企业文化形式

企业文化形式【篇一：企业文化具体形式和内容】1、企业文化具体形式：1.1 文字和标识：1.1.1公司对重要性仪式、活动、来访等进行相关文字宣传，如标语。

1.1.2 公司发展历程记录：公司每月、每年发生大事计，形成企业内部宣传资料，作为企业宣传画册等相关宣传资料之依据。

1.1.3 企业内部网络建立：为便于企业人才招聘、外部交流、扩展企业形象，设置内部企业网络，由it部制作相关格式、图式、版式等。

内容由人力资源部提供，主要包括企业价值观、目标、相关理念、厂容、日常活动、娱乐设施实物拍照、文化活动集锦重要仪式、活动、重要事件概况及留影、公司组织架构等。

1.1.4 每两月组织一期企业报刊进行宣传。

1.1.5 车间等相关部门设立小报刊栏，进行通知、公告等宣传资料的宣传。

1.1.6 设立公司专业宣传栏，平时每两月一次（特别专栏除外）。

1.1.7 文化活动、参观学习、图书阅读活动、劳动竞赛活动。

1.1.8 日常性文化、娱乐活动。

1.1.8 观看电视、电影、讲座等，具体见《企业文化娱乐活动管理细则》。

1.1.9 每两周一次卡拉ok自由放松活动。

具体安排在周六（有此活动时不安排观看电影），具体见《企业文化娱乐活动管理细则》。

1.1.10企业荣誉及领导参观记录、及公司高层语录记录等1.2 季节性文化、娱乐活动1.2.1员工生日派发一份小礼物（或根据实际情况以其它形式组织活动），营造和谐、欢乐气氛。

1.2.2 节假日活动：如春节联欢大型活动，员工游园活动，每年度联欢活动包括文化活动、抽奖活动、游艺活动等。

1.2.3 春节座谈会，每年春节上班时，举办一次主管级以上人员座谈会。

由公司总经理等负责人宣贯新一年公司目标、计划及综合情况，部门主管及经理畅谈来年想法及计划。

1.2.4 篮球活动：成立公司蓝球队，平时组织内部蓝球队进行比赛，或组织与外单位的联谊赛等。

1.2.5 乒乓球、羽毛球、扑克活动等，根据公司生产实际安排，举办季节性性或不定期比赛活动。

1.2.6 根据公司实际情况，举办其它文化娱乐活动。

1.2.7 参观学习：每年根据公司实情，组织外出相关公司、或同行业同类部门等，进行管理或其它文化等的交流。

1.2.8 组织外出旅游活动。

不定期的组织部门员工外出拓展或旅游活动。

1.2.9 知识问答活动：利用淡季组织质量知识、专业知识抢答赛等。

1.2.10开放图书室：平时每日定时开放图书室，依据公司人员分布状态及时购买图书，并从专业技能、文化生活、人生哲理、思维引导等方面，不断引进新图书。

1.2.11评优争先活动。

1.3 建立公司物质象征文化：1.3.1 利用现有南门口侧边草地进行相关整改，即建立小凉厅、假山、各类石凳等，便于员工工作之余散步、聊天，同时为员工创造悠闲、恬静的生活环境，展现公司文化。

1.3.2 编制企业文化手册：公司宗旨、人力资源政策等。

1.3.3 公司独特的节日。

1.4 员工活动计划表：时间、活动项目、项目简介、费用预算。

【篇二：企业文化的特点及表现形式】企业文化的特点及表现形式一个企业正如一个人，一个成功的人必定有其成功的道理，必定有其成功的素养，企业亦然。

中国改革开放二十多年来已经取得了举世瞩目的成就，一大批具有核心竞争力的企业正在飞跃发展，企业文化正如一个人的灵魂也被越来越多的企业领导人所重视。

一个人要立于社会，要有所成就，没有一点精神是不行的，要流芳百世，泽及子孙就更离不开自己的不断修炼身心；一个企业要想成为百年老店，没有灵魂是不行的，没有不断地自我修炼是很难长期立足于市场的。

企业文化的特点：首先必须了解企业文化建设是一个长期阶段性的过程，是一个不断变化的过程。

然而万变不离其宗，指导企业文化运转的核心内核是企业自我学习自我修炼的能力。

企业文化的形成和作用是一个客观的过程，并不以人的意志为转移，正如一个人来到世间，总是要成长的，至于成长的方向则是可以控制和干预的，父母的教育，家庭的环境，社会的环境和学校教育等使得具有同样能力的两个相同的个体，走出完全不同的人生轨迹。

所以必须先弄清楚企业所处于的发展阶段：婴儿期，儿童期，青年期，壮年期，中年期，老年期；必须在不同阶段辅之于相应的企业文化，一个企业才能够顺利“成材”。

企业文化的表现形式为一。

老板文化；很多企业特别是中小企业，创业初期企业文化其实就是老板文化，老板个人的风格，魅力，理念及素质体现了整个企业运作的核心指导价值。

应该指出在企业的初期，强有力的老板文化对企业长期的文化建设将会打下一个好基础。

二。

企业内强势个人的文化；很多企业老板并没有极强的影响力，而内部某些员工，特别是一些实际经营的骨干个人，由于自己的工作风格和能力受到大家的赞同，这种个人的强势影响力主导了企业的文化。

三。

企业内强势组织的文化；很多企业由于内部部门的分工导致某个部门变得及其重要和强势，如采购部门或者销售部门；这些部门的运作逐步影响这个企业的运作，进而事实上代表了企业的当前文化；另外，某些企业由于本体文化较为弱势，通常引进一批人才时，如某个业务部门高层跳槽到该企业，同时将旧日部将一并空降该企业，这些人将会形成新的强势组织文化，一步步取代原来的企业文化。

四。

企业内多个个体角力的平衡结果；很多企业各个部门之间，个人之间呈现出你不能影响我，我不能左右你的平衡状态，与之相对应，这种平衡的状态催生了平衡的企业文化；五。

企业内多个时期多种文化力量综合角力的结果；很多企业通常会经历成长期，成熟期等不同时期，由于自身发展的原因，不同时期都形成了相应的企业文化；有些企业甚至已经几易其主，企业文化的本体，内部员工经常大更新。

这种文化惯性致使多个时期文化相互角力，从而形成新的文化。

文化对企业能力的形成、作用和保持、促进起着根本性的作用，因为文化决定着企业在市场活动中的态度，决定着企业产品（服务）属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则……这些都是企业能力的前提条件和后续保证。

文化是人的本质对象化的结果和过程。

因此，文化只能在社会活动过程中产生、积淀和发展，而不能由人的主观意愿去决定其存在的形式和发展的方向。

文化不能脱离客观的现实存在而独立存在，文化也不会因为人为革命而得到顺利发展。

相反，任何文化革命的企图，均会导致文化的破坏而停滞、退步。

企业文化因企业所服务的市场、所经营的产品和组织建设与运作形态综合而致，并以其独特的功能反作用于企业，而促成企业独特能力的稳定和发展。

文化对企业的作用是明显的，，而文化的自然积淀和自然发展的特性又极大的障碍着文化的主观能动作用。

如何赋予文化的主观能动，促其发挥积极的推动作用，无疑是有效治理企业的重要课题和内容。

文化虽然不能革命性建设和发展，文化虽然只能循序渐进演变，但局部的调整与改变还是可以的。

通过积极的倡导，促成文化进步，从而促成企业效能提高，无疑是企业进步与发展的有效途径。

由于文化难以改变的特性，由于文化虽然客观存在却又高度抽象复杂。

从而形成企业治理者和企业治理研究者们对企业文化建设与运用多停留于泛论和理念性、口号性方面，而没有象企业其他系统（经济系统和政治系统、科学技术系统等）那样形成系统的方法体系。

我们知道，不能具体的、方法化的抽象存在，是难以发挥能动作用的（卡尔.马克思说：科学，只有能够通过数字化表达时，才有意义。

），本文的目的就在于提出优化文化结构，有效运用文化机制，促进企业能力发挥和提高系统方法研究方向的问题。

一、企业文化文化由基本元素文化质与多个文化质集合而成的文化丛，以及由多个文化丛组合的文化系组成。

作用和融合于企业的文化多种多样，有民族文化、地域文化、语言文化和宗教情感以及价值观等等。

这里我们主要就普遍作用于企业的文化系及其构成要素和关系特征进行探索。

根据上述不同企业文化的核心机制，我们一般地可以权力（政治性）文化表达官僚型文化、人情（关系）文化表达氏族文化、自主（创新）文化表达企业家文化、利益（经济性）文化表达市场文化。

经典的文化只存在于理论之中，社会现实存在的文化总是交汇性的，为了有效运用和发挥文化机制的作用，我们就经典文化进行探析。

二、文化作用市场（环境与对象）——产品（载体与途径）——组织（方法与能力）的配合、协调与支持根本决定企业的生死存亡、成败兴衰，而文化贯穿于这所有方面。

1文化的市场作用市场，不论是市场的主体（供求双方），还是市场的关联体（中介、调控治理者）都受着某些特定的文化影响乃至支配，假如企业的文化与之不相融，甚至冲突，必然会使企业处于困难乃至于危险的境地。

例如，企业服务定位于“领先使用者”细分市场，这个市场的需求特征是“时尚”，其文化内涵核心为“变化”、“新奇”、“差异”、“个性”等等。

很难想象一个以“官僚文化为主体文化的企业能在这个市场中自如运作。

在此情形下，企业面临两种选择：其一是重新界定市场，选择其他细分市场（如“从众者”、：“保守者”），使企业能力（由文化保持与支持）得以充分、有效发挥；或者是，其二，重组文化特质，修正文化结构，促进“开放”与“创新”的形成与发展。

使之改变企业能力以符合市场的客观需要。

因此说，市场竞争根本的是文化的竞争，只有企业文化与所处市场主体文化相适应，才能取得主动。

假如能够水乳交融，则企业必然在市场上如鱼得水。

2文化的产品作用产品的发展，实质就是文化质衍生的过程，就是文化系列化的过程，文化质不变表现在产品上就是无产品发展，基本文化质的产品就是“核心产品”，就此意义而言，产品即是文化（器质性），文化就是产品。

人们一般地将企业文化划分为三个层次，第一层次是器质性文化（功能、效用、质量、价值、工艺等构成及其调整控制），第二个层次是制度性文化（规章、制度、体制、机制等），第三个层次是理念性文化（价值观、行为准则等），其关系为，第一个层次构成企业文化基础，第三个层次是企业文化的上层建筑，第二个层次是第一和第三两个层次的连接与具体体现。

无须进一步说明，即可知企业惟有在三个层次的文化相互协调，配合支持时，企业能力才能最大化和最有效化，否则，互相冲突、互相制约、互相干扰、互相抵消，则企业能力势必极大削弱，发挥和效用亦势必大打折扣。

例如，企业经营的产品性质为“长寿型”产品，其要害要素是“质量——成本”，对应的细分市场是“从众者”和“保守者”，这两个方面所内含的文化特质是“稳定”、“有序”、“规范”、“无差错”等等，假如此时企业奉行主体文化是“市场文化”，实行“计件工资”，“佣金”等治理，必然使企业产品、市场富含诸多不确定因素，将极大限制和约束企业能力的有效作用。

此时，企业同样只有两个选择，一是调整产品（或功能化，或概念化），二是修正文化。

3文化的组织作用有效的企业组织，总是将市场特征（海洋状况）和产品特征（舟船性能）熟悉和运用自如。

而运作无效（或失败的企业组织，却是要么对市场熟悉不清，要么对产品熟悉不清，要么不能把握其特点予以协调运用。