第12章跨国公司人力资源管理

第12 章跨国公司人力资源管理

学习目标

通过本章的学习，在了解跨国公司人员配置的特征的基础上，掌握跨国公司员工培训与开发的内容和方法；掌握跨国公司员工绩效评估和薪酬支付的方法；了解跨国公司劳资关系的特点。

随着世界经济全球化脚步的加快，越来越多的企业把大量的人力资源带到另一个国度，跨国人力资源的流动越来越频繁和猛烈。这使得在复杂多变的国际经营环境中始终保持自己的优势变得难上加难。据一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关，足见寻求并培养人力资源在企业实施国际化乃至全球化战略中的重要性。

跨国公司力资源管理与国内人力资源管理的关键差别在于要在不同国家经营，因而要雇用不同国籍的员工。长久以来，特定的管理理念和技术在国内应用成功，但在国际的环境中却常常遇到挫折。而人们对此还未因此足够的重视。虽说随着全球化的发展，现在国内的人力资源管理开始面对越来越多的多元化背景的劳动力，这对于跨国人力资源管理实务水平的提高有一定的益处，但这决不意味着在单一国度里的多样化管理可以简单地移植到跨国度的环境中。跨国公司的人力资源管理的内容要复杂丰富得多。本章将从跨国公司的人力资源配

置、甄选、培训、报酬以及劳资关系五个方面进行探讨。

12.1 跨国公司人员配置

12.1.1 跨国公司雇员的类型

跨国公司的人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。跨国公司是在全球背景下管理雇员，所以要区分与跨国公司人力资源管理相关的三种类型的国家。母国(Pare nt country)是指公司总部所在的国家，

比如，美国是通用汽车公司的母国；东道国( Host country)是指在海外建立子公司或分公司的国家，英国是通用汽车公司的一个东道国，因为通用汽车公司在那里设立了工厂；第三国( Third country )是指前两种以外的劳动力或资金的来源国，即除了母国和东道国之外的其他国家，跨国公司可能已经在这个国家落了户，也有可能没有在该国落户。

相应的雇员也有很大差别。有外派雇员和本土雇员之分。本土雇员是指东道国员工

(host-country nationals，HCN s),即在东道国出生和居住的雇员。外派雇员( Expatriate)指被位于某一国境内的某公司派遣到另外一个国家去管理企业的人。外派雇员有母国雇员和第

三国雇员。母国雇员(parent-country nationals，PCN s)，是在母国出生和居住的雇员；第三国雇员(third-country nationals , TCN s),是在母国和东道国以外的其他国家和居住的那些雇员，比如IBM 派遣新加坡籍员工到IBM 在日本的公司工作，他就是一位第三国雇员。

12.1.2 影响跨国公司人员配置的因素

1) 影响跨国公司人员的配置的决定性因素---- 企业的国际化阶段

国外学者就这一问题作了大量的研究。90 年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上，Adler & Ghadar (1990)提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段一一全球经营

阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人

力资源管理有着不同程度的影响。

在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式：

(1)母国化。这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。以美国公司

为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总会计师。特别是在

企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。

(2)本土化。这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。

(3)全球化。人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。

这一模式的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源

和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化，人才

资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。

一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化经营

的阶段I和阶段II，一般采取的是母国化模式；阶段川，即多数跨国公司目前所处的阶段，一般采取当地化模式；而阶段"则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人员。

不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其优缺点。见表12-1。在不同的阶段

跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当时国际经营背景下化解其缺点，同时又充分体现

其优势的。

2) 影响跨国公司人员配置的其他因素

(1)全球观念和跨文化视野

(2)跨国企业自身因素

(3)配偶因素

(4)国家文化因素①艰苦国家②各国政府都希望本国人员得到就业机会③。

12.1.3目前跨国公司人员配置的特征

目前绝大多数的跨国企业都处于第川阶段，即多国经营阶段。在此阶段中，不论是从长

期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也

和东道国的市场环境及政治氛围有关。从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公

司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。

表12-1不同阶段人员配置模式的优劣势分析

缺:跨国公司无法对分支机构经营进行有效很难适应外国语言和东道国社会、经济、东道国对来自特定国家的人员

占八、的控制；政治文化和法律环境，失败率高；具有敏感性

可能存在对母国和公司的“双重忠诚”而选拔、招聘和维持外派人员成本太高：外阻碍了东道国人员提升到高层

造成潜在的冲突；派人员的高福利社会给东道国人员带来位置和承担更大的责任

经营方法上有不同的理念，不同的价值观不公平感；

以及其他文化上的差异；东道国坚持经营本土化。要求提拔本地人

无法使得母国人员获得国际任职经验和员到高层位置；

跨文化管理经验面临严重的家庭调整问题，特别是外派人员

配偶的就业问题

1）从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异。

美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使

用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美

日两个极端之间。

美国公司国外分支机构的绝大多数高层主管职位都是由东道国人员担任，在所考察的44家企业中，高层管理人员本土化比例超过一半的企业达到33家，只有1家公司在高层主

管职位上没有雇用东道国人员。而在所考察的19家日本跨国公司中，有15家公司（比例高

达78.9% ）在高层主管位置根本没有聘用任何东道国人员。相对而言，欧洲跨国公司国外机构高层管理人员的本土化比例虽然不如美国跨国公司，但显著高于日本公司。

2）从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在发展中国家和地区的分部。

从表12-2可以看出，在斯堪的纳维亚地区

（包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家）、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机

构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。其中，斯堪的纳维亚地区东道

国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达85.4%;西欧次之，为67.3% ;而非洲、远

东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5%, 39.8%和33.3%。东欧地区的本土化比例则出

人意料的高，达到61.5%。研究还表明，跨国公司设在亚洲的分支机构雇佣母国人员的比例最高，设在拉丁美洲和南美洲国家的分支机构其次，而设在欧洲和美国的分支机构在高层位

置上雇用的母国人员相对较少。

3）从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。

目前世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。现在世界上处在第川阶段，即国际阶段的跨国公司和日常生活最为接近。此时跨国公司在跨

国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。由于跨国公司在不少国家均有分支机构，因而其经

营重点必然存在地区的分类，从而体现出多国国内战略，奉行这种战略的行业包括饮料、餐

饮业、服装、食品和造纸等。这些行业中的跨国公司更倾向于聘请本土人员进行管理。而对

于一些处于第W阶段，即全球阶段的跨国公司来讲，其经营的重点是在全球范围内寻求成本

减少的最佳点，把全球作为一个统一的大市场看待，在节点的安排下寻找最佳生产、销售点，

从而使整个行业获得最大经济利润。处于此阶段的行业一般有飞机制造业、化工、计算机、家用电器和汽车制造

业等，其经理人员日益呈多国籍趋势。

表12-2按东道国分类的跨国公司国外分支机构人员配置情况

西欧 1 35166.733.3

东欧8160.539.5

加拿大9458.541.5

澳大利亚/新西兰13558.541.5

拉美地区25449.250.8

非洲5341.558.5

远东51539.860.2

中东4233.366.7

总计268959.240.8

大部分全球阶段的行业，如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本上

化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。金融业管理人员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重

要性则促使跨国公司在广告代理、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。

4）从人员配置的层次上看，跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职能部门职位的人员配置本土化程度不同。

一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位

上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或

仅使用少量外派人员。同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同。根据Harzing（2001）

年对2689家跨国公司人员本土化问题的考察数据，总经理职位由东道国人员担任的比例为

59. 2%,本土化程度最低。而在级别相同的职位中，东道国人员担任财务总监的比例为

82. 8%,担任营销总监的比例为89. 9%,担任人力总监的比例最高，达到97. 8%。人事

职能是本土化程度最高的职能，因为人事工作需要遵守当地的雇用法律和规章制度，并且还

要适应雇员的不同文化背景。营销职能也是以当地市场为导向的。相对于前两种职能，有关

当地情况和偏好的知识对财务职能而言重要性是最低的，而且，许多跨国公司认为就外派人

员的控制功能而言，财务总监和总经理所起的作用是同等重要的，所以财务总监的本土化比

例相对较低。

12.1.4在华跨国公司人员配置的特征

1998年，国内学者许罗丹教授等对具有代表性的地区一一广东省内的外商直接投资企业进行了一次较大规模的调查，调查内容涉及技术、管理、筹供、本土化等方面，并最终获得415家企业的有效数据，其中281家是港、澳、台投资企业（下称华资企业），45家是欧盟企业，36家是日资企业，53家是美资企业。根据这项调查，我们可以总结出在华跨国公司人员配置的几个显著特征：

1）外派人员在外商投资企业总体雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，其中美资企业甚至出现了外派人员绝对数量的减少。

2) 中方职员担任中高级管理职位的比例相对于企业建立初期有所提高，但目前该比例仍然偏低。

3) 专业技术人员本土化比例相对于企业建立初期都明显提高，其中美资企业甚至出现了外派技术人员绝对数量的减少。

第四，日资在华企业严重依赖母国人员进行经营管理，美资企业则比较多地依赖第三国人员，第三国人员在外派人员中所占比重甚至超过了母国外派人员，而欧盟企业中第三国人员在外派人员中所占比重则居于美资和日资企业之间。

12.2 跨国公司人员的培训与开发

随着经济发展全球化的趋势，国际型企业经营规模日益扩大，跨国经营面临着与国内经营极不同的环境，因而给管理带来了许多独特的问题，也给海外管理人员这种特殊的身份提出了许多新的要求，其中最根本的就是要求管理人员扮演一个多元文化的角色，他们需要在不同的文化背景和环境下，指导和协调企业的经营管理活动。

在中国，随着改革开放的深入，越来越多的企业已经跨出国门，走向世界，目前已在

100 多个国家和地区兴办各类海外企业近5000 家。中国的跨国企业已经认识到培养国际经营人才的重要性，也十分重视外派人员的素质和能力以及文化意识课程的培训。跨国企业人员的素质，特别是管理人员的素质是国际企业经营活动在国际竞争中获胜的重要因素。唯有对其进行严格的培训和开发，才能使他们适应比国内更为复杂和多变的国际环境，胜任新的工作。

一般来说，跨国公司在选拔海外管理人员时有三种策略：在整个企业中任用最适当的人选担任与其相匹配的职位而不考虑其国籍，即管理人员国际化策略；雇佣海外子公司所在国人员管理当地子公司，即管理人员当地化策略；在世界各地子公司的重要的管理职位都由母国人员担任，即管理人员母国化策略。仅从表面上比较，管理人员国际化政策由于体现了" 唯才是用" 的管理理念，似乎是三种政策中最为有效合理的一个，但在绝大多数跨国公司中，由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素，使得在目前采用这种政策的公司非常之少。

12.2.1 外派人员(Expatriate) 培训

不论是母国人员还是其他国人员，大多数外派人员都是从跨国公司现有的人员中挑选出来，当然也有少数是从外部雇用来的。为了卓有成效地开展工作，进行一些跨文化准备 (Cross-culture preparation )是十分重要的。跨文化准备是指将去国外工作的雇员及其家庭进行教育培训。

为了实现有效的海外任职，外派人员需要具备以下的一些素质：

1) 能胜任专业工作。

2) 能在东道国进行口头交流和非口头交流。

3) 有较强的环境适应能力，有一定的容忍度，对文化差异较为敏感。

4) 有取得成功的动力，能接受在他国工作的挑战，并愿意学习东道国的文化、语言、风俗习惯。

5) 有家庭的支持。

有研究表明，美国公司的的外派失败率要高于日本和欧洲，因外派失败而给美国公司所造成的损失多达20 亿美元。究其原因主要是公司过分强调开发雇员的工作技能，而忽视了让雇员做好跨文化工作的准备。海外人员的配偶和家庭对东道国文化的适应程度对雇员能否完成工作起着关键性作用。

海外任职培训主要有哪些方面的内容呢？ 1）准备出发阶段。

在准备出发阶段，外派人员需要接受语言培训和东道国文化习俗的入职前培训， 这种培

训计划还应包括其家庭长远。他们需要了解未来居住地的住所、学校、娱乐、购物、保健设 施等情

况，还需要同其上司讨论海外任职如何与其职业生涯发展相适应， 以及在回国后希望

获得何种职位。

目前许多大型跨国公司还采用课堂教育、 环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式

进对外派人员进行系统的文化敏感性培训。 提高员工文化敏感性的培训，

一方面能使员工对

自己的文化属性和环境做到自觉和自知；

另一方面，这种培训还能提高管理人员对异国文化

在知识和情感上的反映能力。文化敏感性培训有两个主要内容： 一是系统培训有关母国文化

背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点； 二是培训外派管理人员对东道国文化特征的

理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。

研究表明，与东道国的差异程度、同东道国居民和国民的接触水平对新工作和工作 环境的熟悉程度都影响着跨文化培训方法的强度。培训方法与培训强度的关系如下图所示。

高 低

图12-1培训方法和培训强度的关系

资料来源：Based on M.Mendenhall 、E -Dunbar 和 G ?oddou 的文章,“ Expatriate Selection , Training , and Career-Pathing : A Review and Critique. ” 干刊登于 Human Resoure Management,P.331~345, 1997 年第 26 期。

2） 在职阶段。在职阶段指通过正式项目或导师辅导来对东道国的风俗、文化进行继续 深入学习，也可以专门聘请一位东道国雇员帮助外派人员了解陌生的工作环境和社区。

3） 遣返阶段。遣返（Repatriation ）指让外派人员为回国做准备。由于出国以来经历了 很大的变化，因此当外派人员及其家庭回国时，可能会感到十分紧张，

焦虑不安。通过为他

们提供简讯和社区报纸， 并保证其在国外时能收到来自国内的私人信件和工作信件， 来消除

这种不安。在国外时，雇员及其家庭往往能享受佣人的服侍、大型豪华轿车、私立学校、俱 乐部等待

遇。而在回国后要适应较低的生活水准。

因此在外派人员回国之前， 应先确定其薪

资和其他福利。再有，由于许多外派人员回到国内后担任的职务在责任、挑战性、 地位等方

面都不如其再海外的职位， 成为其想离开公司的重要原因。 因此，在雇员离开国内之前就应

同公司进行职业规划讨论，以让其了解回国后所拥有的职位。

培训 强度

12.2.2东道国人员培训

越来越多的跨国公司已意识到人才本地化对于在异国投资取得成功的重要性。三洋电机有限公司是日本在广东蛇口的独资公司，董事长新保克司认为，人才是企业发展的活力之源，而外商到中国投资办企业，管理人才本地化是成功的大前提。依靠中国员工实行本地化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。

外资企业在培训上不惜重金，福特公司每年花费巨资用于培训和发展其全球员工。企业的目标是每年为每个员工提供至少40 个小时的培训。。三洋中国有限公司本地员工约4500 人，其中，高中层经营管理干部104 人，基层督导301 人，为了加快对高级人才本地化进程，公司每年都要选派厂长级、主任级干部去日本三洋研修中心接受培训。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996 年就投入9 亿美元的培训经费。同样，摩托罗拉公司也非常强调培训，要求每个员工年均至少培训40 个小时。摩托罗拉大学在全世界有14 个培训授课中心，各业务单位另有培训部门。摩托罗拉公司先在北京、后在天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。目前，摩托罗拉大学已培养出了100 多名代替外籍主管的国内高级管理人才。爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。另外，一些跨国公司还积极与国内高校合作，共同建立培训基地，仅清华大学就有跨国公司培训中心14 个，而IBM 则与我国20 多所大学有合作。

如果跨国公司投入巨额资金用于培训当地员工，自然会增加劳动力成本，有人将这一矛盾称为“为获取低廉的劳动力所付的代价” 。而且这些受过良好培训的员工会成为该公司国外和当地的竞争对手，它们只要提供更高的薪水便能诱使这些受过培训的员工跳槽。如果受过培训的东道国人员被成功地“挖走”，那么或许从这种培训中获益的是它的竞争对手，而自己从人力资源投资中所获回报却很少。但是事实上，这些成本也可能会被其他一些无形的因素所抵消。例如，在有些合资企业中，培训项目在东道国人员看来是跨国公司对外国员工的工作激励。这样，向所在国人员提供培训可能有利于留住那些有能力的所在国人员，从而

弥补了跨国公司所投入的培训成本。

跨国公司应该将对所在国人员的培训项目委托给当地的子公司。培训项目在某种程度上也应是本地化的。但是，有很多跨国公司是公司总部设计和执行激励培训方案，而国外的子公司只是复制而已。那些以培训员工的某些技能或工作实践作为重要战略而进行技术培训的跨国公司的做法大体如此。日本的跨国公司如尼桑和本田就相当成功地对它们在美国、英国以及欧洲的子公司的人员进行了大量的培训。由此看来，跨国公司培训项目的当地化应成为未来要重点解决的问题。

12．2．3 开发国际员工队伍和跨国团队

很久以来，国外任职一直被看成是驻外人员管理技能的开发和组织发展的重要方法。事实上，建立真正的全球企业需要有一支由母国人员、东道国人员和第三国人员组成的遍布世界各地的跨国经理队伍。

为开发这样一支队伍，很多跨国公司意识到它们需要向各种不同层次的经理（不论国籍）提供国际经验，而不是只提供给一小部分母国的骨干。开发更多具有国际经验的人员的方法是几个月到几年不等的短期开发任职。然而，有些非常成功的跨国公司，如瑞典-瑞士大集团ABB ，实行的则是开发一小部分跨国经理骨干的方法，而不是使每一个人都国际化。

目际工作轮换是开发跨国团队和跨国管理人员的好办法。它可以通过由母国人员、第三国人员和东道国人员参加的在母国、地区中心或两方举行的普通培训和开发项目而得到支持。密歇根大学提供的全球领导课程就是外部提供培训课程的一个例子。在大约五个星期的期间内，来自美国、日本和欧洲的经理人通过行为学习来掌握全球企业管理技能。为了建立跨文化团队，这一项目利用讨论和演讲、冒险活动训练以及野外旅行等方式对经理们进行培训，如到巴西、中国和印度等国家寻找商业机会。全球领导课程的目的是使学员具有全球思维的能力。这些项目计划的成功有赖于参加者