理念.ppt
其它福利
建素质模 型
建业绩标 准
（ KPI）
建业绩标 准
（ KPI）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的定义 绩效管理是管理者和员工双方
就目标与如何达到目标而达成共识的过程 增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的两类循环
辅导
绩效管理
检查 绩效管理 辅导 绩效管理 改进
成就
亲和 管理者
影响力
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
企业管理被喻为“ 透过人类来进行工作” ，因此管理所要探讨的根本问题是 “ 人与工作” 的关系。
二种典型的管理方法
以工作为中心 以人为中心
三、绩 效 管 理 制 度
以工作为中心的管理方法：
定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严 密监督。
常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。
Y理 论 假 设 基 础 ：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 ２. 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完
成任务。 ３. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 ４. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能
三、绩 效 管 理 制 度
以人为中心的管理方法：
定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果 的好坏完全要依赖执行工作的人。
假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。 特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业 绩
不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。 问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经
建素质模 型
建业绩标 准
（ KPI）
建业绩标 准
（ KPI）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的定义 绩效管理是管理者和员工双方
就目标与如何达到目标而达成共识的过程 增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的两类循环
辅导
绩效管理
检查 绩效管理 辅导 绩效管理 改进
成就
亲和 管理者
影响力
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
企业管理被喻为“ 透过人类来进行工作” ，因此管理所要探讨的根本问题是 “ 人与工作” 的关系。
二种典型的管理方法
以工作为中心 以人为中心
三、绩 效 管 理 制 度
以工作为中心的管理方法：
定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严 密监督。
常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。
Y理 论 假 设 基 础 ：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 ２. 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完
成任务。 ３. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 ４. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能
三、绩 效 管 理 制 度
以人为中心的管理方法：
定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果 的好坏完全要依赖执行工作的人。
假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。 特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业 绩
不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。 问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经
华为的人力资源管理(共35张PPT)
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相 应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制ppt课件
1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定 推崇以奋斗者为本的文化体系 奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民 “不让雷锋吃亏”的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限
干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升
1.1华为的奋斗观：
4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 5、保障企业的可持续发展 • 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 • 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 • 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经
营风险的承受力
• 6、促进组织的均衡发展 • 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 • 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 • 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 5、平衡与打破平衡： • 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。 • 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制(PPT34页)
• 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主 流。当然道德品质上是一票否决。
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长， 承担更大的责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加 快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战 略性举措。
• 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。 • 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。
4.3.3 优先主战场、一线和艰苦地区选拔 干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
4.3.4 优先从影响公司长远发展的关 键事件中考察和选拔干部
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 • 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
4.3.5 用人所长，不求全责备
4.3.8 干部要能上能下
• 干部不是终身制 • 大浪淘沙，公司不迁就任何人 • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系 • 烧不死的鸟是凤凰
谢谢观看
共同学习相互提高
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 （续）
• 8、兼顾公平与效率的原则 • 提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，不断改进尽可
能的做到公平公正。 • 对于新员工应届生多宣传苦的事情，攀比心理会导致华为
的失败。
• 9、期望与现实： • 合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。 • 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团队的
力素质 • 4.3.7 干部配备的八项基本原则 • 4.3.8 干部不是终身制，要能上能下
4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于 州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
4.3.2 优先从成功团队中选拔干部
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长， 承担更大的责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加 快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战 略性举措。
• 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。 • 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。
4.3.3 优先主战场、一线和艰苦地区选拔 干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
4.3.4 优先从影响公司长远发展的关 键事件中考察和选拔干部
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 • 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
4.3.5 用人所长，不求全责备
4.3.8 干部要能上能下
• 干部不是终身制 • 大浪淘沙，公司不迁就任何人 • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系 • 烧不死的鸟是凤凰
谢谢观看
共同学习相互提高
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 （续）
• 8、兼顾公平与效率的原则 • 提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，不断改进尽可
能的做到公平公正。 • 对于新员工应届生多宣传苦的事情，攀比心理会导致华为
的失败。
• 9、期望与现实： • 合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。 • 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团队的
力素质 • 4.3.7 干部配备的八项基本原则 • 4.3.8 干部不是终身制，要能上能下
4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于 州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
4.3.2 优先从成功团队中选拔干部
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
华为人力资源体系ppt课件
华为人力资源体系
一、华为人力资源管理的发展历程
• 业务价值 • 驱动业务成功 • 支撑业务成功 • 稳定雇佣关系 • 吸引保留人才 • 提升生产效率
领导力
战略人力资源
成为业务伙伴阶段
走向规范化和智能化阶段
人事服务阶段
1987
1996
2009
现在
标志：成立人力资源部
标志：BLM与三支柱
核心价值观
二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
核牵引，增加“客户评价”
面人向才未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，
打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；
优先提拔艰苦地区和有成功实践的干 部 人才使用：责任结果导向的绩效管理；
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.7.2运营HR流 程
10.7.3运营HR数 据
10.3.5管理上岗
10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.4.5个税管理
10.3.6 管理个人绩效
L
10.3.6.1绩 效目标设定
XX代表处人力资源部
北非地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX地区人力资源部 XX代表处人力资源部
八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图
定位与价值 组织与运作
人力资源管理部 人力资源管理部 薪酬管理部 招聘调配部 员工关系部
中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营
HRBP管理部
一、华为人力资源管理的发展历程
• 业务价值 • 驱动业务成功 • 支撑业务成功 • 稳定雇佣关系 • 吸引保留人才 • 提升生产效率
领导力
战略人力资源
成为业务伙伴阶段
走向规范化和智能化阶段
人事服务阶段
1987
1996
2009
现在
标志：成立人力资源部
标志：BLM与三支柱
核心价值观
二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
核牵引，增加“客户评价”
面人向才未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，
打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；
优先提拔艰苦地区和有成功实践的干 部 人才使用：责任结果导向的绩效管理；
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.7.2运营HR流 程
10.7.3运营HR数 据
10.3.5管理上岗
10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.4.5个税管理
10.3.6 管理个人绩效
L
10.3.6.1绩 效目标设定
XX代表处人力资源部
北非地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX地区人力资源部 XX代表处人力资源部
八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图
定位与价值 组织与运作
人力资源管理部 人力资源管理部 薪酬管理部 招聘调配部 员工关系部
中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营
HRBP管理部
华为集团人力资源管理体系课件
技术变革对人力资源管理的影响
技术变革对人力资源管理 的挑战
随着人工智能、大数据等技术的普及，人力 资源管理需要适应新的工作环境和人才需求 。
应对策略
引入先进的人力资源管理软件和技术，提高 人力资源管理的数字化和智能化水平，培养
员工的数字化技能和创新能力。
未来人力资源管理的发展趋势
个性化人力资源管理
团队协作与沟通
01
02
03
跨部门协作
华为集团倡导跨部门协作 ，打破部门壁垒，促进信 息共享和资源整合，提高 整体运营效率。
有效沟通
华为集团重视沟通的重要 性，鼓励员工积极表达意 见和建议，促进信息的传 递和思想的交流。
团队建设活动
华为集团通过举办各种团 队建设活动，增强员工的 团队合作精神和凝聚力。
总结词
激励机制与培训结合
详细描述
华为集团将激励机制与员工培训紧密结合，以提高员工参与培训的积极性和效果。华为根据员工的绩效表现和培 训成果，为员工提供晋升、加薪和其他形式的奖励。此外，华为还设立了员工培训档案，记录员工的培训经历和 成果，作为晋升和奖励的重要参考依据。
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
薪酬福利的激励作用
VS
详细描述
华为集团注重薪酬福利的设计和管理，以 激发员工的积极性和创造力。华为的薪酬 体系包括基本工资、奖金、股票期权等多 个部分，其中奖金和股票期权与员工的绩 效表现紧密相关。此外，华为还为员工提 供丰富的福利项目，如住房补贴、健康保 险、旅游等，以提高员工的满意度和忠诚 度。
绩效管理的核心地位
详细描述
华为集团将绩效管理作为人力资源管理的核心。他们认为绩效管理是激发员工潜力、提 高组织效率的关键手段之一。因此，华为制定了严格的绩效管理制度和考核标准，对员 工的绩效进行定期评估和管理。同时，华为还建立了绩效改进计划，针对员工的不足之
23.华为战略人力资源体系建设和实践(PPT153页)
某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？
案例分享：
业务稳定
环境变化
介绍搬迁背景及目的
沟通了解困难及需求
制作《成都》宣传片
华为人力资源组织转型
HR领导团队
HR BP作为业务伙伴
HR COE作为HR领域专家
HR SSC作为HR标准服务提供者
1、高层； 2、中层； 3、员工；
专业细分1、业务导向； 2、HR政策、流程、方向； 3、技术支持；
1、事务性、同质、标准、规模化；2、满意度&卓越运营
人力资源组织转型之一---HRBP
HRBP的角色和职责1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系
战略与BLM概述- 价值观是基础
价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分华为价值观是我们决策与行动的基本准则
价值观
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来经营结果间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
建立基础1、重新分配HR角色2、建立共享服务中心3、区域层面的IT系统集成
强化核心1、HR内部角色和资源的优化配置2、精益运作的事务流程3、提升价值增值的流程专业度（薪酬、招聘、继任计划）4、更加集成的HR门户系统
案例分享：
业务稳定
环境变化
介绍搬迁背景及目的
沟通了解困难及需求
制作《成都》宣传片
华为人力资源组织转型
HR领导团队
HR BP作为业务伙伴
HR COE作为HR领域专家
HR SSC作为HR标准服务提供者
1、高层； 2、中层； 3、员工；
专业细分1、业务导向； 2、HR政策、流程、方向； 3、技术支持；
1、事务性、同质、标准、规模化；2、满意度&卓越运营
人力资源组织转型之一---HRBP
HRBP的角色和职责1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系
战略与BLM概述- 价值观是基础
价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分华为价值观是我们决策与行动的基本准则
价值观
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来经营结果间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
建立基础1、重新分配HR角色2、建立共享服务中心3、区域层面的IT系统集成
强化核心1、HR内部角色和资源的优化配置2、精益运作的事务流程3、提升价值增值的流程专业度（薪酬、招聘、继任计划）4、更加集成的HR门户系统