华为营销团队激励体系

由在公司所占的 产权决定
职位
网络型
和长期结果挂钩绩效 股份。
行为 极强的个人影响力；知识产权奖
较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才
市场
根据项目管理角
色和类型决定-职
位
职位
时效型
根据项目变量和 绩效 里程碑计划而差
异非常大的报酬
行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争
速率稳定的独裁主义类型
保障因素 激励因素 发展因素
工资
责任
岗位或角色的 贡献度
任职状况 （素质）
达到高绩效的 关健行为
绩效 KPIs+目标
奖金
KPIs+目标
股票
岗位或角色的 达到高绩效的
贡献度
关健行为
持续性绩效贡 献
任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本 行为准则、敬业、团队）
（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献
❖ 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 ❖ 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量
（五）薪酬制度的宗旨：
对外公平 对内公平 员工公平
劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策
工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策
增进工作效益 与效率
（六）薪酬模式：
（二）影响报酬制度激励效果的因素：
❖ 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； ❖ 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； ❖ 个人必须感到自己有能力产生这种行为； ❖ 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； ❖ 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。
（三）评价与分配的关系
虽然是短短的一句话，但它包括深刻的内涵，有人在评价诺贝尔经济奖金获得者卢卡 斯的合理预期理论时讲过“道理很简单，却改变了经济世界”，这句话同样适用于这 20个字。
（一）工作文化特征
工作文化与回报设计
等级差别细小， 根据实际工作情 况评价
基于职位的薪酬 市场
职位
功能型
基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合
从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值，古典学派把价值创造要 素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到后来的价值三要素论，即资本、 土地、劳动共同创造价值。李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。其后，法国的 萨伊又加了“企业家”这个要素。
华为《基本法》比较全面、科学地回答了高新技术企业的价值创造问题：“劳动、知 识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。（第十五条）
行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力
基于角色族的灵活的薪酬范围 市场
宽带，基于由职位 和素质标准综合决 定的两个或两个以 上技术步骤
职位
流程型
基于行为标准和 绩效 团队目标综合考
虑的不同的奖金
行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队
合作，事业发展
由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场
2、特点：
面向结果的：从外部看－－必须有输出结果
从内部看－－必须有应负责任
动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。
3、区别：
目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。
职位分析模型
应负职责
部门
应负 职责
职位 目的
…
流程
…
岗位
任职要求
知识
经验
任职
技能
资格
素质
组织战略
组织结构
职能分解
积极作用 Ⅲ
内部员工股计划使员工可以分享公司未来的增长，同时 又有效地节省公司当前的现金支出，在一定程度上解决 了华为发展中的资金来源问题
市场部职位体系 市场部关键职位评估
四职位分析与职位评估
1、定义：
职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。
职位设置
职位说明书的内容
基础信息
职位目的 职位范围
应负责任
素质/技能要求
组织结构
衡量指标
职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
200008 版
职位名称： 所属大部门： 职位类型： 拟订人签字：
工作地点： 所属最小部门： 职位等级： 审 核：
上级部门主管审批： 生效日期 ：
评审代表签字：
虚拟股票 期权和虚 拟受限股
计划
现在
华为对关键人才的激励
华为内部员工股计划的内容
授予对象
全体员工
授予时机
年度绩效考核后，第二年的7～8月
授予数量
当年净资产的增量；任职职位、任职能力和绩效表现
购买价格
1元/股
股票来源 权利义务
每年净资产的增量
权利：1、股票分红权，2、离开公司时按1元/股的退 股权；义务：1、保密条款，2、竞业条款，3、 缴纳认购资金（可无息贷款）。
华为营销团队激励体系
早期 ：成长期，小步快跑式的激励； 公司和员工的利益捆绑，普惠式的员工内部股； 华为的福利制度（养老退休金）； 华为的奖金特色； 华为的虚拟股票期权； 华为的易岗易薪制
企业创造价值的要素到底是什么？
关于价值创造，一直是一个颇有争议的问题，价值学说构成了经济学的发展主线，也 是划分经济学派的分水岭。可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济 学面临着的一个重大的课题 。
工资标准
A
绩
B
效
A
C
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管
B
理
C
工资中间线
0
Ⅰ ⅡⅢ Ⅳ Ⅴ Ⅵ
职位族级
（七）工资框架：
等级
VII VI V IV III II I
C区 最小值 最大值
B区
A区
最小值 最大值 最小值 最大值
框架
华为对关键人才的激励
华为的长期激励计划概述 华为公司的长期激励计划
1990
内部员工 股计划
2001 2002
积极作用 Ⅰ
内部员工股计划极大地调动了华为广大员工的积极性， 吸引、留住了一大批优秀人才，建立了一支高素质的敬 业的员工队伍，从94年开始，华为每年的销售额几乎以 翻番的速度增长，而员工也 从内部员工股计划中获得了极为丰厚的回报。
积极作用Ⅱ
内部员工股计划将员工和华为的利益捆绑在一起，增 强了员工对华为的归属感、长远发展的关切度和管理 的参与度，形成了具有竞争和激励效应 的科学的分配制度。
华为对关键人才的激励
华为内部员工股计划实施的背景
实行员工内部 持股没有法律 法规可循，摸 着石头过河
华为是知识员工密集 的高科技企业，人才 对企业发展生死攸关
通讯设备行业是 资本密集型行业 ，华为作为民营 企业是“弱势群 体”，融资非常 困难
华为对关键人才的激励 华为内部员工股计划发挥的积极作用