项目成本管理程序
工程项目成本控制的管理办法
关于项目成本控制的管理办法为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程：一、施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。
2、组织保证：项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。
项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。
成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。
项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。
3、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。
开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。
项目成本管理制度
项目成本管理制度一总则为规范项目成本管理工作,提高成本管理水平,降低项目施工成本,提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度.各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本,事事讲究成本。
严格遵守国家和公司的有关规定,不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为,且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。
各项目成本管理的工作程序依次为:进行本项目的成本预测，编制项目成本计划,进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。
二施工项目成本管理体系（一) 人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长,各部门主管为组员.(二）职责分工：财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出,编制与成本计划结构相一致的成本报表;负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划,经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。
综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划,对人工费使用情况进行分析。
制定间接费用开支规定,执行间接费用计划，控制间接费用开支工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施,严格执行工程技术规程,控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。
参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施,在保证工程质量的前提下,降低施工成本。
机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划,确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗,做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐,上报统计报表.安协部:负责地方事物的协调工作，安全技术措施费的使用管理工作，制定安全管理制度的实施细则,监督、执行各项安全生产的指令和规章制度，确保安全生产。
项目成本管理流程
项目成本管理流程项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的预算规划、成本控制、成本核算和成本分析等方面。
一个有效的项目成本管理流程可以帮助项目团队在项目执行过程中更好地掌控成本，确保项目按时按质按量完成。
在本文中，我们将介绍一套完整的项目成本管理流程，帮助项目管理人员更好地进行成本管理。
1. 项目成本管理规划阶段。
项目成本管理流程的第一步是项目成本管理规划阶段。
在这个阶段，项目团队需要制定项目的成本管理计划，明确项目的预算、成本控制措施和成本核算方法等。
成本管理计划应该包括以下内容：预算制定，确定项目的预算范围、预算金额和预算分配等内容。
成本控制措施，制定项目的成本控制措施，明确成本控制的责任人和控制方法。
成本核算方法，确定项目的成本核算方法，包括成本核算的标准和流程等。
2. 项目成本计划编制阶段。
在项目成本管理规划阶段完成后，项目团队需要开始编制项目的成本计划。
成本计划应该包括以下内容：成本估算，对项目的各项成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
成本分配，将项目的总成本分配到各个具体的工作包或工作活动中，明确各项成本的分配比例和方式。
成本预测，对项目的成本进行预测，根据项目进度和实际情况对成本进行调整和预测。
3. 项目成本控制阶段。
项目成本控制是项目成本管理的核心环节，它涉及到对项目成本的实时监控和调整。
在项目成本控制阶段，项目团队应该做好以下工作：成本监控，对项目的成本进行实时监控，及时发现成本偏差和问题。
成本调整，根据项目的实际情况对成本进行调整，确保项目的成本控制在合理范围内。
成本报告，定期向项目相关方提交成本报告，汇报项目的成本情况和成本控制措施。
4. 项目成本核算阶段。
项目成本核算是项目成本管理的最后一步，它涉及到对项目的成本进行核算和分析。
在项目成本核算阶段，项目团队应该做好以下工作：成本核算，对项目的成本进行核算，包括实际成本和标准成本的核算。
成本分析，对项目的成本进行分析，找出成本偏差的原因和改进措施。
项目运营成本管理方案
项目运营成本管理方案随着市场竞争的日益激烈，企业在项目运营过程中需要更加注重成本管理，以提高效率、降低成本、增加利润。
因此，项目运营成本管理方案变得至关重要。
本文将针对项目运营成本管理方案进行详细探讨，以帮助企业更好地管理项目运营成本。
一、成本管理的重要性。
项目运营成本管理是企业管理的重要组成部分。
通过有效的成本管理，企业可以实现以下目标：1. 提高效率，合理的成本管理可以帮助企业更好地分配资源，提高生产效率，降低生产成本。
2. 降低成本，通过精细化管理，企业可以找到成本的浪费点，并采取相应措施降低成本，从而提高利润。
3. 提高竞争力，降低成本可以使企业在市场竞争中占据优势地位，提高竞争力。
二、项目运营成本管理的方法。
1. 成本核算，企业需要对项目运营的各个环节进行成本核算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
通过成本核算，企业可以清晰地了解到底在哪些环节存在成本浪费，从而有针对性地进行成本控制。
2. 成本控制，在成本核算的基础上，企业需要制定相应的成本控制措施。
比如，在人工成本方面，可以通过提高员工的工作效率、降低人力成本等途径来进行成本控制；在材料成本方面，可以通过精细化管理、减少材料浪费等方式来进行成本控制。
3. 成本分析，企业需要对成本进行深入的分析，找出成本增长的原因，从根本上解决成本问题。
比如，如果人工成本增长较快，可以通过优化组织结构、提高员工的工作效率等方式来解决问题。
4. 成本预算，企业需要对项目运营成本进行预算，制定合理的成本预算计划。
通过成本预算，企业可以更好地掌握成本的使用情况，避免因为成本超支而影响项目的正常运营。
5. 成本监控，企业需要建立健全的成本监控机制，定期对项目运营成本进行监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
三、项目运营成本管理的注意事项。
1. 精细化管理，企业需要对项目运营成本进行精细化管理，做到心中有数，避免因为成本管理不到位而造成成本浪费。
2. 制定合理的成本管理制度，企业需要建立健全的成本管理制度，明确成本管理的责任人和具体措施，确保成本管理的有效实施。
项目运营成本管理方案
项目运营成本管理方案一、项目运营成本管理的重要性项目运营成本管理是指对项目运营活动中产生的成本进行科学、合理的管理和控制，以实现成本最小化，提高项目运营效益的过程。
在项目运营过程中，成本是一个重要的管理指标，它直接影响到项目的运营效益和企业的盈利能力。
因此，对项目运营成本进行有效的管理是企业持续发展和提高竞争力的关键。
二、项目运营成本管理的目标项目运营成本管理的目标是通过合理的成本管理政策和措施，使项目运营活动的成本得到有效的控制，降低运营成本，提高运营效益，促进项目的可持续发展。
具体包括：1. 降低项目运营成本，提高运营效益；2. 提高项目运营活动的透明度和可控性；3. 提高项目运营活动的效率和质量；4. 降低项目运营活动对环境的影响；5. 提高项目的竞争力和可持续发展能力。
三、项目运营成本管理的原则项目运营成本管理的原则是在实现项目运营活动的目标和目的的前提下，采取有效的成本管理政策和措施，合理分配资源，保持成本的稳定性和可控性。
具体包括：1. 经济性原则：保证项目运营活动的经济性，实现成本最小化；2. 效益性原则：追求项目运营活动的效益最大化，保证成本与效益的平衡；3. 可控性原则：保证成本管理的可控性，降低成本管理的风险；4. 合理性原则：保证成本管理政策和措施的合理性和公正性；5. 适度原则：保证成本管理的适度性，避免成本管理过度。
四、项目运营成本管理的政策和措施项目运营成本管理的政策和措施是实现成本管理目标和原则的具体手段和工具，包括合理分配资源、降低成本、提高效益、提高管理质量、提高项目竞争力等方面，具体包括：1. 建立良好的成本控制体系：建立完善的成本控制体系，包括成本核算、成本预算、成本控制等方面，确保成本的透明度和可控性；2. 降低制度成本：通过优化管理流程、提高管理效率、降低管理成本，实现运营成本的最小化；3. 提高资源利用率：通过合理配置资源，提高资源利用率，降低资源消耗，降低运营成本；4. 提高质量管理水平：通过加强质量管理，提高管理质量，降低运营成本；5. 降低能源消耗：通过节能减排、提高能源利用率，降低能源消耗，降低运营成本；6. 降低人力成本：通过提高管理效率、加强培训、提高员工绩效，降低人力成本；7. 提高技术创新能力：通过加强技术创新，提高运营效率，降低运营成本；8. 提高项目竞争力：通过降低成本、提高效益、提高管理质量等方面，提高项目的竞争力。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度工程项目成本管理是指在工程建设或运营中，对工程项目成本进行预算、控制、核算和分析的过程。
成本管理的目的是实现工程项目的经济效益最大化，包括节省成本，提高工程效率，提高经济回报等。
工程项目成本管理制度是实现成本管理目标的重要手段，下面将具体介绍其内容。
一、成本预算制度1.确定成本管理责任在每个工程项目中，应明确成本管理责任人，在项目管理机构中设立成本预算管理岗位，负责制定工程项目预算和成本管理制度的执行，并汇报给项目经理和董事会。
2.制定预算执行改变流程在制定工程项目预算时，应考虑到市场变化和客户需求变化等因素，因此应制定预算的执行改变流程，以保证预算执行的灵活性和实效性。
3.确定预算编制标准应参考过去同类工程预算经验，结合市场价格、材料供应等情况进行编制，只有通过比较之前的成本预算，才能打造出可供推广的标准预算。
4.预算审核制度预算审核以严格的质量要求进行。
预算审核人员应仔细审核各科目的金额、数量、单价、理论依据，审核人员应及时反馈审核结果并要求预算制订人员修改。
5.制定预算执行计划制定预算执行计划，包括计划执行时间表、责任分工和检查评估程序等，旨在推进预算执行过程的合理性、合规性、合理性，确保工程项目实现投资预期收益。
二、成本控制制度1.工程项目成本控制岗位的设立应在每个工程项目中设立成本控制岗位，负责对工程项目的成本进度控制，确保工程项目在计划范围内，正确发现成本控制问题。
2.提出成本控制方案应依据成本预算，结合工程进度安排，制定成本控制方案，明确控制方式、控制程序，确立控制目标。
3.纤细成本控制范围，减小成本控制风险选择成本控制范围和主要强项、相对弱项、成本敏感点等，把风险减小到可控的范围内，加强成本管理中的风险预防和监测意识。
4.控制文化建设对工程管理人员进行节约意识和成本控制意识的培训，构建普遍节约、节能、环保的工程文化，推动企业持续发展。
三、成本核算制度1.从一开始就建立完善的成本核算制度，严格按照规定程序进行核算。
项目建设成本管理方案
项目建设成本管理方案一、项目成本管理的重要性。
咱都知道项目建设就像盖房子，每一块砖、每一袋水泥那可都是钱呐。
成本管理要是没搞好，那就跟没头的苍蝇似的，钱“哗哗”地流出去，到最后项目还可能搞砸了。
所以啊，咱得把成本管理当成项目的“理财小管家”，让每一分钱都花得明明白白的。
二、成本管理目标。
咱这个项目的成本管理目标呢，就像减肥一样，要把成本控制在一个合理的范围之内。
比如说，我们预估这个项目总共要花100万，那咱们就得想尽办法让它别超过这个数，最好还能省点，就像买东西砍价一样，能少花一点是一点。
同时呢，还得保证项目的质量和进度不受影响，不能为了省钱把项目搞成“豆腐渣工程”或者拖拖拉拉干不完。
三、成本估算。
1. 详细分解项目任务。
这就好比我们要做一顿大餐，得先知道要做哪些菜。
咱们把项目建设这个大工程拆分成一个个小任务，像打地基、砌墙、盖屋顶这些。
然后呢，根据以往的经验或者市场行情，估算每个小任务大概要花多少钱。
比如说打地基，我们打听了一下，类似规模的项目打地基大概要花20万，那咱就先把这个数记下来。
2. 考虑风险因素。
做项目就像走在路上，说不定什么时候就会冒出个小石子把你绊倒。
所以在估算成本的时候，咱们得把可能遇到的风险考虑进去。
比如说天气不好可能会耽误工期，工人突然生病请假啥的，这些都会增加成本。
咱们就额外留出10%的预算作为风险储备金，要是没遇到这些倒霉事，这钱最后还能省下来呢。
四、成本预算。
1. 制定预算计划。
把估算出来的每个小任务的成本汇总起来，再加上风险储备金，就形成了我们的成本预算。
这个预算计划就像我们的花钱地图，每个阶段该花多少钱都清清楚楚地写在上面。
比如说，项目前期筹备阶段预算5万，建设阶段80万，最后的收尾和验收阶段15万。
2. 预算分配到各个部门或责任人。
就像家里发零花钱一样，咱们得把预算分到每个负责具体工作的部门或者人头上。
这样大家就都知道自己能花多少钱，超支了可是要挨批评的哦。
比如施工队负责建设阶段的80万，采购部门负责前期筹备和建设过程中的材料采购，预算是30万。
项目成本管理工作流程
项目成本管理工作流程项目成本管理是确保项目符合预算的关键因素，它是通过合理地规划、监控和控制项目成本来实现的。
本文将介绍项目成本管理的工作流程。
第一步：规划成本管理规划成本管理是项目成本管理的第一步骤，其目的是确定项目成本的估计方法、成本控制的方法及其时间表。
这一阶段的活动包括：1.1 定义成本管理策略：项目团队需要制定一个成本管理策略，确定如何实现成本约束，如何评估成本效益以及如何规划和控制项目成本。
1.2 识别项目成本：项目团队需要确定项目所有成本，包括直接成本（如材料、人工）和间接成本（如运输、保险）。
1.3 制定项目预算：制定项目预算需要预估每个活动、任务或阶段的成本，并累计为整个项目的预算。
第二步：估算成本估算成本是根据项目预算进行计算，并预估各种成本来源，以确定项目成本。
此阶段的活动包括：2.1 识别活动成本：项目团队需要识别所有活动的成本，这些活动应该是项目中需要完成的所有工作。
2.2 估计成本：在识别了每个活动的成本后，项目团队需要实施一种估算成本的方法，如专家判断、历史表现以及对相关方案的建模。
2.3 开发成本基准：成本基准是在项目执行期间为跟踪和测量项目实际成本和绩效而制定的一个指导方针。
第三步：确定项目预算在进行成本估算后，项目团队需要确定项目预算。
项目预算是指按照项目进度表、合同要求和其他制约因素，对通过其他工作的成本、可变成本和其他成本等的总和所做的预算。
这个预算将用于控制项目成本和度量项目绩效。
第四步：控制成本成本控制是在项目执行期间实施的，旨在确保实际成本与预算相符。
此阶段的活动包括以下内容：4.1 监测成本：项目团队需要定期监测实际成本，并记录成本变化。
4.2 预测成本：通过对实际成本和剩余工作量的估计，预测项目的最终成本和完成日期。
4.3 调整成本基准：随着项目的进展，情况可能会发生变化，因此，可能需要调整成本基准以反映新的情况。
4.4 管理变更：当发生更改时，需要进行一系列管理计划的变更。
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项目成本管理程序１、１项目成本管理运行程序２、２项目成本管理责任保证体系３、３成本管理职责４、４成本管理基础工作５、５成本管理工作的考核收到标书－投标决策前工作１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合 同评审程序文件６“合同评审”。
公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。
２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟定投标方案，投标报价。
３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字 要求投标部： １、逐步建立与完善材料价格信息库。
２、按工程分项计算工程量，(表格标准化） ３、建立投标报价数据库。
要求合约部： １、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。
２、逐步建立与完善社会成本资料库。
要求财务部： 逐步建立与完善企业专业成本资料库 要求人事部：密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的 投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。
中标后准备工作 如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。
项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。
１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料（含成本分析）移交合约部。
２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。
（即项目产值效益率） ３、工程部提出项目合同工期内的定员人数４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步意见。
５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、工程协力公司、项目经理参加共同研究确定项目分包方式及期间费用等。
６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合 同交底。
投标、工程、质保、技术发展、资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参加，主管生产副总经理主持会议。
１、项目成本管理运行程序编制项目预算造成本 １、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定； ２、签订分包合同1).签约原则： a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认；b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项 目经理参与；d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安 全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标 准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。
分项工程分包标底要小于预算制造成本价。
发 标 由合约部编制合约标底合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。
开 标 由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。
分 析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与 分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯议 标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。
评 审 合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。
3).签约 在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报期间成本分析与考核１、项目预算制造成本实施计划 总额要小于预算制造成本总 额。
２、实施计划要分阶段执行以便 于期间控制。
３、项目对工程材料、预制品、 半成品等计划要严格审查、把 关。
１、合约部、财务部：审核项 目制造成本实施计划期 实施阶段控制１、项目进行成本核算与分析并写 阶段实施计划： 分包成本 直接费成本 间接费成本期间预算制造成本： 分包成本 直接成本 间接费成本期间实际成本： 分包成本 直接费成本 间接费成本１、经理部要按照《工程项目管理手 册》之规定建立各种台帐基础资 料，从开工到竣工做详细的记 载。
２、成本对比：1)期间实际成本与阶段实施计划 2)期间实际成本与预算制造成本１、财务部根据项目制造成本实施计 划设置成本核算单元对应核算。
２、物资公司1)与分供方签订的购货合同复制 件交项目。
2)分承包方领用各种材料拨料单 据交项目认可签证。
３、合约部：1)负责期间预算制造成本的调整 （由于设计修改，洽商、施工组 织设计方案的修改、工程索赔引 起费用的升降）。
2)审定项目期间预算制造成本.编制项目预算制造成本 实施计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。
３、公司资金部负责复核与审 查项目经理部收回的各种款项。
４、公司审计室进行期间成本 审计。
竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。
项目竣工解体前审计竣工清算项目配合公司审计室负责，并提出审计报告 (竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。
项目竣工兑现奖励项目按《项目管理责任目标考核与奖惩办法》之规定向公司有关责任部门提供以下资料： １、工程质量目标实现情况。
２、工期目标实现情况。
３、成本效益实现情况。
公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。
详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部１.２、项目成本管理责任保证体系公司总经济师公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。
公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。
物资公司对所采购材料比质比价。
项目策划经理１、监督项目成本管理工作责任措 施是否真正到位。
２、定期向总经济师汇报项目成本 计划执行情况。
３、协助项目做好成本管理工作项 目 经 理是项目成本管理及经营效益第一责任者项目合同经理 现场经理项目总（主任）工程师主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好１、是项目成本直接责任者２、指导与检查各部门及施工现场各类管理人员做好成本管理工作。
项目区域责任工程师是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者１.３成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。
１.３.１公司总部：１.３.１.１总经济师1)对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。
2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。
从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。
3)经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。
１.３.１.２项目策划经理：1)对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作；2)监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况；3)协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题；4)定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况；１.３.１.３公司总部职能部门1)投标部a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。
b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料；c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；2)、合约部a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见；b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用；c、负责编制项目预算制造成本；d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制；e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整）f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定；i 、对分承包方结算的审批；j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率）L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料；n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；p、协助项目经理部对业主进行索赔。
３）财务部a、参与核定项目预算制造成本；b、参与分包合同的审定；c、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定；d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算；e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督；f、对违反成本开支范围的费用有否决权；g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；h、负责组织项目竣工清算工作;i、负责项目成本考核；J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。
４）工程技术部a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；b、审批项目按公司ＣＩ战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划；c、监督项目工期执行情况；d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。
５）质保部a、监督项目质量目标与计划的执行；b、对项目无效质量成本进行统计与分析。
６）资产部：a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备）b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。
７）资金部：a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。