生产运作管理第6章 生产计划
生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产与运作管理制度
生产与运作管理制度第一章总则第一条目的与依据为确保企业的正常生产与运作，提高生产效率，保障产品质量和安全，订立本制度。
本制度依据国家相关法律法规、企业规章制度和管理制度的要求编制。
第二条适用范围本制度适用于企业的生产与运作管理，包含生产计划订立、生产流程管理、设备维护与管理、品质管理等方面。
第三条重要职责1.生产与运作管理负责人负责全面组织、协调和监督企业的生产与运作工作。
2.生产与运作管理部门负责订立具体的管理制度和操作规范，并监督实施。
第二章生产计划订立第四条订立生产计划的依据1.市场需求及销售猜测；2.公司的生产本领和资源情况；3.历史生产数据和统计分析；4.其他相关因素。
第五条生产计划编制流程1.收集市场需求和销售猜测信息；2.分析资源情况和生产本领；3.订立生产计划草案；4.上报生产计划草案，并征求各部门看法；5.经过调整和优化，最终确定生产计划；6.下发生产计划，并进行跟踪与执行。
第六条生产计划的要求1.生产计划要合理布置生产数量、时间和次序；2.生产计划要充分考虑市场需求和产品质量要求；3.生产计划要满足企业的资源情况和生产本领。
第三章生产流程管理第七条生产准备工作1.生产准备包含设备准备、物料准备、人员准备等；2.生产准备工作要提前进行，确保生产能够按计划顺利进行。
第八条生产过程掌控1.生产过程应依照标准操作规程进行；2.监测生产过程中的关键参数，并及时调整；3.对于异常情况要及时处理，确保生产正常进行。
第九条现场管理和安全掌控1.生产现场要乾净有序，确保操作安全；2.对生产中可能存在的不安全要进行评估，并采取相应的安全措施；3.生产人员要接受安全培训，严格遵守安全规定。
第四章设备维护与管理第十条设备维护制度1.建立设备维护计划，定期对设备进行巡检和保养；2.对设备进行定期维护保养，确保设备的正常运行；3.建立设备维护和修理记录，及时处理设备故障。
第十一条设备管理1.确定设备使用和管理责任人；2.建立设备档案，记录设备的基本信息和维护情况；3.进行设备管理的数据统计和分析，优化设备使用效率。
生产运作管理
生产运作管理熟悉内容（选择、判断、简答、综合）第一章企业运作管理概述a.生产运作的基本概念生产运作的内涵:把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴“生产运作”一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。
制造性生产的类型：1、按产品特征划分（18）2、按需求特征划分（21）与生产计划挂钩3、按工艺特性分（24）服务性生产的类型1、按是否提供有形产品分2、按与顾客接触程度分：（27）3、按生产运作系统的特性分：联系与区别1）产品物质形态不同2）资本的密集程度不同3）顾客参与程度不同4）企业辐射范围不同5）绩效的评估方法不同b.生产运作管理生产运作管理的概念狭义：对生产运作系统运行的管理。
广义：对生产运作系统设计、组织和运行的管理。
生产运作管理的任务1、生产系统设计选址与设施布置产品和服务设计生产流程选择生产能力规划设备与设施布置岗位与工作设计2、生产系统运行管理需求分析与预测生产计划库存控制物料需求计划生产作业计划现场管理项目管理质量管理设备运行与维护第二章生产运作战略企业战略的层次按照组织层次可以分为3种层次战略公司战略（Corporate strategy）经营战略（Business strategy）职能战略（Functional strategy）生产运作战略的概念为了谋求企业和事业部的竞争优势，利用生产运作资源所制定的各项生产决策和计划。
生产运作战略的范畴基于成本竞争基于质量竞争基于时间竞争基于柔性竞争基于服务竞争第三章产品开发与流程选择新产品开发的生命周期引入期（（市场需求不明朗）、成长期（需求增长快，生产扩大）、成熟期（销售和利润达到最高水平）、衰退期并行工程的概念及与串行工程的比较（10）生产流程的种类按产品进行的生产流程：按产品/服务形成过程的要求组织设备，形成流水般的连续过程，又称为流水线（Flow Line）。
这种形式适用于大量大批生产类型。
优缺点：13按加工路线进行的生产流程：面对多品种产品或服务，只能将完成相同工艺的设备组织到一起。
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
生产运作管理(08级)6
$0
$23000
$0
$ 7000
$ 34000 $ 160000
总成本$172800
8/25/2018 青岛大学工商管理系 42
8/25/2018
青岛大学工商管理系
37
5、生产任务与流动资金占用平衡 财务部门：现金预算或根据周转率进行预 测。
某品种占用流动资金=（该产品主要原材料平 均占用资金天数+生产周期+成品库存天数+平 均收款期）×平均日产量×在制品平均单价
6、生产任务与目标利润平衡 财务部门：预计损益表 R目标=PQ-（a+bQ）
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青岛大学工商管理系
22
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青岛大学工商管理系
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24
（3）根据市场需求确定产量 ①供大于求时，以销定产，公式为 计划期产量=计划期销量+计划期期末 库存-计划期期初库存 ②供小于求时，满负荷生产。 （4）线性规划法优化 P182-185
1600
2月 3 4
1600
3月 6
2400
5
7
8
2400
9
10 11 12
3200 3200
…
…
D型
R型 月 产 量
1500
1500
1500
1500
2250
2250
2250
2250
3000
3000
3000
3000
…
400
400
600
600
800
800
…
10000
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生产运作管理重点
第1章：生产与运作管理概述1•生产系统由输入、处理、输出三个环节构成。
2•生产要素包括：劳动者、劳动工具与劳动对象。
3•按照产品特征分类划分的生产类型及其特征。
4. 生产管理的目标（1）灵活 （2）高效 第2章：生产运作战略1•生产系统要素调整战略：产品开发战略、生产类型选择战略、生产能力战略。
生产能力战略：能力构建、能力调整、能力柔性。
2•生产运作战略实施中的内部、外部因素分析（SWOT 优势-劣势-机会-威胁）。
四种战略模式： （1） 优势-机会战略模式（SO ）。
即发挥企业内部的优势而利用企业外部的机会。
（2） 弱点-机会战略模式（WO ）。
即利用外部机会弥补内部条件的不足。
（3） 优势-威胁战略模式（ST ）。
即利用本企业的优势，回避或减轻外部威胁的影响。
（4）弱点-威胁战略模式（WT ）。
即减少内部弱点的同时回避外部威胁的预防性战略。
第4章：设施选址与布置（重点章节）1•选址的评价方法量-本-利分析法、综合因素评分法、 运输模型法、重心法、引力模型。
2•重心法（P52-53）公式及例题3. 设施布置的方法--关联分析法（P54）关联分析法的步骤是：（1 ）划分设施关联的等级与原因； （2） 用图或表来表示设施之间的关联关系；（3） 按照关系紧密程度高的相邻布置的原则进行初步布置; （4）根据面积和其他的因素调整布置结构。
4•名词解释： 节拍是生产线上连续生产两个相同制品的时间间隔。
5•计算节拍（P59例题）.计划期有效工作时间人 八计划朗丙计划帀邑T如果在计算节拍时考虑废品率，则计划期产量应该这样计算： 计划期产量=计划产量/（ 1-废品率）稈 护 稈 化 调虞化 菊种«力程駅准性率本孫崩批能化卅标无牧应 船产产产动动作产产件 产斗T.T.自育工卞生举啰件0 朵低屁很单悴K 址笊岛U髙名牡股以履阀芳寻甌宅救一-牲一一中中低«髙匝鬲商m 少丸圉很简很低咆低代号 关系密切程度 A 绝对1E 要 E 特別重耍 T 亶要 0 一般 U 不重耍 X 不宜靠近（3）准时 （4）低耗6•计算最小工作地数目Ti----为第i个工序的单件工作时间。
生产与运作管理 生产作业排序 资料
2020/7/12
一、作业排序的概念 作业排序就是确定工件在设备上的加工顺序，
使预定的目标得以实现的过程。 二、作业排序的目标
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运输时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件最少
4、重复上述过程（步骤2和3），直到所有的人员需求得到 满足。
【例6-4】邮局一周内每天的员工需求如表6-1所示 。工会要求每名员工连续工作五天，然后连续休 息两天。试制定排班计划。
表6-1 一周内每天的员工需求量
日期 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
员工 3
6
5
6
5
5
5
需求
量
解： 表6-2 每周员工安排表（循环排序法）
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仪器
工序1 工序2
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
仪器 工序1 工序2
•
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解： Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
原则： 1.找min，前道工序--最前
后道工序--最后 2.若多个min,任选。
2020/7/12
以上这些规则各有其特点，不同的规则适用于不同的 目标。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而减少在制品数量；EDD规则可使工件的 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟的工件数最少等。
2020/7/12
FCFS、SPT、EDD优先规则的应用
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第三节 主生产计划
综合生产计划、总进度计划于主生产计 划的关系
主生产计划的编制
一、综合生产计划、总进度计划于主 生产计划的关系
综合生产计划的结果是形成企业各产品系列的 生产时间安排。
分解综合计划的结果是生成总进度计划 （master schedule）（也称为时间进度总表）
主生产计划（master production schedule， MPS）是根据总进度计划的需求量与时间的要 求，为具体各项产品的生产数量与时间做安排
二、主生产计划的编制
（一）主生产计划的计划对象
（二）主生产计划的输入数据
期初存货，即上一期的实际存货持有量； 计划期内的各期预测需求； 顾客订单，即已经承诺给顾客的产品或服务
数量。
（三）主生产计划的编制步骤
1.计算计划持有存货 本期计划持有存货=上周存货−max（本期预测
需求量，本期顾客订单量） 2.确定各期主生产计划的产量和时间 本期计划持有存货=本期MPS量+上周存货−max
3. 充满期。在此阶段预测需求已经被订单完全占 用了（替代了），不能再接受新的订单，但现 有的订单可以做出修改。
4. 开放期。在此阶段，可以承诺新的订单。
产品质量 企业在计划期内产品质量应当达到的标准，反映了 指标 企业生产的产品能够满足用户使用要求的程度，也 反映了企业的生产技术水平和组织管理水平
产品产量 企业在计划期内出产的符合质量标准的产品数量， 指标 通常采用实物单位或假定实物单位计量，是企业进 行产、供、销平衡，计算实物劳动生产率，计算产 值、原材式计划模式
综合生产计划涉及的相关成本 ➢ 基本生产成本 ➢ 与生产率变化相关的成本 ➢ 转包成本 ➢ 库存成本 ➢ 延期交货成本
三种基本的计划思路
➢需求追逐策略 ➢劳动力稳定策略 ➢生产均衡策略
生产能力选择策略
• 改变库存水平 • 通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量 • 通过超时或减时工作来改变产出率 • 转包 • 使用非全日制雇员
产值 指标
含义
续前表
商品 产值
企业在计划期内出产的可供销售的产品或劳务价 值，一般按现行价格计算，是编制成本计划、销 售计划和利润计划的重要依据
总产值 以货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总 量，反映一定时期企业总的生产规模和水平，可 用于计算企业生产发展速度及劳动生产率
净产值 企业在计划期内新创造的价值，是企业对GDP的 贡献，一般按现行价格计算
第六章 生 产 计 划
第一节 需 求 预 测 第二节 综合生产计划 第三节 主生产计划
需求预测与生产运作计划系统的关系
预测方法分类
二、定性预测方法（略）
➢了解每种方法的适用情况 ➢了解每种方法的优点 ➢了解每种方法的局限性
三、定量预测方法
1．移动平均法
n
Ft (
Ai ) / n
it n
a y bx
n
四、预测误差的评价
预测模型最好的是无偏模型，即应用该模型时，
正、负误差出现的概率大致相等。
平均绝对偏差
n
Ai Fi
MAD i1 n
第二节 综合生产计划
综合生产计划的指标
生产计划 指标
含义
产品品种 企业在计划期内生产的产品品名和品种数，反映企 指标 业在产品品种方面满足市场和消费者需要的程度
需求选择策略
• 影响需求 • 延迟交货 • 不同季节的产品或服务混合生产
三、综合生产计划的编制
制订综合生产计划的步骤
四、服务业中的综合运作计划
➢ 纯服务不能使用改变库存的策略 ➢ 服务需求难以预计 ➢ 服务业的服务能力难以评估 ➢ 服务业的劳动力柔性比制造业大，一个
人往往能够从事多种多样的服务
（本期预测需求量，本期顾客订单量） 3.确定可承诺存货量（未授权的）
见例6.6
（四）保持主生产计划的相对稳定性
1. 冻结期。在此阶段订单（需求）不可以再改变 ，因为关键零部件已经订购、生产并开始安装 了。
2. 稳固期。在此阶段零部件还没有进入装配阶段 ，订单可以在特殊情况下进行更改，但是更改 必须取得高层经理的批准。
2、指数平滑法 Ft= Ft-1+α（At-1−Ft-1）
3．时间序列分解模型
（1）利用长期趋势模型求得长期趋势估计值； （2）假设乘法模型是适用的，将长期趋势估计值与相应的季
节系数的相乘就得到预测值。
4．因果模型（一元线性回归预测法）
yc=a+bx
bn( n( xy)x2)(( x)(x )2 y)